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企業數位轉型是必走之路，組織創新是必要手段。而創新之難以實現，組織僵化即其中主因之一。許士軍教授提出的開放式創新的虛擬組織，利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」（reaching across space, time and organization with technology）的人類合作型態是很好的解決方案。

當代管理大師彼得．杜拉克曾說：「我們所謂的管理，不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」長期以來，組織僵化是每個寄望長期發展的企業都會面臨的關卡，但隨著虛擬科技的成熟，我們是否已經得到最佳解方？

網路和數位技術發展到今天，可能應用的領域和所能達成的作用，可說五花八門，不勝枚舉。但就其中在管理上的應用而言，諸如大數據、AI、物聯網、雲端以及區塊鏈等等，也都可找到適當的用途。但是其中對組織和結構層次上產生最大且最直接影響的，恐怕在於平台和虛擬組織兩項應用上。

虛擬組織賦予創新特別的生命力

其中特別是虛擬組織，使一機構藉由這一改變，得以擺脫因規模成長而僵化的鐵律，給予創新特別的生命力。這是本文所企圖加以說明的。

不過，在進入主題之前，必須說明的，有兩點。其一，本文中所討論的虛擬組織，並非近來風行的「元宇宙」（metaverse），因此組織成員皆為真實之個人，而非「虛擬化身」（avatar）。基本上，只是利用網路及相關的數位技術，使個人脫離原有僵化的結構，得以發揮經營模式中所期待的彈性連接。其次，這兩年來，由於新冠肺炎疫情之舉世普遍爆發，為了防疫，各國紛紛推動減少實體接觸，更增加對於網路電子媒體的利用，對於虛擬組織之發展，又產生一種推動力量，和方向上之引導作用，這是之前意想不到的。

層級及部門式組織結構是無奈的選擇

話說自古以來，在沒有進入數位時代之前，人們在人、事、物之間謀求合作，但由於實體世界的種種阻礙，不得不借助於層級結構及部門組織結構，使其成為一種理所當然的組織型態。有關這方面的發展及變化，多年來已有極豐富之探討，不待贅述。

然而，非常不幸地，這種組織型態卻和企業生存發展，尤其創新，背道而馳。具體說來，企業所面臨的最基本任務，一方面是如何配合和滿足五花八門而隨時改變的顧客需要，也就是所謂「客製化」（customization）的挑戰；另一方面，又必須自外界發掘和取得最配合的資源條件加以組合，構成最有效的「完全解方」（total solution）。能在這兩層次的連結做到理想的對應組織，應該是「精準、適時、彈性、開放而無摩擦力」的。

然而，在傳統的層級組織和標準化的作業系統下，上述理想是萬萬做不到的。即使日後採取事業部組織或流程改造各種努力，基本上仍由於連接技術上之貧乏以及成本的遞增等因素，所能為力者極其有限。

尤其，這種傳統組織僵化窘態，隨著外界環境的瞬息萬變，以及競爭的劇烈化，愈加暴露。如管理大師蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）在《哈佛商業評論》2018年12月號的一篇文章〈海爾，打破層級七大驚奇〉（The End of Bureaucracy）中所指出，層級組織削弱了人們積極主動的行為，抑制了人們對於風險的承擔，也摧毀了創意的啟發。凡此種種缺點，對人類的成就能力，構成了沉重的限制，他稱之為有如癌症一樣的「組織病」。

 

這也無怪乎當代組織大師羅素．艾可夫（Russell L. Ackoff）在他的《交響樂組織》（Re-Creating the Corporation，1998）一書中曾引用彼得．杜拉克（Peter Drucker）所說過的話：「我們所謂的管理，不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」尤其重要者，人們發現，創新之難以實現，組織僵化即其中主因之一。

穿越時空及框架的理想組織

解決之道，早在25年前，已有潔西卡．利普南克和傑佛瑞．史坦普斯（Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps）兩位學者在合著的《虛擬團隊》（Virtual Team，1997）一書中，即已建議，利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」（reaching across space, time and organization with technology）的人類合作型態。在這種組織中，工作者不必同時、同地即能合作，而且他們也不必是全職工作者。這種組織，能夠隨任務而形成，也可因任務完成而解散。

但是，這種理想，要等到近年來網路與資通技術的飛躍進展，才得以實現，有效運作。經營者，在這網路世界，也就是一般所稱「cyberspace」的虛擬活動空間中，創造一種「虛擬組織」（virtual organization），跳脫實體世界中所依賴的「強連接」而達到「隨連接」的境界。

「隨連接」在企業經營上之應用是多層次的。呼應前文中所描述的企業基本任務，首先是應用在與外界市場或客戶的關係上，屬於策略性的任務層次；其次為配合任務建構一種「虛擬組織」，跳脫時空及物理限制，不受規模與遞增成本的束縛，以支持創新的經營模式，讓想像力得以實現，這是屬於執行層次。

這種虛擬組織之有效連接，不必受到傳統組織中條條框框的限制，以去中心化以及自下而上的運作特性，對於組織和管理另闢蹊徑進入一個不同的天地，使原有的層級結構和部門化單位的桎梏，雲消霧散。

數位系統下的組織運作

具體言之，將許多原有屬於實體活動和運作，化為相關數位數據或資訊，將機械系統轉變為數位系統，依照數位技術的作業程序或標準運作。此時所利用的工具，乃是物聯網、資料庫、演算法、大數據以及AI之類。這種運作有人描述為：雲端服務提供一種新的基礎設施，數據成為新生產要素的核心，平台做為交易互動的舞台。

更具體地說，原來在傳統組織內，藉以動員人們的努力與整合，有賴自上而下的資源分配，激勵誘因、人事調派、績效評估這些行政性活動，而如今在虛擬組織中，透過開放性的平台型態，轉變為創業者的運作方式。一方面，這種虛擬組織保持其功能完整但規模微小，甚至只以一人；另一方面，種種行政性活動，可透過雲端服務提供，凡此使創業更加靈活。

解決規模與創業的矛盾命題

顯然地，這種虛擬組織，有助於解決企業成長上的一個基本矛盾：即隨企業成長所伴生而規模擴大與組織僵固的不利結果。此一矛盾，曾為被譽為20世紀最偉大之兩位CEO之一的傑克．威爾許（Jack Welch）所指出，他曾感嘆地說：「我們想盡辦法，要在龐大的企業體系中，納入小公司的精神和速度」。所謂小公司的精神和速度，意即發揮一種創業式的管理，取代層級結構下的制式管理。

這種虛擬組織，性質上，就是一種有機性的「自組織」，或自主經營體；在實務上，又被稱為「阿米巴」（Amoeba）或「小微企業」（small and micro businesses）。其本身並非層級結構下的一個具體而固定的單位，也沒有某種標準化或一定的規模或人數限制，完全可以基於任務需要而決定。在一種「人單合一」的方式下，它們自己對客戶負責，也由客戶付薪，而非公司；在這種「員工創客化，用戶個性化」的組織型態下，每個員工被形容為也都是CEO。

平台也是虛擬組織的一種

本文開始時，曾經提及虛擬組織與平台代表數位時代下的組織特色。上文中乃以虛擬組織為討論重心。實際上，平台也代表一種虛擬組織型態。平台經由API（Application Programming Interface）和SDK（Software Development Kit）的運用，以第三者角色連接和促成顧客及供應者間精準與適時的媒合，取代傳統的產品及流程，將其轉變為平台，提供體驗，消除存貨，經由流量創造網路效益。

結語：生態環境之塑造──陽光、空氣、水

誠然，虛擬組織對於「孕育創業」有極大功能，允許個人發揮其創業能力；其中有關各個虛擬組織的任務，來自於市場或生態環境商機的發掘。但這種各自獨立，互不隸屬的參與者之間，如何能夠熱心參與和配合，並且給顧客提供關懷和體驗？過去在傳統組織中，尚可依賴組織地位角色予以規範，儘管這一辦法是無效的。如今縱有進步的網路或數位技術，但是對於這感性方面的要求，如何予以培育或塑造，形成虛擬組織的最大挑戰。此時所需要者，為創造一種互惠共利的生態環境。

綜合而言，在這生態環境中，上述企業的願景與使命有如陽光，網路及數位技術有如水，而來自信任及價值的共識則有如空氣。希望在這環境下，參與者出於本能，很自然地協同合作。而如何設計與塑造這種生態環境以及經營模式，則可認為是數位時代下領導者的主要任務。

 

文章來源：哈佛商業評論 文：許士軍 逢甲大學人言講座教授