文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我經常收到這樣的問題：

能不能介紹一些比較新穎的思維分析工具或者模型？現在有新的一些創新工具了嗎？好像學習了這些工具，也不好運用到工作中去？

每每這個時候，我想起17年看到這篇文章「提升思維力的秘訣：絕不做工具的奴隸」

文中提到下面這本書。

這本書叫《二分心智的崩塌：人類意識的起源》。作者叫Julian Jaynes，是70年代美國非常著名的一位心理學家。

他在書中指出，直到西元前2000年人類都是處於「無意識」狀態。他們的大腦心智只有簡單的二元維度：用來說話，以及用來聆聽和遵循。處於二分心智狀態下的人類，對自己做的事情與當下的行為，並沒有一個思考的過程，他的所作所為是「非意識」 的，大部分都是出於本能。比如原始人發現生肉太腥，而用火烤過的肉更好吃。他們不會去思考為什麼會這樣，而是把這當作「神的指示」。神在冥冥之中告訴他們，火烤過的肉好吃，他們以後只會去尋找更多被火烤過的肉。直到隨著周圍環境的變遷以及語言的發展，人類誕生了兩項非常重要的能力：類比和聯想。

比如當一個人偶然發現除了用火去烤肉，用火去烤蔬菜的味道也不錯時，他就拿著火把去烤其他的食物。這個就是類比，用已知的解決方法去嘗試解決新的問題。

而當這個人發現原來用火去烤其他的食物都很好吃的時候，他開始思考火是怎麼來的，於是他回想起第一次撿起火把時的情形。這個就是聯想，通過一件事物回想起與之相關的其他事物。

隨著時間的推移，人類的這兩項能力不斷進化，並在周遭環境的變化下孕育出各種複雜的科學學科，直到今天。而幾乎所有的思維工具，都是基於這兩項人類最基本的能力而演變出來。我們每一個人都擁有這兩項能力，卻忽視了對它們的運用。讓人不禁感歎，成也工具，敗也工具。

類比和聯想讓人們發明了各種各樣的思維工具。誠然這些工具幫助了我們思考，卻也限制了我們思考。

因為我們面對任何一個新事物，都會從已知的經驗裏尋找熟悉的參考系來理解。這是思維慣性，也是思維工具誕生的雛形。因為工具，就是在大量的觀察和經驗基礎上，總結出來的一套規則。

但這裏有一個很重要的問題，就是時間。即文中開頭提到的那個問題，隨著時間的推移，事物的發展規律發生了變化，或者工具適用的領域發生了改變，過去的工具已經無法適應新的形勢，才會導致人們覺得以前的工具「過時」了。

比如經典的牛頓力學三大定律，就是典型的通過觀察 ，推理，演繹論證，最後得出結論。但它只適用在經典力學領域，隨著時間的推移人們發現當物體的速度接近光速的時候，這套定律就不適用了。

這個時候很多人陷入了一個誤區，大家紛紛去尋找新的工具，然而在我看來，這時並不應該繼續往前冒進，尋找新的工具。而是應該往後退，回到最基本的元認知能力：類比和聯想。

運用這兩項能力，去開發新的思維工具。

愛因斯坦就是在發現牛頓經典力學定律無法適應光速粒子的運動後，從哲學書籍中得到靈感，用類比的方法嘗試將「相對性」的概念嫁接到微觀物理世界，最後發展出了聞名世界的相對論。

再舉個例子，市場行銷學中經典的4P理論，現在很少有品牌在運用。大多數人都覺得這是「過時」的理論，適應不了現在互聯網快速的發展。但真的是這樣嗎？

比如我們拿共用單車為例。4P 的模型套用在這個互聯網產品身上，可以如下來看：

P(Product 產品）：自行車上的獨特賣點有哪些？

P(Price 價格)：每次使用自行車時的定價為多少？

P(Place 管道）：消費者從哪里獲得自行車的使用服務？

P(Promotion 市場宣傳）：品牌的主要市場宣傳行為有哪些？

如果按照4P 理論，影響共用單車市場需求的關鍵因素就是以上4個。但這些還不夠，因為4P 理論的原型是基於一次性購買的產品而言（即消費者買回家，交易就結束）。可共用單車是一種「租賃」產品，消費者並沒有「擁有權」，而只有「使用權」。同時這種「租賃」又跟傳統意義上需要固定門店提供「租賃」服務的產品不同，共用單車並沒有「租賃經銷商」這個角色的存在。理論上消費者可以在大街上任何地方找到共用單車直接掃碼使用。所以在基於原來4P 模型的基礎上，我們可以做如下修改：

1. Place 管道這一部分，我們沒有第三方經銷管道存在，能夠停放自行車的公共區域都是我們的「管道」；
2. 增加新的變數因素：日周轉率，即平均一輛自行車在一天裏會經由幾位用戶使用。對於租賃型產品而言，周轉率比產品鋪設的數量規模更加重要。周轉率越高，盈利能力越強。

以上兩點，就是發現4P 理論無法適應共用單車的商業模型後，運用類比和聯想（通過類比找到相似的房屋租賃行業裏的周轉率概念，通過聯想找到影響周轉率的因素，比如不同停放點間的距離，人流，高峰時間等），從而開發出新的思維模型。

所以創新工具不在多，而在把一些經典的創新工具內化為自己的思維模式，運用類比和聯想，再去做加工處理，開發出新的一套思維模型，當然這樣的功力非一日之功，因此，這也是臨時抱佛腳的學習創新工具，無法落地的原因。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新消費的核心驅動力是創新。新消費深刻重構了人、貨、場，驅動了前所未有的商業數位化變革。這樣的變革，發掘了商業新人口，創造了商業新供給，帶來了商業新行為。

雙11就是最好的例子。雙11為什麼有這麼多企業願意全身心參與？是因為大家看到了市場，看到了機會，看到了消費的力量。這是雙11往後走必須要做到的，創新是關鍵字，你能感覺到商業力量在這個時刻凝聚起來，5億消費者和超過20萬品牌、數百萬商家和全社會的共振，形成了強勁的新消費浪潮。

北京大學光華管理學院院長劉俏教授說「中國擁有全世界最大的中等收入群體，5億消費者參與雙11這個數字意味著，可能在21世紀第一個50年，中國是世界最大的消費市場。從20萬個品牌參與雙11 ，這個數字本身給了政策制定者、企業家以及市場信心。」

阿裏巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇表示，中國的消費信心一直客觀存在，雙11只是一個窗口，讓這種信心更具象。

消費已經連續5年成為中國經濟增長的第一動力。天貓雙11再創紀錄的成交總額，正是中國消費潛力穩健增長的證明。實際上，新消費帶來的內需潛力釋放才剛剛開始。

商家求變，製造業創新

雙11不斷刷新紀錄的數字正是中國新消費的脈搏。這背後的實質，是商家求變的力量，也是中國製造業創新的力量。

299個品牌邁入單日成交超1億的「億元俱樂部」，「十億俱樂部」數量翻倍，一大批淘寶天貓上原生的互聯網品牌刷新成交紀錄，以天貓雙11為契機，羅曼小果刷等一大批代工廠成功轉型為品牌企業……

一連串創紀錄的數字背後，是來自世界各地的品牌以及產業鏈上下游的物流、供應鏈、生產製造、客戶服務等商業參與者的社會化協作。張勇說，通過社會化合作，消費者新需求能夠被更加精准地捕捉，從而幫助品牌商、生產商更好地創造新供給，這樣的供需匹配，不斷產生新消費增量。

新品戰略打開了觀察新消費與新供給的一個重要斷面—只有通過持續創新的供給策略，才能夠滿足消費者多元化的新需求，從而釋放新消費潛力。

實際上，今年天貓雙11已經取代耶誕節，成為品牌最重視的新品首發節點。超過50%的美妝大牌打破慣例，把一年中最受關注的聖誕禮盒，提前到天貓雙11發佈。包括蘭蔻、SK-II、紀梵希、資生堂在內的215個大牌，還為天貓雙11專門定制了241款專屬商品。雙11當天，天貓共賣出2.1億件新品，成交超過406億。

一大批國貨品牌也搭乘上了數位化轉型的快車道。今年天貓雙11，「億元俱樂部」中的國貨品牌占比超六成，達到173個。從中華老字型大小回力、雲南白藥，到老牌國貨小天鵝、李寧等，都煥發青春，背後皆是創新的力量。

新消費場景也為品牌商家求新求變拓展了新空間。雙11全天，直播帶來的成交近200億。1167家天貓旗艦店2.0核心試點商家進店消費者同比去年增長超過50%。

創新離不開技術的力量

「新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有的消費的數位化，而是真正帶來了新的消費增量。」2684億背後是阿裏巴巴數字經濟體合力創造性滿足消費者的需求，而背後是萬千企業的增長。

張勇說，自己每年雙11最關注的是「技術的峰值」 。今年天貓雙11，阿裏雲支持的訂單創建峰值達到54.4萬筆/秒，「這相當於消費者坐滿6個鳥巢，在同一秒鐘在網上下單，錢不能算錯，庫存不能算錯，這是雙11從十一年前的一個網站活動到消費者節日的基礎，甚至今天變成全球商業的奧林匹克，變成全社會的經濟現象，這背後是技術創新的力量。」

文章來自阿裏研究院

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

開發一款產品容易，但想要開發一款成功的產品卻很難，很多產品在推出一開始就已經註定失敗。

如何才能在通往成功的道路上少走彎路？我們可以先從如何失敗談起。通過不斷的總結和複盤，來儘量的提高效率，哪怕是失敗，也儘量以盡可能小的代價在盡可能短的時間來驗證失敗。

成功的路徑各不相同，失敗的原因大體一致。希望命中本周推薦文章所提及的7項原因任意之一的朋友，再次思考，調整固有的思維，再次問問自己怎樣才能開發出一款成功的產品？

001 幻想一個巨大的市場空間

很多產品在立項之初，都會冠以各種各樣類似的說辭來說服公司，甚至自己去相信我們面對的是一個機會而不是一個風險，同時配以貌似準確無誤的市場規模評估、競爭對手分析等定量分析結論，然後就轟轟烈烈的開始了大躍進活動，全部資源調動起來，發起一個一個攻堅戰役，充滿了人傻錢多的豪氣和天降大任於斯的幻覺。結果往往都是「出師未捷，產品先死」，但是死的卻不明不白，感歎自己運氣太差，未能成為風口上的豬。

002 避實就虛，空談戰略

既然我們面對的是一個巨大的潛在市場，那麼我們需要立馬開動，在並未獲得成功之前，每個季度耗費大量的人力、物力討論、修正產品發展方向，制定產品戰略，就好像我們定好了戰略，一步一步執行下去就會必然成功一樣，整個團隊充滿了不切實際的幻想和雞湯滿天飛的豪言壯語。為了滿足戰略需要，團隊規模迅速擴大，大有一舉殲滅競爭對手的雄心壯志，這種將一條路走到黑的勇氣，也著實令人佩服。

003 閉門造車

戰略已經確定，後面強調的就是團隊執行力。產品、設計、工程緊密配合，封閉開發幾個月，大家一起忙並快樂著，幻想著產品上市後，坐等分錢的喜悅。在強調用戶體驗的今天，自然也不能忽略產品的用戶體驗，優化交互、關注細節。

產品團隊充分發揮自己處女座的特點，死扣每一個細節，產品邏輯環環相扣，功能從大到小，滿足用戶 360°全面需求，設計團隊發揮自己的像素眼，將用戶體驗提升到了一個近乎完美的高度，工程團隊充分考慮了千萬用戶量級的技術需求，實現了高可用、高穩定的全新架構，並突破了一項項技術難點，甚至申請了多項技術專利。大家都沉浸在一個充實和封閉的虛像中，在自己創造的小生態空間中，不斷的自己給自己提需求，卻離真正的用戶越來越遠。

004 經驗主義

產品團隊往往在思維慣性的作用下，常常總是根據過往經驗，認為自己應該這樣。所以為了儘快獲得成功，我們需要參考甚至照搬過去的經驗，參考自己、參考競爭對手，是很多產品團隊打造產品的手段之一，經驗固然重要，但是因此忽略甚至無視其他方面的影響就有點剛愎自用了。尤其是遇到問題的時候，第一反應是在經驗庫中搜索解決方案，而不是先理性地判斷事發原因。

005 幻想彎道超車

如果你是一個市場的追隨者，肯定幻想著有一天能夠彎道超車，成為市場的領頭羊。此時，整個團隊會變得異常浮躁，在產品基礎功能並未打磨完善的時候，頻頻出偏門，試圖亂拳打死老師傅，給豬插上飛翔的翅膀，並美其名曰創新。團隊陷入瘋狂的求新求異模式中，各種反人類的設計頻出，產品也變得異常臃腫，而團隊卻樂此不疲，覺得彎道超車的機會近在眼前，投入大量的市場資源推廣一個未經驗證和測試的「點子」，全員陷入一股莫名的狂歡之中。

006 形式化複盤

在經歷了前面的種種之後，產品往往會遇到市場的第一次負面回饋，而團隊大部分情況下都會進行一次所謂的複盤活動。總結一下過去，再次暢想一次未來，但是複盤的結果往往還是站在自身主觀的視角來剖析問題，意識不到也許整個團隊沒有在用正確的方法做事，甚至是沒有在用正確的方法做正確的事，最終會議又在一次口號或者戰役部署結束，接下來又回到過去的模式，迴圈反復，直到徹底失敗。

007 不重視數據

造成產品失敗的原因很多，但是最重要或者是最致命的因素就是不重視數據。無數據意識、無數據人才、無數據工具，在這種「三無」狀態下，團隊很難衡量產品的當前狀況是什麼並作出及時調整，在缺乏數據佐證的條件下做決策，依靠個人主觀的意識或局部的客戶需求來定義整個市場或者產品才是失敗的根源。

文章來源：Analysys易觀「如何打造一款失敗的產品？| 創業失敗7宗罪」

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業世界的「叢林法則」每天都在上演。我們看到了，規模龐大如「大象」般的巨頭企業的隕落，也看到了行動靈活像「猴子」般迅速躥起的初創企業。

在「你死我活」的拼殺中，大象（大企業）可以輕易踩死猴子（初創企業）；但猴子也可以騷擾大象，讓它遭受挫折，以小勝大，以弱勝強。

這個法則就是著名的「猴子-大象」法則。這條企業經營法則，是由全球知名商業戰略諮詢機構，波士頓諮詢公司(BCG)的創始人亨德森提出的。

今天推薦中外管理雜誌的這篇文章給大家，希望大公司應警惕「猴子」，別總耽於「基業長青」的幻想；小公司的突破，也很可能導致大公司的覆滅。另一方面，被大企業擠壓的小企業，生存舉步維艱。要從弱者變為強者，需要的是生存與發展同時兼顧。

如何成為商業市場的佼佼者，下面給出幾點建議：

小公司應做到持續性的生命力

不管經濟週期如何輪回、市場環境有多惡劣、競爭對手如何打壓，沒有撐到最後，屬於小企業的歷史，就無法續寫。

小公司應具備破格性的創新力

蘋果電腦發明人史蒂夫·沃茲尼亞克說過：創新，從來都是小公司來顛覆的。

可以說，他們都遵循了同樣的理念——與其更好，不如不同。憑藉破格性的創新力，以差異化運營，搶佔市場先機。

畢竟，在已經相對成熟的市場環境中耕耘，一是要面對大企業擠壓生存空間，二是從產業生命週期理論來看，未來也只有下坡路可走。

《創新者的囧境》者克裏斯坦森曾說，顛覆創新往往誕生於小公司，並且，這種顛覆帶來的改變不是行業內部競爭改變市場份額，而是像福特汽車取代馬車，智能手機取代諾基亞，數字成像取代交卷行業一樣。

大公司不應停留在優秀的誘惑中

阿裏巴巴集團前總參謀長曾鳴曾在一篇文章中，講到「優秀」與「卓越」的區別，並提到了要警惕「停留在優秀的誘惑」。

「在創業的過程中，很多公司容易滑入優秀的‘陷阱’中，去實現那些清晰目標，獲得成就的快感，然而在這些成功中投入努力、獲得認可，你可能離一家卓越的公司越來越遠。追求卓越充滿了挫敗，但這個過程本身就會讓你和企業無法替代。」

很多優秀的大公司，他們有良好的經營實力，也有管理完善的團隊，網羅了天下的精英人才，可最終在時代轉身到來之際，他們告別了自己曾創下的輝煌。

可以說，無論一個人或一家企業現在有多渺小，若想成為一個厲害的人或者一家厲害的公司，那麼卓越比優秀更重要。且這個的標準，應該來自於他自己，而不受他人所左右。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業如何創新？尤其是互聯網時代下的新型商業創新模式，如共用、新零售都帶了企業的商機，但是伴隨著風口，又有很多企業就這樣「死在了沙灘上」，風口過後，大家都不免思考：補貼、燒錢是不是我們談新型商業模式創新所必然付出的代價。

這不禁讓我想到一家正在燒錢中，卻逐步在爭議中脫穎而出的一家企業，瑞幸咖啡。論速度，它是中國生成速度最快的獨角獸。論估值，一年不到完成兩輪融資，估值22億美元，備受資本追捧。

瑞幸咖啡的成績，不是單純燒錢燒出來的那麼簡單。實事求是地講：可以黑瑞幸，但也別錯過瑞幸咖啡的商業創新。

在人人都是產品經理的一文中，介紹到了2種商業創新方法，值得我們思考。也許創新的確需要付出大量的資金，但是，如果沒有具備這樣的商業創新特性。請儘快收手！

流量池思維

流量池思維不同於流量思維。流量思維指獲取流量，實現流量變現；流量池思維是要獲取流量，通過流量的存續運營，再獲得更多的流量。

所以流量思維和流量池思維最大的區別就是流量獲取之後的後續行為，後

者更強調如何用一批用戶找到更多新的用戶。

——楊飛《流量池》

楊飛作為瑞幸咖啡的CMO，也就是瑞幸咖啡行銷戰略的操盤手，他在18年初出版了一本《流量池》，在這本書中楊飛通過詳細的案例為大家講解了很多行銷知識：

1.初創企業如何快速建立品牌，如何打廣告，如何做到品效合一。

2.如何用最低成本實現行銷裂變，讓老用戶幫你持續帶新用戶。

3.熱鬧的微信行銷，怎麼做才能真正帶來實效。

4.事件行銷，如何才能讓流量瞬間爆發並存儲轉化，而不是一夜曇花。

5.如何做好落地頁，讓落地頁成為高轉化的第一生產力。

6.數字廣告投放如何才能避開作弊陷阱，讓你少花冤枉錢。

7.跨界流量合作靠不靠譜，怎麼做到既雙贏又有效。

尤其值得介紹的是瑞幸的裂變行銷。裂變行銷以傳統的終端促銷的加強為基礎，整合了關係行銷，資料庫行銷和會務行銷等新型行銷方式的方法和理念。這種裂變模式其核心內容是：市場開始不要全面攤開，急速發展，而要精耕細作，全力以赴進行單點突破。

1.AARRR：從拉新到裂變

AARRR是近幾年興起的增長駭客中提到的App運營增長模型。AARRR分別是指：獲取用戶（acquisition）、提高活躍度（activation）、提高留存率（retention）、收入獲取變現（revenue）、自傳播（refer）。

可以看出，在AARRR模型中，獲取用戶就是流量入口，提高活躍度就是驚喜時刻，提高留存率就是產品價值，收入獲取變現是單位價值，而自傳播就是放大傳播效應。

2.獲取用戶——拉新裂變

luckin coffee雖然是一杯典型的網路新零售咖啡（App下單，可自提可外賣，高品質咖啡），但由於獲客第一步是App下載，推廣難度還是不小的。你想想：誰會為了喝一杯咖啡，願意下一個10多兆的App？

相比於傳統廣告的品牌曝光、飽和式投放、內容行銷、公關事件等手段，瑞幸咖啡作為一種典型的社交飲品，將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發老用戶分享好友拉新，這是它最核心的獲客手段。

而瑞幸咖啡的拉新做了兩點：

第一，強調分享。即必須通過老用戶的分享行為帶來新用戶。這樣成本最低、獲客最廣；

第二點，後付獎勵。將原來事前拉新獲客的廣告費用，分解成老用戶推薦的獎勵費用與新用

戶註冊的獎勵費用，即：廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶註冊獎勵。

3.提高活躍度——微信裂變

裂變紅包屬於群體性裂變形式，很常見，操作也很簡單。用戶在結束一次消費行為之後，收到的紅包可以分享給好友。這個紅包可以被多次分享，也可以自己領取。

4.當流量遇到了流量——跨界行銷

「流量互洗」是企業在多輪行銷活動後，已經很難進行流量拓展和深度發掘的情況下，依照品牌實際需求，將雙方企業自身流量互換，實現雙方平臺價值利用最大化。

瑞幸咖啡將這種裂變紅包與IP碰撞，搞出來一個IP裂變，發紅包的不再是普通人，而變成了戰鬥天實阿麗塔，耶誕節出來搗蛋的女巫等，通過粉絲效應或是節日效應，讓裂變效果大大增加。而線下的馬拉松+luckin coffee、北京車展+luckin coffee、騰訊+luckin coffee等的跨界也是這樣的。

5.為產品注入自發傳播的基因——自傳播

自傳播這一環節在社交網路興起的當下至關重要。如果用戶覺得好玩兒、有趣，或者有利益驅動，就會自發性地將產品社交媒體中。然後，通過老用戶找新用戶，產品獲得更大的擴散。自傳播也就是產品的流量裂變。

6.展望未來

我們知道想要不通過大力補貼就能留住客戶，首先是你的產品是高質量的，能夠滿足甚至超過用戶的期待值，同時也需要不斷的去創新，確保不斷的給與用戶滿足感。

所以在2019年初，瑞幸咖啡發起了【luckin首席尋味官】的招募，也說明了瑞幸咖啡對於研發產品的重視，想要不斷的給用戶提供驚喜，甚至是帶出爆款。對於新零售，不管行銷玩的再好，最終想要長期生存下去，還是得靠過硬的產品！

因此，商業創新在各種細微的方面已經改變，如果你只是覺得燒錢就能解決這些問題，就大錯特錯了。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

宏碁Acer公司的創辦人施振榮早年提出微笑曲線理論，說明微笑曲線兩端的研發設計及品牌銷售其價值相對於微笑曲線中間的製造為大。這也讓很多製造代工業感到很委屈，其實整個微笑曲線的各部份都是一門專業，只要發揮到極致都可以創造巨大的商業價值，也缺一不可。就像美國總統川普為何要求製造業重返美國？他要「美國第一」就要發展製造業，因為過往的研究結果顯示1個製造業工作機會可以創造2.5個就業機會，而1個服務業工作機會只能創造1個就業機會。所以從宏觀到微觀來看發展製造業、製造創新都是非常關鍵的。

現在中美貿易大戰還在進行中，其中美國對於中國製造業的「模仿(抄襲)創新」不滿也是很重要的原因之一。與你分享年前看到網路上一篇作者林雪萍寫的「灰度創新：中國製造最大的秘密」，文中就點出「沒有製造，創新大河就會乾涸」，這就好比半導體業的台積電晶圓代工制程創新，對於全球IC設計業蓬勃發展的重大貢獻一樣。

我上個月底在中科院對約170人的研發團隊講設計思考課程，談到設計創新時要以使用者為中心，且要考量到可製造性設計(DFX)。製造與創新的關係，是近幾年美國智庫和學術界最為關心的話題。製造過程中，包含著創新的蜂蜜，看上去已經成為共識。川普政府不遺餘力地要把製造業拉回到美國，除了增加就業之外，背後還站著一個堅實的理論支架，那就是：沒有製造，創新大河就會乾涸。

然而，在中國產業政策、智慧財產權和創新源泉等備受各種質疑的背後，中國製造對創新所作出的貢獻，卻被抹殺了。在全球化分工的格局中，製造，似乎只是創新鏈條上一個最低端的配角。中國製造，也不例外。真的是這樣嗎？

過時的曲線
人們喜歡記住簡單的內容。製造業最為廣泛的經濟學曲線，莫不過於「微笑曲線」。這個簡單的曲線，生動地描述了「研發、製造和市場行銷」這三者的關係。而在相當長的時間內，「中國製造」一直被定位在這個底部環節。這是一個沒有含金量的地段，是一個與「低成本」相匹配的低端區。

按照這樣一個曲線，製造就是「小弟」，設計就是「大哥」。小弟不過是聽從大哥差遣的。微笑曲線所隱含的一句最重要的潛臺詞是，「加工和組裝，與創新無緣」。

然而，這正是對製造創新的一個最大的誤解。即使在製造業強國，製造裝配也從來不是低價值、少創新的代名詞。日本在全球獨居特色的「母工廠體制」，就是堅持「研發在本土、最先進的工廠也留在本土」，形成「研發-製造」相互哺育的策略。「母工廠」是日本在應對全球化分工時代，強化「製造優勢」的重要載體。儘管日本製造企業在中國、東南亞等地不斷投資建廠，但「母工廠」仍然是日本企業全球佈局的核心節點，在技術和產品研發方面具有主導權，如從基礎研究到產品核心技術。變更頻繁的產品放在「母工廠」實現多品種、小批量生產；而設計變更較少的產品，則放在海外進行少品種大批量生產。日本的母工廠，包含了豐富的製造創新。那麼二者是不是能夠分離呢？

中國製造的崛起，是「國外設計、中國製造」全球化分工的一種全新的成就。它意外地表明瞭「上游研發和製造創新」，並不需要同處一地，不需要比鄰而居，而是「全球化分工，天涯若比鄰」。而中國製造了如此多的物品，背後怎麼能沒有自己的創新？

很多人在強調中國製造發展的時候，都會談到「人口紅利」。好像低成本的勞動力，是中國製造崛起的最重要因素。或許它曾起到重要的作用，但這已經不是中國製造的內在機制。對比一下中國東部和西部，很容易發現：即使西部的勞動力成本，比沿海地帶要低許多，但重要的製造業仍然把守在沿海區域。顯然，製造業的創新能力與高素質的人才，才是決定製造業遷徙的根本要素。

全球板塊化分工，並不少見。東亞四小龍崛起，都有發達製造國家外溢的結果，但沒有一個地區呈現了中國製造如此豐富多彩的生態。中國製造能夠崛起，是因為在製造的過程中，形成了大量的中國式創新。然而奇怪的是，這一點並沒有得到普遍的認知。而廣為流傳的微笑曲線，加劇了全世界對中國製造的偏見。製造不是研發的墊腳石。撤掉墊腳石，上面的研發也就沒命了。

灰度創新
製造強國的工業擁有強大的源頭創新能力。這是工業化時間很短的中國製造界，最為豔羨的地方。

然而，中國製造業也走出了一條獨特的創新路線。在研發與製造的過程中，有一個結合部。這正是中國「製造創新」最大的秘密。這個公共交集，正是「灰度創新」。

中國的逆向工程，一向被詬病，被作為中國製造缺乏自主開發能力的一個幾乎貶義的用語。其實這是對複雜製造背後充滿了各種創新的漠視，它忽視了「灰度創新」的能力。相對於令人尖叫的「黑科技」而言，這是一種「灰科技」。可惜這種價值，都被源頭創新的光芒所掩蓋了。

蘋果製造，是否真的可以離開中國？其實這也要看富士康(鴻海)的臉色。富士康打造了全球最大的快速反應工廠，這種動輒以上億件的大批量生產，已經進入「超大規模」，可以看成是極端製造的範疇。它對供應鏈的整合，是普通大批量生產廠商所無法企及和想像的。富士康的精密製造，在專業領域，達到了獨步武林的高度。最值得稱道的是「富士康一把刀」。手機背殼的加工，必須使用專用的小刀具。富士康每年刀具消耗大約為200萬件。這樣一個巨大量級，而且是專用刀具，即使是頂級的刀具廠商也往往無法勝任。日本最負盛名的住友重工，也望塵莫及。富士康曾經想把部分刀具外包給住友重工，後者沒敢接。因為它的月產量只能達到2萬把。誰會懷疑日本精密加工的能力？但是「超大規模的製造」，卻必須靠「灰度創新」來實現。蘋果的研發創新能力自然是首屈一指，但如果沒有富士康的精密製造，蘋果的產能問題，將會形成一個巨大的缺憾。誰也離不開誰。

這就是「研發與製造」中間部位的灰度創新。這是中國製造獨特的工程魅力。那些一味看輕製造環節的角度，缺乏了對這種灰度創新的尊重。

規模、速度和成本，是制約製造的關鍵因素。而中國製造在許多場合，同時克服了這三種困難。

中國的太陽能和風能產業，在歐美都備受反傾銷、反補貼的攻擊。新能源產業被認為是政府補貼的最典型產業。然而，實際上有兩個事實值得關注：第一個是美政府對太陽能產業也有著大量的支持，包括能源部的陽光照耀計畫，給太陽能PV製造商130億美元的貸款擔保等諸多政策。但是，美國太陽能產業仍然沒有發展起來。2002年成立的太陽能奈米材料InnovaLight公司，儘管受益於美國能源部和國家可再生能源實驗室NERL的大力支持，但是它還是無法規模化生產，外部投資者同樣疑慮重重。幾乎快破產之際，是河北晶澳太陽能公司接受了它的授權技術。晶澳的投資風險不可謂不小，但正是中國製造商的放手一搏，和大規模工藝轉化的製造能力，將二者的優勢成功地結合在一起。

InnovaLight的矽墨水技術，成功地轉化成太陽能電池。可以說，晶澳製造，救了美國創新公司一命，也挽救了美國能源部前期大量的投資。2011年InnovaLight被杜邦收購，成為杜邦的新亮點。

研發上的源頭創新，並沒有自動解決製造的難題。中國工程師發揮了巨大的創新能力，為「研發-製造」的連接和結合，奉獻了一種前所未有的「灰度創新」。而且，既然是結合部，它也是一個雙向交流學習的過程。研發設計創新，也從這種製造創新，獲得了反覆運算和規模化的經驗。而微笑曲線，顯然抹殺了「灰度創新」的貢獻。

「微笑曲線」走向「兔耳朵曲線」
研發與製造之間的灰度創新，其實是一種「工程化」的能力。中國工程師靠著直覺、膽大和反覆運算，「以速度換深度」的衝擊力，為中國製造贏得了上游的尊重。

灰度創新，還有一個重要的戰場，就是「製造與市場」的結合部分。這是「商業模式」的發展。這得益於中國本身就是一個廣泛的用戶市場。

濰柴是一個高度國際化的公司，在過去十年大手筆地並購了法國博杜安發動機、義大利豪華遊艇法拉帝，重組德國凱傲集團及林德液壓、德馬泰克物流等國際強勢品牌。在2017年2200億元的收入中，40%來自海外。儘管有著國際化的技術背景，但真正讓濰柴柴油機在國內獲得用戶好評的，卻是它傾聽用戶之聲而帶來的。

在逆向工程思維中，如何把國外發動機學的更像，就是極致的目標。隨著更多地關注使用者的心聲，濰柴發現一個巨大的市場空隙：如何適應中國多層市場的複雜性，大江南北，氣候、交通、地形和司機偏好。而這些，都與外國專家的配方，有著很多不同。濰柴發動機在技術消化吸收的基礎上，突出了對於「本土適應性」的理解。這種從市場倒推回來，和製造相結合的「可靠性」理念，就是一種產品再創新。一種靠近市場、結合製造的灰度創新。

併購，往往是檢驗灰度創新的最好機會。中國對併購的品牌，通過對市場的判斷，開發了很多全新的「產品」。三一重工2012年全資收購普茨邁斯特之後，並沒有將製造搬離德國，而是在原有基礎上，拓展開發了全新的產品線，拓展到新的領域。這是中國製造的灰度創新，回饋國際化分工的重要證明。

2011年江蘇金昇收購了德國埃馬克50%的股份，雙方在德國聯手後又重新回到常州，建立了目前世界上最先進的機床廠。中國工程師更注重傾聽使用者聲音，滿足客戶需求並做反覆運算性的快速反應，而德國工程師更關心機器的可靠性、耐用性和品牌聲譽。二者的成功嫁接，本身就是一種灰度創新的共鳴。

從這個意義而言，也許我們需要重新修訂「微笑曲線」。它是如此簡單以至於它忽略了很多基本的事實。換成一種「兔耳朵曲線」，才能夠真正描繪出一個真實的、生氣勃勃的工業生態。而各段區域交界處的創新，正是中國製造所形成的獨有的優勢。

中國人口眾多，市場需求也比較複雜。因此中國需要的是總和最大，工業生態最大，而不能簡單追求「微笑曲線」中的單一利潤最高。而「兔耳朵曲線」背後，同樣是一個嚴密的生態分工。

金風科技2008年斥資4120萬歐元收購德國風機設計公司Vensys，一舉掌握直驅永磁風機核心技術，終結了中國風電製造企業不掌握風機核心技術的歷史。然而這場交易，卻比表面上的文字披露要複雜得多。這次收購，金風擁有70%的股權，但德國仍然保持相當大的決策權，而且既有人才悉數保留。2009年，金風實現了一直靠進口的電控和變槳兩個核心部件的國產化，Vensys居功之首。實際上，Vensys可以有多種選擇，可以授權多方製造商。然而在歐洲，從來沒有一個足夠大的生產線，可以讓Vensys對自己的設計原型機進行量產的驗證——而這又是設計研發公司所必須的。實際上，當時金風並不是出價最高的買方，工業巨頭和資本大鱷都在門口等著：美國通用、高盛都慕名而來。然而德國源頭創新的擁有者做出了自己的選擇：「比起純粹的資本投資行為，更希望看到自己的技術落地」。德國研發團隊想看到長久的未來，金風成為唯一可選、而且可靠的合作夥伴。而金風也要投入大量的工程師進行設計再造，簡化機械加工和組裝的程式。這種合作，可以說是一個雙方造就、相互學習的過程。

Vensys從一個沒有生產能力的科研團隊躍居為風電行業技術的全球領軍者，而金風也成為世界最大的風機製造商。

然而，灰度創新，並不必然是雙向流動的。換言之，工程化創新，未必就可以反向推動源頭創新。麻省理工學院生產創新經濟委員會PIE已經通過廣泛地調查，證明了「下游產品開發和生產並不能催生出上游的創新能力」。這就是生態上的分工特色。

微笑出發，迎向「兔耳朵曲線」。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

現場管理的範圍實在是太大了，只要是發生現場、製造現場、施工現場都叫現場，而我們這裏指的是製造業的製造現場，也叫生產現場。
那麼如何來改善企業的管理水準呢？

經常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應該做的事情，怎麼是改善呢？”“你說他把現在的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎麼是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”

其實改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現定要求的任何東西進行合理的改進，這一發生動作過程就叫改善。確定其是否屬於改善首先要確認其是否發生思考這一過程，而不是靠改善的結果來判定。改善可能會發生兩種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活動，但根據不同成果應給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。
如何改善？
有一客戶現場是髒亂差的傑出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認為自己要上ERP了，就與國際接上了軌。結果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決定讓他給我們企業做這個專案，結果做了3個月後，宣告流產。還有一家企業因為沒有良好的規範現場，盲目引進精益生產，也只能做了簡單的5S規劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。

作為企業，我們現狀怎麼了？我們的需求是什麼？我們能力條件怎麼樣？這些都應進行評估後再做相應的改善或改革，而不應盲目引進專案，最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。

當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現場髒亂差嚴重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那麼我們應該引進這方面的指導或培訓。而不應該去引進ERP，因為我們的員工沒有規範性行為，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進ERP系統，因為不知道如何要求開發商，而開發商對我們企業的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的ERP模組，並且在選擇什麼樣的諮詢公司可能也很難判斷優劣。如果說現場管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內部溝通不暢通，則應引進人力資源專家進行現場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬不要病急亂投醫。

通用改善的7大步驟：分現狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結7個步驟。首先將現狀情況瞭解分析，對現狀的不足進行排列，將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。然後分析問題發生的根源，採取有效的可實施的對策方案，並有步驟地有時間控制地實施，在實施過程中可能發生一些問題，這時候應根據問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢後應做總結，將好的和應繼續改進的方面整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。

改善常用的工具：
PDCA（策劃—）實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）
SPC
5現2原（現場、現實、現物、現金、現認、原理、原則）
3問（為什麼為什麼為什麼的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪費理論
4M1E
5W2H（為什麼、什麼人、什麼時候、什麼地點、怎麼做、多少成本（錢/時間））
ECRS（取消、合併、重排、簡化）

作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來越嚴格的時代，尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多採用5現2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會使自己的工作更加輕鬆和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經驗，成為提高個人競爭力的有效工具。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

假设你是宝洁P&G公司的首席研究开发人员，拥有佳洁士和其他的口腔护理产品。而竞争对手高露洁开发了一种添加增白剂的牙膏，在三年内市场销售额达到了5亿美元。然而佳洁士的销售却不断的下降。你应该怎么做？

宝洁引进其内部不同领域的专家制定出成功的突破性技术、产品和方案。“当时，公司的调查表明，几乎一半的顾客都希望拥有洁白的牙齿，只有不到百分之五的顾客对此漠不关心。”牙齿护理的习惯发生变化，投资风险管理必须对此做出反应。最终解决方案是研制出洁白条产品，该产品在一年内的利润是2亿美元，占有了百分之九十的市场份额。

非常成功！这是怎样进行的呢？在进行洁白项目研究的科学家指出：和高露洁进行竞争的最好方式是采用新的刷牙方式，直接用洁白剂刷牙。但是，要实现这种方式必须要求生产一种过氧化氢凝胶，以便在整个牙齿护理周期内更长时间附着在牙齿表面。所以，他们求助于宝洁公司口腔护理领域以外专家的帮助。

宝洁公司的食品包装实验室研制出一种透明的粘贴薄膜，可以制成窄条的洁白凝胶粘贴在牙齿表面。问题迅速解决，而且没有否定已有的洁白方法，这种方法会因为牙龈过度接触过氧化氢而导致过敏。换言之，洁白条是一种粘贴洁白剂在牙齿表面并对牙齿没有副作用的合理有效方法。

2004年《战略与创新》中宝洁的化学工程师Paul Sagel的一篇论文指出，“即使我们偶然想到薄膜方法也是很难解决的难题，是公司的研究工作给我们抢先的机会。在食品包装研究中开发的微涡技术可以让洁白条保存凝胶，更长时间地粘贴在牙齿表面。这要比在口腔中形成一层薄膜的感觉好多了。”

这是宝洁公司的巨大成功。但是，大部分的机构和公司实际上很难从交叉行业科学知识获得的帮助。它们不是宝洁那样一个大规模、多样化的公司。即使是大公司，它们会想到把一个领域的知识用来解决另一领域的问题吗？在这个事例中，宝洁公司的科学家是应用TRIZ理论来解决洁白条产品中非常复杂的技术难题。

TRIZ是俄文，翻译为英文是“发明问题解决理论”。它是已经验证的理论方法，名字掩饰了它自己。TRIZ与其说是一种理论不如说是一种世界级的创新实践，世界大部分创新型公司均所采用其进行创新，其中著名的包括：宝洁、苹果、微软、博世、波音、西门子、3M、惠普、霍尼维尔、美国航空航天、丰田、英特尔、强生、GE、三星、LG、现代汽车、台积电等。

虽然TRIZ理论方法已经广泛应用在很多行业和组织，但是仍然不被公众所熟知。这主要是因为TRIZ理论的抽象本质，也是为什么TRIZ理论具有解决创新发明问题能力的原因。另一部分原因是企业的业务聚合只能是接近但却不能完全到达S曲线中的位置，该位置包含了系统驱动的创新趋势，这些公司只能是一种带头示范作用。

我们已经从几个客户公司得到反馈信息，它们认为TRIZ理论能够提供最具启发性的想法，是一种比较有效的方法。那些委托进行创新工作的组织，有时很难相信现实中能找到通用创新平台。承认这一点就是让他们承认从小学开始一点点累积的个人想法的作用和从整个人类历史上搜集到的创新思想相差很大。

TRIZ系统性创新方法越来越多地用于解决复杂的创新障碍，很多高阶业务主管意识到其作用，已经开始进行TRIZ方法的普及应用。某商品包装公司培训了2000人学习使用TRIZ理论，五年后，该公司的专利成果增产了3倍，建立了一种符合新的用户要求的产品类型，并从竞争对手中获取很大的市场份额。对于该公司来说，高效研究和开发的创新引擎是在产品结构、学科知识和准确度方面发挥了功能。

今年9月中旬在葡萄牙首都里斯本举办的第14届国际TRIZ年会(TRIZfest 2018) 上，MATRIZ（国际TRIZ协会）授予vivo和俄罗斯铝业（Rusal）Special Recognition Award企业奖，vivo是中国第一家手机企业，乃至是中国第一家电子企业获此大奖的公司。在vivo近500位工程师已经掌握这一创新利器，用TRIZ方法产生的大量解决方案，充分应用于智能手机研发中。

vivo在TRIZ领域的进步迅速，较短时间内达到三星电子、GE同台水平，不仅提升用户对vivo产品是领先电子科技产品的认同，也展现出了vivo在国际科技业的创新技术方面表现已获得行业的认同。

vivo对创新的理解与实践更是在产品上得到了充分的体现，以NEX为例，作为vivo的创新旗舰典范，其亮眼的创新设计着实为手机市场树立了标志性的里程碑。

vivo NEX在外观设计上，创新的零界全面的设计是产品最荣耀亮点，在刘海屏同质化的格局之下，vivo NEX率先打破设计上的壁垒，无限接近真全面屏使用体验的设计，全面屏所打造的创新设计更堪称行业的标杆。

 vivo NEX前置升降式摄像头的创新设计深受好评及热议

 vivo NEX前置升降式摄像头的创新设计，不仅解决了刘海屏降低占屏比的妥协设计，提升了产品的技术形象，而且完美了消费者的应用，成为行业界及广大消费者的热议。再如屏下指纹识别技术应用，在vivo经历多版本迭代更新的革命性交互工程技术测试，于vivo NEX率先量产，更好完善消费者的体验，也更诠释vivo不止息追求极致的创新之路。

创新已成为了各行业发展的必胜绝技，运用创新方法，正确地解决正确的问题，提升产品及服务的商业价值。尤其，现在又到企业做2019年度计划及预算的时候，你是否还用过去的惯性思维在做年度计划及编预算？请先换个创新思维的大脑再来做年度计划及预算吧！你将会发现柳暗花明又一村的惊喜。