破解企業內卷Involution難題,精益求精要用對地方

這麼多年來我訓練輔導兩岸企業客戶做創新、做Lean Six Sigma,選到「好的問題」來解決是最重要的,這也讓我的訓練輔導改善創新成效很好。有很多不是我服務的企業高管和我討論他們公司做改善創新專案,他們覺得這些專案小組定義問題時都鑽牛角尖「走偏」了,好像只要有做改善創新專案就好了,殊不知這副作用卻障礙公司成長發展,陷入無止盡的內耗。這就是在這兩年企業經營管理上很紅的字眼「內卷」(Involution)。

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2020年以來,內卷(Involution)成為一個熱詞。內卷在網路上被解讀為非理性的內部競爭或“被自願”競爭。

美國人類學家亞歷山大·戈登威澤(Alexander Coldenweise)是最早提出內卷概念。他用這一概念描述某一類文化模式,當它達到某種成熟形態以後,既沒有辦法穩定下來,也沒有辦法使自身轉變為新的形態,而是不斷導致內部變得越來越複雜,也越來越退化,既增大運作成本,卻無法提升成果價值。

舉個典型的內卷例子就是“摸魚”式加班。在辦公室,大家原本都按正常工時工作,但突然來了一個新員工,他每天加班工作一小時,得到老闆贊許,其他員工被動捲入加班,但不願真正努力,只是花一小時“摸魚”。這種“摸魚”式加班增加了所有員工的時間成本,並沒有帶來收益。

這種類似熱力學熵增的現象在社會與組織內時有發生。從企業層級來看,內卷是缺乏活力的表現,也是自身發展中的關鍵癥結,即企業惰性或熵增。

在華為公司2020年金牌員工座談會上,任正非指出,在工程領域的精益求精不叫內卷,而在不需要精益求精的地方要求精益求精,則是內卷。為何產生內卷?我們認為,最大的原因是由於企業機制存在重大弊端,導致組織活力嚴重不足,表現為缺乏各個方面的創新(包括技術創新、產品創新、商業模式創新、組織規則創新等),尤其是缺乏突破式創新。因此,企業無法克服熵增,陷入無休止的內耗之中,導致所有利益相關者共同受損,沒有贏家。這是企業走向失敗、甚至死亡的重要前兆。

內卷的深層原因

關於內卷,英國牛津大學社會人類學教授項飆給出一個較為全面的解讀:整體環境的惡化不斷加速,且不可挽回;個體沒有能力與環境抗衡,最終只有順應環境變化,加入到內卷的行列中。

一些人則將內卷歸納為七種表現——無意義的精益求精;將簡單事情毫無理由地複雜化;低水準的模仿和複製,既是懶惰,也是為了免責;被動低效率應付工作;與預期目標嚴重偏離的努力工作;在一個無關緊要的問題上無休止地挖掘;限制創造力的內耗式競爭。不難看出,以上具體表現大多是制度性的內卷問題。

更為宏觀來看,內卷與社會兩難問題密切相關。社會兩難問題包括,但不限於博弈論中的囚徒困境,其他典型問題還有公共財產(例如自然環境)。人們常常從自身短期單方利益出發,而選擇放棄雙方或多方合作的最佳策略,從而陷入所有利益相關者長期利益同時受損的局面。這就是典型的“社會兩難”問題。六世達賴喇嘛倉央嘉措在詩中寫道:“世間安得兩全法,不負如來不負卿。”

企業層級的“兩難”問題可以稱為管理悖論,例如短期效益與長期利益、個人/部門利益與群體/整體利益、經濟利益與社會利益、變革與穩定等。美國斯坦福大學的詹姆斯·馬奇教授關於路徑突破性探索(exploration)與路徑依賴性應用(exploitation)的研究同樣引發人們對悖論的思考。

還有一種企業內卷,就是我們常說的南轅北轍。一旦戰略方向錯了,戰術方面越優秀越內卷。小米創始人雷軍曾說,永遠不要試圖用戰術上的勤奮來掩飾戰略上的懶惰。可以肯定的是,如果缺乏突破性創新,那一定導致內卷。同時,企業缺乏突破性動態能力(exploratory dynamic capability),也難免陷入內卷。這是因為突破性動態能力與突破性創新密不可分,前者是後者的基礎。

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第二,採用更加扁平化的組織架構。企業權力過分集中還會發生在高層與中基層之間。因此,企業權力合理設計同時涉及縱向授權。我們推薦企業採用更加扁平化的組織架構,包括以前臺、中台、後臺三者共同組成、適合生態組織的“三台架構”。前臺負責直接服務顧客,類似華為的“鐵三角”;中台負責為前臺提供共用性資源與工具,扮演賦能平臺功能;後臺負責戰略方向與企業文化。

扁平化組織架構的核心機制是通過橫向分權與縱向授權,提升員工的決策與行動的自由度或自主性,將企業整體的主觀能動性落實到每一名員工,讓人人成為“首領”。

扁平化組織架構的第一個優勢是提升群體與個體的敏捷性能力,第二個優勢是提升群體與個體的內在動力,兩者融合在最大程度上強化了群體與個體的日常效率與持續創新。日本京瓷的阿米巴模式以及海爾的人單合一模式都是採用分散式扁平化的組織架構,取得良好效果。

第三,構建企業“藍軍”機制。我們建議努力設計合理的橫向分權與縱向授權兩套規則體系,將怪圈打破,將怪獸關入籠中。為了補充並強化上述兩套規則體系,我們進一步推薦構建企業“藍軍”機制。這一機制不一定需要成立獨立機構,而是要建立包容、擁抱不同觀點,甚至對立意見的企業文化。

換言之,企業“藍軍”機制的核心與關鍵是包容性精神與創業者精神的融合,允許“抬杠”與“挑刺”,鼓勵大膽試錯,以此加速各類創新,包括產品快速反覆運算與商業模式轉型。

最新研究表明,擁抱不同觀點,甚至對立意見對創新,尤其是突破性創新,具有獨特的重要積極作用。這與陰陽平衡思維高度一致,應該引起企業管理者的重視。此外,由於陰陽平衡思維是中國傳統哲學的核心,中國企業在這方面具有獨特優勢,應該充分利用。

第四,採用開放式創新模式。如果說前面三項舉措專注組織體制設計,最後一項舉措聚焦企業創新問題。換言之,前面三項舉措主要通過組織體制改革為企業創新鬆綁,最後一項則直接提升企業創新,可以直接破解企業內卷問題。企業必須採用開放式創新模式,擁抱探索性動態能力,突破弊端累累的原有體制,通過持續學習,不斷歸零,大力提倡突破式創新。

我記得在海爾剛成立開放式創新中心兩年後,我獲邀到青島開放式創新中心講課,當時就特別提到創新突破不是鑽牛角尖,能獲得專利就好,要找到的有價值的Jobs to be done,否則就是內耗。

類似熱力學的關閉系統與開放系統,缺乏對外開放是企業內卷的關鍵因素,而對外開放能力是企業破解內卷的一個重要舉措。這與日顯重要的企業生態系統(Ecosystem)密切相關,包括商業生態、創業生態、創新生態,尤其是後者(例如合作研發)。為此,企業動態能力,包括應用式動態能力(對應路徑依賴式改良性學習與創新)與突破式動態能力(對應路徑突破革命性學習與創新),尤其是兩者的陰陽平衡模式。只有開放式學習與創新才能有效破解企業內卷。

內卷與“躺平”是當前火爆的社會話題。很多青年選擇“躺平”,以為“躺平”就是反內卷。實際上,內卷的深層原因是群體缺乏或喪失創新能力,無法避免內耗陷阱。企業只有通過各種措施鼓勵創新,才能破解內卷難題,從而實現基業長青。

參考文章:哈佛商業評論,作者:李平 丁威旭