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企業數位轉型是必走之路,組織創新是必要手段。而創新之難以實現,組織僵化即其中主因之一。許士軍教授提出的開放式創新的虛擬組織,利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」(reaching across space, time and organization with technology)的人類合作型態是很好的解決方案。
當代管理大師彼得.杜拉克曾說:「我們所謂的管理,不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」長期以來,組織僵化是每個寄望長期發展的企業都會面臨的關卡,但隨著虛擬科技的成熟,我們是否已經得到最佳解方?
網路和數位技術發展到今天,可能應用的領域和所能達成的作用,可說五花八門,不勝枚舉。但就其中在管理上的應用而言,諸如大數據、AI、物聯網、雲端以及區塊鏈等等,也都可找到適當的用途。但是其中對組織和結構層次上產生最大且最直接影響的,恐怕在於平台和虛擬組織兩項應用上。
虛擬組織賦予創新特別的生命力
其中特別是虛擬組織,使一機構藉由這一改變,得以擺脫因規模成長而僵化的鐵律,給予創新特別的生命力。這是本文所企圖加以說明的。
不過,在進入主題之前,必須說明的,有兩點。其一,本文中所討論的虛擬組織,並非近來風行的「元宇宙」(metaverse),因此組織成員皆為真實之個人,而非「虛擬化身」(avatar)。基本上,只是利用網路及相關的數位技術,使個人脫離原有僵化的結構,得以發揮經營模式中所期待的彈性連接。其次,這兩年來,由於新冠肺炎疫情之舉世普遍爆發,為了防疫,各國紛紛推動減少實體接觸,更增加對於網路電子媒體的利用,對於虛擬組織之發展,又產生一種推動力量,和方向上之引導作用,這是之前意想不到的。
層級及部門式組織結構是無奈的選擇
話說自古以來,在沒有進入數位時代之前,人們在人、事、物之間謀求合作,但由於實體世界的種種阻礙,不得不借助於層級結構及部門組織結構,使其成為一種理所當然的組織型態。有關這方面的發展及變化,多年來已有極豐富之探討,不待贅述。
然而,非常不幸地,這種組織型態卻和企業生存發展,尤其創新,背道而馳。具體說來,企業所面臨的最基本任務,一方面是如何配合和滿足五花八門而隨時改變的顧客需要,也就是所謂「客製化」(customization)的挑戰;另一方面,又必須自外界發掘和取得最配合的資源條件加以組合,構成最有效的「完全解方」(total solution)。能在這兩層次的連結做到理想的對應組織,應該是「精準、適時、彈性、開放而無摩擦力」的。
然而,在傳統的層級組織和標準化的作業系統下,上述理想是萬萬做不到的。即使日後採取事業部組織或流程改造各種努力,基本上仍由於連接技術上之貧乏以及成本的遞增等因素,所能為力者極其有限。
尤其,這種傳統組織僵化窘態,隨著外界環境的瞬息萬變,以及競爭的劇烈化,愈加暴露。如管理大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)在《哈佛商業評論》2018年12月號的一篇文章〈海爾,打破層級七大驚奇〉(The End of Bureaucracy)中所指出,層級組織削弱了人們積極主動的行為,抑制了人們對於風險的承擔,也摧毀了創意的啟發。凡此種種缺點,對人類的成就能力,構成了沉重的限制,他稱之為有如癌症一樣的「組織病」。
這也無怪乎當代組織大師羅素.艾可夫(Russell L. Ackoff)在他的《交響樂組織》(Re-Creating the Corporation,1998)一書中曾引用彼得.杜拉克(Peter Drucker)所說過的話:「我們所謂的管理,不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」尤其重要者,人們發現,創新之難以實現,組織僵化即其中主因之一。
穿越時空及框架的理想組織
解決之道,早在25年前,已有潔西卡.利普南克和傑佛瑞.史坦普斯(Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps)兩位學者在合著的《虛擬團隊》(Virtual Team,1997)一書中,即已建議,利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」(reaching across space, time and organization with technology)的人類合作型態。在這種組織中,工作者不必同時、同地即能合作,而且他們也不必是全職工作者。這種組織,能夠隨任務而形成,也可因任務完成而解散。
但是,這種理想,要等到近年來網路與資通技術的飛躍進展,才得以實現,有效運作。經營者,在這網路世界,也就是一般所稱「cyberspace」的虛擬活動空間中,創造一種「虛擬組織」(virtual organization),跳脫實體世界中所依賴的「強連接」而達到「隨連接」的境界。
「隨連接」在企業經營上之應用是多層次的。呼應前文中所描述的企業基本任務,首先是應用在與外界市場或客戶的關係上,屬於策略性的任務層次;其次為配合任務建構一種「虛擬組織」,跳脫時空及物理限制,不受規模與遞增成本的束縛,以支持創新的經營模式,讓想像力得以實現,這是屬於執行層次。
這種虛擬組織之有效連接,不必受到傳統組織中條條框框的限制,以去中心化以及自下而上的運作特性,對於組織和管理另闢蹊徑進入一個不同的天地,使原有的層級結構和部門化單位的桎梏,雲消霧散。
數位系統下的組織運作
具體言之,將許多原有屬於實體活動和運作,化為相關數位數據或資訊,將機械系統轉變為數位系統,依照數位技術的作業程序或標準運作。此時所利用的工具,乃是物聯網、資料庫、演算法、大數據以及AI之類。這種運作有人描述為:雲端服務提供一種新的基礎設施,數據成為新生產要素的核心,平台做為交易互動的舞台。
更具體地說,原來在傳統組織內,藉以動員人們的努力與整合,有賴自上而下的資源分配,激勵誘因、人事調派、績效評估這些行政性活動,而如今在虛擬組織中,透過開放性的平台型態,轉變為創業者的運作方式。一方面,這種虛擬組織保持其功能完整但規模微小,甚至只以一人;另一方面,種種行政性活動,可透過雲端服務提供,凡此使創業更加靈活。
解決規模與創業的矛盾命題
顯然地,這種虛擬組織,有助於解決企業成長上的一個基本矛盾:即隨企業成長所伴生而規模擴大與組織僵固的不利結果。此一矛盾,曾為被譽為20世紀最偉大之兩位CEO之一的傑克.威爾許(Jack Welch)所指出,他曾感嘆地說:「我們想盡辦法,要在龐大的企業體系中,納入小公司的精神和速度」。所謂小公司的精神和速度,意即發揮一種創業式的管理,取代層級結構下的制式管理。
這種虛擬組織,性質上,就是一種有機性的「自組織」,或自主經營體;在實務上,又被稱為「阿米巴」(Amoeba)或「小微企業」(small and micro businesses)。其本身並非層級結構下的一個具體而固定的單位,也沒有某種標準化或一定的規模或人數限制,完全可以基於任務需要而決定。在一種「人單合一」的方式下,它們自己對客戶負責,也由客戶付薪,而非公司;在這種「員工創客化,用戶個性化」的組織型態下,每個員工被形容為也都是CEO。
平台也是虛擬組織的一種
本文開始時,曾經提及虛擬組織與平台代表數位時代下的組織特色。上文中乃以虛擬組織為討論重心。實際上,平台也代表一種虛擬組織型態。平台經由API(Application Programming Interface)和SDK(Software Development Kit)的運用,以第三者角色連接和促成顧客及供應者間精準與適時的媒合,取代傳統的產品及流程,將其轉變為平台,提供體驗,消除存貨,經由流量創造網路效益。
結語:生態環境之塑造──陽光、空氣、水
誠然,虛擬組織對於「孕育創業」有極大功能,允許個人發揮其創業能力;其中有關各個虛擬組織的任務,來自於市場或生態環境商機的發掘。但這種各自獨立,互不隸屬的參與者之間,如何能夠熱心參與和配合,並且給顧客提供關懷和體驗?過去在傳統組織中,尚可依賴組織地位角色予以規範,儘管這一辦法是無效的。如今縱有進步的網路或數位技術,但是對於這感性方面的要求,如何予以培育或塑造,形成虛擬組織的最大挑戰。此時所需要者,為創造一種互惠共利的生態環境。
綜合而言,在這生態環境中,上述企業的願景與使命有如陽光,網路及數位技術有如水,而來自信任及價值的共識則有如空氣。希望在這環境下,參與者出於本能,很自然地協同合作。而如何設計與塑造這種生態環境以及經營模式,則可認為是數位時代下領導者的主要任務。
文章來源:哈佛商業評論 文:許士軍 逢甲大學人言講座教授