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孵化數位健康,鴻海打造遠距醫療利器

全球智慧醫療市場持續成長,電子代工業出身的鴻海積極參與,在數位健康領域孵化首家新創公司「疆域醫創」,橫跨三國的大健康產業,展現驚人實力。

商機估逾4000億美元的數位健康市場,電子代工業出身的鴻海未來也將占有一席之地。

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2022年,源於台灣的八合一醫療平板和系統、醫療級生理數值監測手錶,已成功賣進中國大陸和沙烏地阿拉伯。而位於新北市的土城醫院,也積極為這些裝置,展開計畫經費高達2.4億元的國家級大型臨床試驗。

一場橫跨台、中、沙三國的大健康事業正崛起,而且,銷售對象並非一般消費者,而是對接掌管國家健康政策的政府醫事機關。

解決眾人痛點,商機自然來

「最基礎的生理特徵數據很重要,全部病灶都是從心率、血糖裡引申出來的,」土城醫院副院長魏國珍分析,醫療級的量測裝置和大數據分析深入千家萬戶後,打破了「資訊孤島」,一來可減少醫護人員的負荷,二來能協助醫生「預警」到疾病發生。

智慧健康市場的大有可為,也讓鴻海在數位健康領域內部孵化的第一家新創公司「疆域醫創」浮出水面,目前估值約新台幣35.6億元。驚人的是,這家公司生產力極高,員工僅120人,但每人每年平均產值高達700萬元。

鏡頭先來到成都。從富士康成都廠到四川省人民醫院,距離只有19公里,但鴻海B事業群總經理姜志雄,為了推動數位科技進入醫院內,花費五年之久。

那個年代沒人聽過數位健康、遠距醫療,沒人相信一台平板可以量測心跳血壓外,還能遠距看診,姜志雄初期遇到的困難不小。這位擅長國畫書法的科技人,不敢說自己是先知,但是將蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)理念奉為圭臬的他,市場嗅覺被培養得很敏銳,深感生理數值日常量測的商機,隨著全球老齡化趨勢定將愈發蓬勃。

當時,姜志雄天天忠實記錄自己的血壓值,拿到醫院,卻被醫生一句話問得啞口無言:「這一天血壓特別高,是發生在服藥前嗎?」他卻完全想不起來。

接著,念頭一轉,全世界勢必也有很多人經歷過同樣的情景,眾人的痛點,其實就是商機所在,如果有一台平板,能一口氣整合血壓計、心電圖、血糖計等居家量測、連上雲端,數據紀錄時間,又可隨時隨地追溯,不就好了?!

由於觀念太創新,姜志雄先以集團內專案形式啟動研發團隊,待2016年原型機設計完成後,才成立公司。而一群富士康大陸廠區、原在姜志雄麾下的年輕產品經理,人生自此180度大轉彎。

一位鴻海人士透露,鴻海九人經營委員會成員之一的「姜總」,主掌B事業群,代工生產平板電腦和筆電、智慧手錶等,年營收約兆元,貢獻全集團近1/6的業績。旗下精兵勇將比比皆是,非常擅長消費性電子產品ODM,卻在數位健康的第一代產品遇上苦戰。

問題不是出在產品不會製造、演算法寫不出來,而是取得中國國家食藥監局NMPA的醫療器械認證太艱難。

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圖/鴻海挺進大健康領域,新北市土城醫院也引進相關醫療裝置。池孟諭攝

醫用智慧手錶,穆斯林喊讚

「我們沒想到醫療器械產品的認證這麼難做,」疆域醫創策略執行長劉秉昊說,要檢測產品是否安全,精準度是否夠高,且須進行人體臨床試驗,最後還要接受製造過程是否符合標準規範的「體系考核」。全套流程走完花費兩年,投入近千萬元,才順利拿到。

對從未接觸過醫療器材產製的劉秉昊來說,儘管是美國加州路德大學資訊工程研究所畢業、研究人工智慧的專家,也得熬著「關關難過關關過」。

「收集病患很困難,」劉秉昊說,人體臨床試驗勢必得由醫院協助「準備」病人,要與醫生解說產品的特色和操作,在尋找受試病患時,不光只收治身體健康的族群,可能還要有高血壓、低血壓等對照組,同時兼顧性別及各年齡層。收治病患的過程除了困難,「要再加上等待合適病患的煎熬。」

就在歷經艱難,終於拿到NMPA的醫療器械認證後,景況馬上改觀:搭載WiFi,並可量測血壓、血氧、血糖、心電、體脂等五合一的第一代「小域精靈」,連續贏得多項大獎,接著A、B輪融資也多有斬獲,各獲挹注3000萬人民幣的資金,投資方不乏中國養老保險聯盟之類的重要單位。

鏡頭再轉到沙國麥加,小域精靈智慧手錶意外染上傳奇色彩,成為「麥加朝聖神器」。

新冠疫情前,每年約有300萬穆斯林教徒到麥加朝聖,之後COVID-19肆虐,儘管朝聖人數驟減,但仍有信徒前來。2021年,當沙烏地阿拉伯科技部因緣際會,得知這款數位健康裝置,便邀請鴻海針對「朝聖場景」量身打造醫用智慧手錶,以便守護信徒健康。

一位鴻海供應鏈人士透露,姜志雄帶領新創團隊,在兩個月內設計出沙國專屬的應用界面,清真寺獨特的洋蔥頂剪影,宗教氛圍濃厚,令信徒們眼前一亮,整套遠距監測方案的用戶體驗極佳,更令沙國公衛單位大喜過望,譽為「阿拉的恩賜」,還拍成影片放上推特。

來自沙漠的訂單,後來陸續發到疆域醫創的成都工廠,第一批一口氣下訂5000支,預計2022年追加數十倍,還籌劃2023年攜手進行深度戰略合作。

追根究底,小域精靈能獲得大 陸和沙國的青睞和訂單,不單單只是產品力強大,而是以產品為基礎,而搭建起一整套生態體系服務,這套創新模式讓照護服務得以「從院內走向院外」,建立起以「家」做為遠距健康照護的核心。

創新生態系,家醫無所不在

姜志雄以協助四川省人民醫院打造「互聯網醫院」為例,2022年1月21日在成都舉辦的智慧醫療平台發表會上,出席的合作企業還有中國電信,這家大陸第二大的電信運營商。打破行業壁壘,順利整合電信服務,是互聯網醫院得以落實的關鍵之一。

「我不是賣產品,是賣生態,」姜志雄說。像互聯網醫院針對慢性病患者的日常監測,會提供病人一台家用健康智慧設備和醫院醫療團隊的線上服務,方便病人在家完成醫生「布置」的血壓、血糖、心率等量測作業,醫生能在線上看到雲端健康檔案,家人也可以,時時掌握病人的身體狀況。

若病人忘記量測,平板上會顯示,醫護人員會遠距提醒。一旦出現異常,醫生立即收到後台通知,直接發起平板視訊通話,即時干預診斷。「醫生彷彿就在身邊守護,」姜志雄說,這就是延伸醫療,打通遠距醫療的最後一哩路。

讓患者做到可以足不出戶看醫生的創新計畫,一來需要小域精靈智慧裝置,二來則由中國電信的服務人員,到府安裝設定小域精靈的網路和帳號。如此一來,醫院變得更聰明、設備公司和電信公司成功銷售,加上病人免去頻繁上醫院舟車勞頓「四贏」。

這樣的慢性病健康管理服務,匯聚海量數據,必須有強大的資料中心和雲端做支撐,疆域醫創花了五年時間「建雲」,運算模型和演算法全由團隊一行一行寫程式。

同樣的服務模式,也正在台灣落地。2022年春節一過,鴻海、工研院、工研院新創公司台醫光電,隨即簽訂「智慧醫療器材開發與智慧醫療場域推動」合作意向書,這項官方色彩濃厚的計畫場域,便座落土城醫院,由魏國珍擔任為期四年的臨床試驗主持人,希望透過台灣的醫療器材認證,進而促使台灣醫療與科技兩大產業升級。

家庭醫生走入每位民眾家裡,多虧了前沿科技成就遠距醫療。當預防醫學遇上智慧科技,從此一切改變。

文章來源:遠見雜誌4月號

從物理機製到仿生運算,為何「電阻式記憶體」備受期待?

全球記憶體產業已進入一個必須尋求新興替代技術的時代。在多樣化的次世代記憶體技術中,為何電阻式記憶體,在類神經仿生運算的應用上值得期待?其更被業界認為是最有機會成為下世代通用記憶體的選擇,同時也是目前投入研發廠商最多之技術?

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邁入尋求全新嵌入式非揮發性記憶體技術的時代

近年來由於物聯網、行動裝置、高速電腦和智慧汽車等產業的快速發展,大幅推升了人工智慧(AI)及邊緣計算(Edge Computing)等巨量運算架構的應用需求,也因此既有高容量存儲元件例如 DRAM 及 NAND Flash,其在耗電量及資料存取速度上已無法跟上需求的腳步。

並且,隨著半導體製程線寬縮微已超越 14nm、電晶體發展主流遷移到 FinFET 或 GAA 等先進結構,長期應用於 CMOS 晶片上存儲的嵌入式 NOR Flash 礙於「快閃記憶體縮放限製(Flash Memory Scaling Limit)」問題,也已無法跟上 SoC 晶片整合製程的發展要求,必須要有全新的嵌入式非揮發性記憶體技術,才能搭配下一世代以先進製程所製造的 ASIC 和 MCU。

電阻式記憶體為何備受期待?

過去數十年來在世界各國合力開發下,已初略成形的次世代非揮發性記憶體技術包括鐵電記憶體(FRAM)、相變化記憶體(PRAM)、磁阻式記憶體(MRAM)、以及電阻式記憶體(RRAM)等。這些候選的新興技術,不僅讀寫速度都比 NAND Flash 要快 1,000 倍以上,並且皆能夠在奈安培(nA)的極低電流下操作。同時,也都具有潛力可突破範紐曼(von Neumann)架構瓶頸,實現記憶體內運算(In-memory Computing)之能力。

在多樣化的次世代記憶體技術中,電阻式記憶體由於相對具有讀寫快速、低耗能、結構簡單、資料儲存時間長、重複操作可靠度佳與成本便宜等產品優勢,以及適合應用於類神經仿生運算的電導(電阻)漸變類比特性,被業界認為是最有機會成為下世代通用記憶體的選擇,同時也是目前投入研發廠商最多之技術,包含 Adesto(2020 年已被 Dialog 併購)、Crossbar、Samsung、Panasonic、Micron、Hynix 及 Intel 等公司,都各別擁有不同的電阻式記憶體技術。

電阻式記憶體由來

電阻式記憶體(Resistive Random Access Memory, RRAM)結構為簡單的金屬-絕緣層-金屬(Metal-Insulator-Metal, MIM),其原理為施予電壓或電流操作,利用物質電阻改變元件的高低電阻狀態,達成數位訊號儲存效果。

電阻式記憶體最早起源自 1960 年代,研究學者 Hickmott 發現氧化鋁(AlOx)材料經過電壓或電流操作後,其電阻狀態會因此改變 [1];近年來,研究發現氧化鎳(NiO)[2-5]、氧化鈦(TiOx)[6-9]、氧化鉿(HfOx)[10-13] 等絕緣體材料,亦可用於 RRAM 的中間絕緣層。RRAM 可利用特定的電壓來讀取不同狀態的電阻值(電流值),進而判讀元件「1」和「0」的邏輯狀態。此外,RRAM 具有良好的非揮發性記憶特性,其訊號儲存狀態可在不施加外在偏壓的情況下,保存至下一次訊號的寫入或抹除。

RRAM 物理機製與操作特性

RRAM 的物理機製目前較受到注目的是燈絲理論(Filament Theory)[14-16],普遍認為 RRAM 的操作方式是在一開始時給予元件一較大的外加偏壓,使氧化物絕緣層內部形成導通路徑,此時絕緣層會變為低阻態(Low Resistance State, LRS),此過程通常需要限製電流(Compliance Current),避免電流過大反應劇烈使元件永久崩潰,此步驟稱之為 Forming。

接著以元件偏壓控製氧離子與氧空缺複合,使導通路徑阻斷,進而從低電阻態(LRS)回到高電阻態(High Resistance State, HRS),此過程稱為 Reset;而再次給予小於 Forming 所需的電壓,即可將阻斷的導通路徑重新連接,從高阻態(HRS)再次回到低阻態(LRS),此步驟稱為 Set。

來回操作 Set 與 Reset process 就可以達成 RRAM 的寫入與抹除,RRAM 的操作流程如圖 1 所示,而在讀取方麵主要是藉由一微小的讀取電壓來判讀不同的電阻值,以分辨數位訊號 0 和 1(圖 2)。RRAM 依阻值狀態變化的不同可區分為阻絲型與介麵型,阻絲型 RRAM 即於上下兩電極間有一連續傳導路徑(圖 3),也是目前 RRAM 在傳導機製中較受到廣泛認同的類型;另一為介麵型 RRAM(圖4),透過施加外部電壓,使絕緣體層中形成氧空缺或載子電荷進行電子傳遞使其阻態改變,當氧空缺或載子電荷變多,其電流增大,因此元件電極間的絕緣體層麵積大小會影響阻態變化。

▲圖 1 RRAM 切換流程與電性輸出圖

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用區塊鏈改善供應鏈–看沃爾瑪的五大成功啟示

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區塊鏈是Web 3.0的基礎技術,也是驅動元宇宙的基礎建設技術,我們來看看沃爾瑪透過區塊鏈改善供應鏈效益成效顯著的過程。

長期以來,廠商與物流公司間的對帳與付款流程,都是令人頭痛又耗資不菲的問題。沃爾瑪的加拿大分公司,利用區塊鏈技術解決了這個棘手的供應鏈問題,他們有哪些成功經驗?

本文作者之一的貝利斯與他在加拿大沃爾瑪的團隊,開始思考解決問題的一些新方法時,啟動了上述那個行動方案。涉及的數據量極為龐大。加拿大沃爾瑪使用自己的運貨車隊和協力的多家貨運公司,每年要向加拿大各地的配送中心與分店,運交超過50萬筆貨物。

長期以來,沃爾瑪(Walmart)一直以頂尖的供應鏈管理而聞名。然而,高超的管理技能,也無法讓該公司避免一個困擾運輸業數十年的問題:在開發票和付款給貨運公司的流程中,存在大量的數據差異,這需要進行昂貴的對帳工作,導致長期延遲付款。

於是,沃爾瑪加拿大分公司率先推出一個解決方案:採用區塊鏈這種分散式分類帳技術(distributed-ledger technology,DLT),來建立一個自動化系統,以管理70家協力的貨運公司所開立的發票,以及付款給那些貨運公司的流程。

有一項分析確定了這個問題的根本原因:加拿大沃爾瑪及其協力的貨運公司,使用好幾個無法相互溝通的資訊系統。如此就必須進行人工對帳,這是費力且耗時的過程,其中充斥著許多數據不相符之處。

跨越邊界、時區和不同的氣候來運輸大量貨物(其中有許多是容易腐爛的商品),這種基本服務是一項艱巨的營運挑戰。比方說,每個裝運的貨物都需要追蹤數據點,例如停靠地點、燃油加侖數,以及溫度更新資料,這些數據點需要獨立計算,並計入每張發票。需要計入發票的數據點超過兩百個,因此很容易看出發票和付款流程裡充滿了數據差異。有70%的發票需要對帳,因此交易成本增加,而苦等運費付款的貨運公司很不滿意。

沃爾瑪加拿大的一位技術領導人建議,建立一個區塊鏈網路,把整個流程自動化,如此就能克服企業系統不相容的問題,並為各方建立一個共享的單一事實來源。但也有人持懷疑態度,因為當時的區塊鏈技術,尚未被用於實質性、攸關業務成敗的職能。此外,區塊鏈有許多種類。採用像加密貨幣使用的那種公共區塊鏈網路比較好,還是自己私有的區塊鏈網路比較好?

加拿大沃爾瑪為了解決這個問題,向DLT實驗室(DLT Labs)求助,這家公司使用分散式分類帳技術,開發並部署創新的企業解決方案,並在這方面的表現領先業界。

從各方面來看,這套系統都大獲成功。在運用DL Freight之前,有超過70%的發票有爭議。如今,只有不到1%的發票還存在差異,而且這些爭議很容易被標記出來,並快速獲得解決。貨運公司再也不需要等上數週或數月的時間,才能收到運費,現在都可以準時獲得報酬。

加拿大沃爾瑪運送貨物的其中一家公司Bison Transport,加入那個負責開發網路的團隊。一個試用版本在經過詳盡測試之後,於2019年1月上線,最初僅有加拿大沃爾瑪和Bison Transport參與。這個名為「DL Freight」的網路取得成功,並於2021年3月推廣到其他的69家貨運公司。新系統每一步都在持續收集資訊,包含從貨運公司的投標報價,到貨物交付證明和運費的支付批准等。這些資訊是自動採集並即時同步,而且只有參與交易的各方能夠看見。

以下是沃爾瑪加拿大公司施行這項解決方案的心得,可供其他有興趣建立區塊鏈網路的公司參考:

  1. 讓關鍵的利害關係人參與

Bison Transport擁有的卡車車隊,是北美洲規模最大的其中之一。有了該公司的參與,設計團隊便能夠了解,貨運公司認為需要解決哪些問題,並確保解決方案不僅適用於沃爾瑪,也適用於它的物流合作伙伴。

  1. 同意業務規則與計算值

任何複雜的業務,都有固定的與變動的兩種流程和成本,而對於任何兩家公司來說,這些流程和成本很少是相同的,甚至根本不同。若要建立區塊鏈運作的系統,基本前提是讓各方對該網路將採用的所有計算值和業務規則,都一致同意。

對於沃爾瑪及合作的貨運公司來說,這意味著使用每家貨運公司的獨特數據(供應商名稱、付款條件、合約期限和一般條款與條件),那些數據是和資訊的管理主表(如燃油耗用率和稅率)結合在一起的。然後,各方應共同商定一些公式,而區塊鏈將用這些公式來計算每張發票。

DL Freight的區塊鏈,在每一次交貨過程中,即時綜合所有數據點,同時考慮燃油成本、交貨途中的額外里程,和延誤交貨等資訊。系統開立一張會持續更新的發票,發票內容會在整個過程中,隨著成本增加而即時變更。

  1. 權衡使用私有區塊鏈與公共區塊鏈的利弊

任何人都不必請求許可就能加入的公共區塊鏈網絡,容許無限制察看儲存在其中的資訊,沒有中介方,而且獨立運作,不受任何治理機構的管理。這非常適合數位消費產品〔例如非同質化代幣(NFT)〕、加密貨幣,以及個人學位或證書等認證資訊。

但是,需要獲得許可才能加入的私有網路,通常遠比公共網路更適合企業,因為訪問權僅限於經過驗證的成員,而且只有直接合作的各方,才能看到彼此交換的具體資訊。這更能滿足工業級的安全要求。由於這些原因,沃爾瑪決定採用以開放原始碼平台Hyperledger Fabric為基礎的私有網路。

  1. 建立查核差異的機制

在區塊鏈系統中,可以、也應該建立自動化的查核差異機制,以預防錯誤,也能找出提高績效的機會。例如,貨運公司的行駛里程和燃油消耗資訊,會自動和卡車上的獨立裝置所提報的物聯網(IoT)數據進行比較,兩者的任何差異都會立即突顯出來。

這些查核差異的措施形成了一個自學系統。經過一段時日後,由於多家貨運公司各自在相同的起點和終點之間運送貨物,這些公司的績效歷史被匯總,並自動和日後的每次運貨行程進行比較,以協助沃爾瑪和那些貨運公司,優化本身的營運。

自動化查核差異的財務價值,不僅在於運費支付的方面。例如,系統自動執行所有的財務計算,並在整個過程中不斷更新,因此任何財務服務(例如付款給發票到期的貨運公司)都可以自動化執行,因為區塊鏈系統不必去確定發票是否正確、有效。如此就能夠以高效率的方式管理營運資金,並為那些能在供應鏈的任何階段提供融資的金融機構,創造一個市場。

  1. 不要試圖更換原有的資訊科技系統

原有的系統雖然可能較老舊且僵化,但基本上仍會具有一些獨特的優點,並擁有很有價值的數據。因此,不要堅持更換原有的系統,任何區塊鏈系統都應該建立在各方原有的系統之上。不必更換企業原有的系統,是區塊鏈系統的一大好處。

舉例來說,如今可以確定哪些特定路線最安全,或是最節省時間與燃油的消耗,而且在車輛、路線、負載重量、甚至最佳運送時間(白天或晚上)方面,都能夠優化效率。區塊鏈系統還有助於因應這個巨大挑戰:會同時有許多貨物送達。透過不斷更新卡車的預計到達時間,並自動和配送中心或分店共享這些資訊,就能更妥善協調送貨作業。

不必更換原有的系統,是區塊鏈系統的一大好處,任何區塊鏈系統都應該建立在各方原有的系統之上。

區塊鏈平台的最大好處之一,是加拿大沃爾瑪及其協力的貨運公司之間,對於端到端供應鏈的透明度,達到前所未有的高信任度。這個建立區塊鏈平台的行動方案,最初的目標是消除爭議和資源的浪費。但是,這個區塊鏈解決方案也為沃爾瑪及其供應鏈合作伙伴提供一些見解,因而帶來重大的營運改善。

加拿大沃爾瑪這套系統的成功,證明了區塊鏈的潛力。這個系統顯示,區塊鏈技術能產生可觀的營運和財務效益,並改善企業與供應商的關係。

文章來源:哈佛商業評論4月號

SGS國際驗證公司_DFSS六標準差設計綠帶班_特邀詹長霖博士主講_5月7日開課歡迎報名參加!

DFSS六標準差設計綠帶班

課程背景:

六標準差設計(DFSS:Design For Six Sigma)是一個能有效解決研發設計創新問題的方法論,透過DMADV五大步驟及相對應的研發設計創新方法工具,可用于解決現今研發創新設計所發生在產品和服務上百分之八十的核心問題,建立以客戶為導向、流程思維、依統計數據做決策的新產品研發設計流程(NPI),提昇與客戶新產品設計的溝通能力,除避免不必要的溝通浪費、縮短設計專案完成時效及降低研發設計成本,並加強客戶對後續產品量產的信心。

詹博士將協助DFSS的實踐者將DFSS方法工具應用在產品/服務設計流程中,透過事先預測排除產品/服務潛在缺陷。DFSS團隊的最終目的是要能快速研發設計出突破性創新的產品或服務。20220411-600X312

培訓目的:

SGS的DFSS課程是符合國際標準ISO 13053六標準差管理系統要求。提供DFSS實踐者進一步瞭解與應用DMADV(定義-衡量-分析-設計-驗證)方法論,幫助實踐者掌握可應用於任何型態產品/服務的研發創新設計流程,讓DFSS實踐者能「按部施工、創新成功」。

*2022年北區開課日期:

假日班:5/7、5/8、5/14、5/15、5/21

平日班:6/6、6/7、6/13、6/14、6/20

SGS洽詢專線:林小姐(02-22993279#1248)

授課講師:

詹長霖博士:AIM久勝創新管理顧問(股)公司總經理兼首席創新長、詮欣股份有限公司董事會薪酬委員、財團法人台灣生物科技發展教育基金會董事、國立台灣科技大學校友總會理事

經歷:美國BMGI大中華區首席創新長/副總經理及MBB、浙江大學創新與創造力開發聯合研究中心主任、家登精密工業(股)公司監察人、詮欣股份有限公司獨立董事等。

榮譽:2021年國立台灣科技大學校友總會管理學院傑出校友獎、全球500強商學院院長最認可的TOP100培訓專家,授予”2013最佳創新力專家”等。

課程效益:

1、課程設計符合國際標準ISO 13053六標準差管理系統標準。

2、修完此課程並通過筆試將發予SGS成功修業之證書,完成資格認證將授予SGS國際認可之DFSS綠帶資格認證證書。

3、縮短新產品開發設計週期。

4、減少設計缺陷,提高產品可靠性和一致性。

5、大幅度減少設計變更/工程變更的機會。

6、新產品的推出真正具有突破性創新,實現高附加值。

7、快速有效達成可製造性設計(DF”X”)。

8、建立有共通語言的研發創新設計高效團隊。

9、學會一套高效的研發創新設計方法工具。

培訓對象:

★各單位之工程師

★各部門之高層、中層、基層及儲備幹部

★欲追求自我成長者或對本課程有興趣之學員

★從事研發設計、品質管理相關工作經驗者

★任何有興趣想大幅提升解決問題能力者

課程大綱:

★Day 1

 DFSS概論

 DFSS 階段取得成果

 專案風險分析

 專案財務分析

 D階段案例分析

★Day 2

 VOC顧客心聲轉換

 品質機能展開 (QFD)

 關鍵品質展開

 設計計分卡 (Design Scorecards)

 M階段案例分析

★Day 3

 創新問題解決理論與最佳化概念設計-TRIZ

 衝突分析

 矛盾理論與矛盾矩陣

 概念設計

 Pugh概念選擇

 A階段案例分析

★Day 4

 穩健設計

 公差設計

 DFMA(製造與組裝設計)

 D階段案例分析

★Day 5

 可靠度設計

 可靠度數據分析

 可維護性與維護

 設計失效模式分析 (DFMEA)

 交接與控制計劃

 V階段案例分析

★Day 6-7

★學員DFSS專案輔導offsite project & coaching

培訓證書:

完成課程並通過筆試將發予符合ISO 13053六標準差管理系統的SGS成功修業之證書,完成資格認證將授予SGS國際認可之DFSS綠帶資格認證證書。

  SGS報名服務網址:https://is.gd/VXYe0H

 

跨領域創新–解讀鴻海專利扶植新創計畫

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鴻海科技集團在今年3月15日宣布了【鴻海專利扶植新創計畫】,將超過 1400 件專利,優先提供給成立 2 年內且其技術、產品、營業領域符合鴻海推動核心技術與未來產業的新創公司,這也是一種跨領域創新平台的運作。

經申請審查通過後,將提供 3 年免費、非專屬授權使用,甚至還會提供免費專利諮詢服務,幫助新創公司在營運初期減輕創新研發之風險負擔,並完善專利佈局。如此富有 CSR 社會責任理念的計畫當然是非常具有話題性,也吸引許多媒體報導。

有些新創公司可能會認為鴻海此舉跟過去給人「狐與虎」的印象反差極大,不禁讓人懷疑其背後的動機。但是從智慧財產權這種無形資產的性質來看,將專利技術分享給他人使用並不會造成實際的減損,有時甚至因此會是開創市場機會的重要手段,所以專利權人將專利以低價甚至於免費的方式授權其他公司使用的案例並不罕見。

例如:Gogoro 就曾於2008年初的新車發表會上宣布開放其換電系統的專利技術(前提是車廠需使用 Gogoro Network換電系統、電池以及電控系統);而TOYOTA也曾於2019年發布開放包含電動馬達、電源控制元件、充電裝置等 Hybrid 油電複合技術的 23,740 項專利,讓車廠在 2030 年之前都可無償使用;以及更多人聽說過的Tesla宣布開放其所有專利,免費讓對電動車科技有興趣的人可以善意(in good will)使用其技術。

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資料來源 : 新聚能科技 發布於 World IP Forum, 2019/11/06

在資訊行業常用開源(Opensource,開放原始碼)方式擴大產品的市佔率;行動通訊領域技術領先者則是經常宣告以 FRAND原則(公平、合理、不歧視)對技術需求方提供授權許可,以換取自家的技術方案可以被納入標準。

而兩者兼具的Google更是大方,自己花費鉅資買下Android公司以及來自於Motorola及其他公司的大量專利讓 Android的手機廠免費使用,但是使用Android的手機製造商的對價就是必須要安裝其GMS(Google mobile server)作為系統預設的服務。

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從上述案例來看,智慧財產確實可藉由分享而收穫更多。也難怪鴻海科技集團劉董事長提出「有質、有量、有多用」的智財策略。並可推估,鴻海的許可授權條件之所以優先提供給成立 2 年內且其技術、產品、營業領域符合鴻海推動核心技術與未來產業的新創公司,目的除了是換取未來可能的權利金收入之外,也有可能是希望獲得承接製造服務、進行策略合作、投資併購亦或是於補充協議當中提到的衍生技術無償反向許可的使用授權等權利或機會。

若您是新創公司,也認為這樣的對價是可以接受的,該如何進行呢?當然是到【鴻海專利扶植新創計畫】官網,將所提供的專利清單好好看過,再評估如何參與這個計畫。

為了幫助新創公司能夠更快掌握這1,400多件專利的內容,新聚能已經幫大家把這批專利清單下載,進行初步分析。目前可以確認的是鴻海這批專利並非是把不想要繼續維護的專利釋出,反而有許多專利是在近五年申請的案子,還算是蠻有誠意的。

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專利清單按申請日分布統計 (工具 : incoPat)

而從專利權人角度檢視,這批專利中雖然大部分的專利是屬於集團母公司鴻海精密工業,但也包括集團旗下富泰華工業、鴻富錦精密工業以及賜福科技所屬的專利。

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專利清單按當前專利權人分布統計 (工具 : incoPat)

專利當中包括新聞所述的資通訊系統、觸控面板、製程改善、機器人、人工智慧、區塊鏈、穿戴裝置、訊號控制等技術,但也有相當比例是手機外殼或是保護套的外觀或機構設計。

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專利清單中的技術特徵關鍵字分布 (工具 : incoPat)

 

文章來源:新聚能科技。

打造AI人工智慧監測系統,三年要節約超過1億公斤糧食浪費

科技就是拿來解決問題用的!運用AI人工智慧來解決糧食浪費也是ESG企業很棒的發揮。

「剩食」一直是全球關注的重要環境議題,根據聯合國環境署 (UN Environment Programme, UNEP) 發布的最新糧食浪費指數報告 (Food Waste Index Report 2021) 顯示,2019年全球浪費近10億噸的食物。若沒有有效的手段介入,到2030年,食物浪費預計將會增長到21億噸之多,這些食物浪費不僅造成了污染及碳排放問題,也對整體社會環境帶來了莫大的負擔。

AI辨識被丟棄食材 幫助客戶省錢又減少浪費

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▲餐廳人員運用食物浪費監測系統來管理剩食。 (圖片來源:StartLife)

為了解決剩食帶來的企業營運乃至於環境問題,荷蘭的新創公司Orbisk開發了一個自動化的食物浪費監測系統。搭載AI影像辨識技術的鏡頭與區塊標記技術,這個食物浪費監測系統可以識別及追蹤每個被扔進垃圾桶的食物,包含食物的種類、重量以及原因。

透過將這些數據整合成可視化的圖表及報告,餐廳或企業經營者可以瞭解食物浪費的各種來源、時間點及其各自的數量,報告可以詳細到「星期幾的哪個食材」被浪費情況最嚴重。同時,這些數據可以協助他們更好地管理庫存、改善採購流程及進貨量、調整菜單,優化整體的廚房生產鏈,從購買食品原料到銷售都能更有規劃。這不僅替餐飲業者省下了錢,防止不必要的食材浪費、也對環境保護做出了貢獻。

如何準確辨識各種食材?

為了提供客戶最好的服務體驗,Orbisk需要能夠準確識別大量食材的電腦視覺演算法,包含,蔬菜、水果、麵包、調味品、醬汁、甜點、肉類等等,簡單來說就是任何可能出現在菜單上的東西。更重要的是,演算法需要能夠從各種角度識別這些不同食物的形狀和大小,例如:一個番茄可能是切片或是切丁的形狀,煮熟或是新鮮的番茄長得也不太一樣。因此在數據方面,Orbisk與數據公司Sama合作訓練數據,Orbisk提供數千張食物的照片給Sama,而Sama提供數據結構並協助標籤圖像,運用深度學習持續研發影像分析技術,讓AI能更準確識別食物的種類。

2025年計劃減少1億公斤食物浪費

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▲執行長Olaf van der Veen與AI食物浪費監測系統 (來源:Catalyze)

 

如今,由於人工智慧技術快速演進,透過可視化的數據工具,可以精準測量與管理廚餘,大幅改善食物浪費的現況。根據Orbisk共同創辦人兼首席執行官 Olaf van der Veen所述,目前已有50家餐廳正在使用他們公司所開發的系統,平均能為餐廳減少40-50%的食物浪費,這是一個非常驚人的數據。

Orbisk也在2021年8月底,獲得了高達105萬歐元 (約台幣4000萬元) 的資金挹注,Orbisk將繼續開發其產品,Orbisk的技術長Bart van Arnhem表示,他們預計針對預算較吃緊的小公司開發新一代的食物浪費監測系統,或是在現有的系統中加入智能助理的功能,希望能夠幫助客戶計算出什麼時候要購買什麼食材以及需要多少的量。同時,Orbisk預計擴大國際規模,目標在2021年年底前達到上百家機構採用,也計劃在2025年時節約超過1億公斤糧食浪費,持續為環境及食物浪費議題盡一份心力。

 

文章來源:服務創新電子報

培育創新生態環境的沃土–組織變革

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Shutterstock.com

企業數位轉型是必走之路,組織創新是必要手段。而創新之難以實現,組織僵化即其中主因之一。許士軍教授提出的開放式創新的虛擬組織,利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」(reaching across space, time and organization with technology)的人類合作型態是很好的解決方案。

當代管理大師彼得.杜拉克曾說:「我們所謂的管理,不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」長期以來,組織僵化是每個寄望長期發展的企業都會面臨的關卡,但隨著虛擬科技的成熟,我們是否已經得到最佳解方?

網路和數位技術發展到今天,可能應用的領域和所能達成的作用,可說五花八門,不勝枚舉。但就其中在管理上的應用而言,諸如大數據、AI、物聯網、雲端以及區塊鏈等等,也都可找到適當的用途。但是其中對組織和結構層次上產生最大且最直接影響的,恐怕在於平台和虛擬組織兩項應用上。

虛擬組織賦予創新特別的生命力

其中特別是虛擬組織,使一機構藉由這一改變,得以擺脫因規模成長而僵化的鐵律,給予創新特別的生命力。這是本文所企圖加以說明的。

不過,在進入主題之前,必須說明的,有兩點。其一,本文中所討論的虛擬組織,並非近來風行的「元宇宙」(metaverse),因此組織成員皆為真實之個人,而非「虛擬化身」(avatar)。基本上,只是利用網路及相關的數位技術,使個人脫離原有僵化的結構,得以發揮經營模式中所期待的彈性連接。其次,這兩年來,由於新冠肺炎疫情之舉世普遍爆發,為了防疫,各國紛紛推動減少實體接觸,更增加對於網路電子媒體的利用,對於虛擬組織之發展,又產生一種推動力量,和方向上之引導作用,這是之前意想不到的。

層級及部門式組織結構是無奈的選擇

話說自古以來,在沒有進入數位時代之前,人們在人、事、物之間謀求合作,但由於實體世界的種種阻礙,不得不借助於層級結構及部門組織結構,使其成為一種理所當然的組織型態。有關這方面的發展及變化,多年來已有極豐富之探討,不待贅述。

然而,非常不幸地,這種組織型態卻和企業生存發展,尤其創新,背道而馳。具體說來,企業所面臨的最基本任務,一方面是如何配合和滿足五花八門而隨時改變的顧客需要,也就是所謂「客製化」(customization)的挑戰;另一方面,又必須自外界發掘和取得最配合的資源條件加以組合,構成最有效的「完全解方」(total solution)。能在這兩層次的連結做到理想的對應組織,應該是「精準、適時、彈性、開放而無摩擦力」的。

然而,在傳統的層級組織和標準化的作業系統下,上述理想是萬萬做不到的。即使日後採取事業部組織或流程改造各種努力,基本上仍由於連接技術上之貧乏以及成本的遞增等因素,所能為力者極其有限。

尤其,這種傳統組織僵化窘態,隨著外界環境的瞬息萬變,以及競爭的劇烈化,愈加暴露。如管理大師蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)在《哈佛商業評論》2018年12月號的一篇文章〈海爾,打破層級七大驚奇〉(The End of Bureaucracy)中所指出,層級組織削弱了人們積極主動的行為,抑制了人們對於風險的承擔,也摧毀了創意的啟發。凡此種種缺點,對人類的成就能力,構成了沉重的限制,他稱之為有如癌症一樣的「組織病」。

 

這也無怪乎當代組織大師羅素.艾可夫(Russell L. Ackoff)在他的《交響樂組織》(Re-Creating the Corporation,1998)一書中曾引用彼得.杜拉克(Peter Drucker)所說過的話:「我們所謂的管理,不過就是讓人們的工作窒礙難行罷了。」尤其重要者,人們發現,創新之難以實現,組織僵化即其中主因之一。

穿越時空及框架的理想組織

解決之道,早在25年前,已有潔西卡.利普南克和傑佛瑞.史坦普斯(Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps)兩位學者在合著的《虛擬團隊》(Virtual Team,1997)一書中,即已建議,利用網路和數位技術建構一種「穿越空間、時間及組織架構」(reaching across space, time and organization with technology)的人類合作型態。在這種組織中,工作者不必同時、同地即能合作,而且他們也不必是全職工作者。這種組織,能夠隨任務而形成,也可因任務完成而解散。

但是,這種理想,要等到近年來網路與資通技術的飛躍進展,才得以實現,有效運作。經營者,在這網路世界,也就是一般所稱「cyberspace」的虛擬活動空間中,創造一種「虛擬組織」(virtual organization),跳脫實體世界中所依賴的「強連接」而達到「隨連接」的境界。

「隨連接」在企業經營上之應用是多層次的。呼應前文中所描述的企業基本任務,首先是應用在與外界市場或客戶的關係上,屬於策略性的任務層次;其次為配合任務建構一種「虛擬組織」,跳脫時空及物理限制,不受規模與遞增成本的束縛,以支持創新的經營模式,讓想像力得以實現,這是屬於執行層次。

這種虛擬組織之有效連接,不必受到傳統組織中條條框框的限制,以去中心化以及自下而上的運作特性,對於組織和管理另闢蹊徑進入一個不同的天地,使原有的層級結構和部門化單位的桎梏,雲消霧散。

數位系統下的組織運作

具體言之,將許多原有屬於實體活動和運作,化為相關數位數據或資訊,將機械系統轉變為數位系統,依照數位技術的作業程序或標準運作。此時所利用的工具,乃是物聯網、資料庫、演算法、大數據以及AI之類。這種運作有人描述為:雲端服務提供一種新的基礎設施,數據成為新生產要素的核心,平台做為交易互動的舞台。

更具體地說,原來在傳統組織內,藉以動員人們的努力與整合,有賴自上而下的資源分配,激勵誘因、人事調派、績效評估這些行政性活動,而如今在虛擬組織中,透過開放性的平台型態,轉變為創業者的運作方式。一方面,這種虛擬組織保持其功能完整但規模微小,甚至只以一人;另一方面,種種行政性活動,可透過雲端服務提供,凡此使創業更加靈活。

解決規模與創業的矛盾命題

顯然地,這種虛擬組織,有助於解決企業成長上的一個基本矛盾:即隨企業成長所伴生而規模擴大與組織僵固的不利結果。此一矛盾,曾為被譽為20世紀最偉大之兩位CEO之一的傑克.威爾許(Jack Welch)所指出,他曾感嘆地說:「我們想盡辦法,要在龐大的企業體系中,納入小公司的精神和速度」。所謂小公司的精神和速度,意即發揮一種創業式的管理,取代層級結構下的制式管理。

這種虛擬組織,性質上,就是一種有機性的「自組織」,或自主經營體;在實務上,又被稱為「阿米巴」(Amoeba)或「小微企業」(small and micro businesses)。其本身並非層級結構下的一個具體而固定的單位,也沒有某種標準化或一定的規模或人數限制,完全可以基於任務需要而決定。在一種「人單合一」的方式下,它們自己對客戶負責,也由客戶付薪,而非公司;在這種「員工創客化,用戶個性化」的組織型態下,每個員工被形容為也都是CEO。

平台也是虛擬組織的一種

本文開始時,曾經提及虛擬組織與平台代表數位時代下的組織特色。上文中乃以虛擬組織為討論重心。實際上,平台也代表一種虛擬組織型態。平台經由API(Application Programming Interface)和SDK(Software Development Kit)的運用,以第三者角色連接和促成顧客及供應者間精準與適時的媒合,取代傳統的產品及流程,將其轉變為平台,提供體驗,消除存貨,經由流量創造網路效益。

結語:生態環境之塑造──陽光、空氣、水

誠然,虛擬組織對於「孕育創業」有極大功能,允許個人發揮其創業能力;其中有關各個虛擬組織的任務,來自於市場或生態環境商機的發掘。但這種各自獨立,互不隸屬的參與者之間,如何能夠熱心參與和配合,並且給顧客提供關懷和體驗?過去在傳統組織中,尚可依賴組織地位角色予以規範,儘管這一辦法是無效的。如今縱有進步的網路或數位技術,但是對於這感性方面的要求,如何予以培育或塑造,形成虛擬組織的最大挑戰。此時所需要者,為創造一種互惠共利的生態環境。

綜合而言,在這生態環境中,上述企業的願景與使命有如陽光,網路及數位技術有如水,而來自信任及價值的共識則有如空氣。希望在這環境下,參與者出於本能,很自然地協同合作。而如何設計與塑造這種生態環境以及經營模式,則可認為是數位時代下領導者的主要任務。

 

文章來源:哈佛商業評論 文:許士軍 逢甲大學人言講座教授

比「策略」重要1000倍的是「目標管理」

 

昨天開始講今年第一班的精實六標準差Lean Six Sigma綠帶GB課程,我問學員為何想報名這五天的綠帶課程,每位學員都有一些不同的考量,當然提升問題解決力是很多學員的重要考量點之一。每家公司都有自己的目標要完成,精實六標準差是一個很好的方法,讓公司同仁能用有科學邏輯的方法按部施工,改善成功。那如何徹底發揮出突破性改善績效呢?挑選正確的改善目標是最重要的。

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管理中一個常見錯誤是,以為做計畫就是拆解目標。管理者一定要瞭解到,目標管理的核心,是實現目標的措施具體化,而不是目標分解具體化。

目標管理是管理中的管理,是知轉為行的關鍵,沒有目標的行為沒有價值,沒有目標的知識永遠轉化不成行為。

稻盛和夫邀您思考:

  • 目標管理的定義是什麼?
  • 京瓷的目標管理原則是是什麼?
  • 目標管理有多重要?
  • 領導者在達成目標過程中應履行怎樣的職責?
  • 京瓷是如何讓目標管理落地的?
  • 支撐目標管理的經營哲學有哪些?

本文精選了稻盛先生著作《經營十二條》、《企業經營的真諦》、《領導者的資質》、《阿米巴經營實踐》、《鬥魂》中的內容,希望您品讀完後,能從中受益:

一、深度瞭解目標管理

1、目標管理的定義(引用)

目標管理,是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。

“目標管理”的概念是美國管理專家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的,其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。彼得‧杜拉克認為,並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務,必須轉化為目標”,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。

因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織最高層管理者確定了組織目標後,必須對其進行有效分解,轉變成各個部門以及各個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理應用最為廣泛的是在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。

2、稻盛哲學裡的目標管理(原文)

設立具體的目標就是設立企業的“願景”。經營者要揭示自己企業所瞄準的方向,設立高目標,並向集團成員指明這樣的方向和目標。

要明示組織將朝什麼方向發展的方針,要指出在前進的目的地有何種未來,要描繪這種展望,還要指出實現目標的具體方法策略,引導大家共同前進。這些都是經營者的職責。

二、稻盛哲學中目標管理的要點

1、目標必須使用具體的數位表述

用具體的數位明確地表述目標。不光是銷售額,也包括利潤,都要建立明確的目標,並用具體的數字表示。

 

在設定目標時,首先,領導者要找出一個在全體成員都能接受範圍內的最高的具體數字,把它作為目標。

2、目標必須在空間和時間上都要明確

所謂空間上明確,即目標不是全公司的一個抽象數字,而是分解到各個部門的詳細資料,現場最小的組織單位也必須有明確的數位目標。再進一步,每一個基層員工都要有明確的指標和具體的目標。

所謂時間上明確,即不僅要設定年度目標,而且要設定月度目標。月度目標明確了,每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務,為了完成這些任務,就必須設定明確的目標。

另外,目標明確,就可與員工共有目標。如果目標不明確,即經營者不能指明公司的前進方向,員工就會無所適從或各行其是,行動方向混亂,結果力量分散,組織的合力就無從發揮作用。

3、短期目標重於長期目標

我從來沒有建立過長期的經營計畫。說這話,許多人會很吃驚。當然,依據經營理論,建立長期經營計畫,它的必要性、重要性我也知道。

但不過好今天這一天就沒有明天。連明天會怎樣也搞不清,五年、十年以後的事你怎能看透?

首先,認真過好今天,這是最重要的。

無論你設定的目標多麼遠大,沒有每一天腳踏實地的努力,沒有日積月累的業績,就沒有成功。偉大的成果都來自於辛苦努力的積累。

不必為將來的成就莫名焦慮,只要認真過好今天這一天,自然就能看清明天。

這樣日復一日,五年、十年以後,就會結出巨大的果實——我這麼想,這麼做,經營企業到如今,其結果讓我體會到一條人生真理:

“完整地過好今天,就能看到明天。”

三、目標管理的重要性

1、實現夢想、願望的力量的源泉就是“目標”

聚集在企業裡的人們,是不是具備共同的夢想、共同的願望,企業成長的能力將大相徑庭。

企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標,大家都具備“非如此不可”的強烈願望,那麼,強大的意志力量就能發揮出來,組織就會產生巨大的能量,朝著夢想實現的方向前進,超越一切障礙。

實現夢想、實現願望的力量的源泉就是“願景和目標”。

“要把公司做成這種理想的模樣”,描繪這樣的願景,與員工共同擁有這樣的願景,把他們的積極性最大限度地調動起來,就能成為推動企業發展的巨大力量。

2、經營目標,必須能夠反映領導者的強烈願望和意志

我認為,所謂經營目標,必須能夠反映領導者“我想這樣”的強烈願望和意志。

所謂經營,是由領導者的願望和意志決定的。

也就是說,正是領導者的“我想把自己的公司打造成這樣”,“我想開展這樣的經營”的強烈願望造就了公司。

經營目標中必須能夠反映出經營者的願望。

3、設立具體的目標,制訂實現目標的計畫

在制訂目標和計畫時,領導者必須發揮核心作用,但同時領導者又必須充分聽取部下的意見,集中眾人的智慧。

不只是自上而下,從目標和計畫開始醞釀、討論的階段就要讓部下一起參與進來。必須讓部下意識到“這是我們自己制訂的目標計畫”。

但是,當把部下召集起來,聽取意見後制訂的計畫,與企業領導者的想法相差太遠時,可以採用由上而下的辦法來決定。

不過,在由上而下做出決定的時候,對於為什麼要設定這樣的目標、計畫,必須將其理由向部下做出誠懇的、充分的解釋。

領導者做的決定,必須向部下做透徹的說明,要讓部下從內心真正認同、接受。

四、領導者在達成目標過程中的職責

為達成目標,領導者需具備的五個職責:

1、樹立明確的目標,從內心相信目標能夠達成

領導者在制定明確的經營目標的同時,必須要堅信一定能夠達成此目標。將自己都不相信的經營目標無論向部下重複多少遍都是沒有效果的。首先,自己要從心裡堅信一定能夠達成此目標。

2、不斷研究具體的合理的方法

領導者必須持續探尋能夠達成自己所設定目標的具體的、論理性的方法。在堅信自己能夠實現的同時,一定要對如何具體達成此目標的戰略、戰術型的方法和手段進行反復的模擬演練,深思熟慮直到看到結果。

3、將達成目標的方法告知部下,讓其充滿信心

領導者在向部下傳達達成目標的方法的同時,必須也得讓部下擁有能夠實現目標的自信。領導者要把自己所擁有的熱情和能量同樣傳遞給部下,這一點至關重要。

4、聆聽部下的意見,讓其擁有參與經營的意識

領導者為了找到方法達成目標,要聆聽部下的意見,讓其擁有參與經營的意識,這樣就能讓部下有參與經營的意識。

雖然目標應該是以領導者為中心設定的,但不能僅僅自上而下地決定,而是在制定計劃的時候就要讓部下參與,讓全員都擁有“這是我們自己制定的計畫”的意識。

5、極度認真地創造每一天的核算收益

為了能夠帶領集團扎實地向目標前進,領導者必須要努力每天進行核算,也就是要集中精力,認真地思考每日的核算,製作利潤表。

核算不管是好還是壞,都是領導者意志和行動的體現。說的更極端一點,是領導者每日活法的體現。

五、京瓷是如何讓目標管理落地的?

A.目標管理之——年度計畫

為了讓目標管理落地,京瓷的阿米巴經營會發揮威力,各巴長要以企業經營者描繪的夢想和願景為基礎,建立自己部門的經營計畫。

經營計畫分成被稱為“Master Plan”的年度計畫和為了實現年度計畫而制定的“月度預定”。

兩個經營計畫:

Master Plan(年度計畫);

月度預定(為達成年度計畫制定的月度計畫)。

B..目標管理之——月度預定

在阿米巴經營中,“為了達成年度計畫,每月累積確鑿的實績數字必不可缺”。從這一觀點出發,以1個月為單位的詳細計畫的制定和實施是最重要的一環。

為此要制定“月度預定”並加以實行。

月度預定的制定和實行,以阿米巴的領導人為中心,在聽取阿米巴成員意見的基礎上進行。在計畫階段和實施階段,都要讓阿米巴成員參與進來。

1.注入100%達成目標的意志

表示業績走向的詞語有“預想”“預測”等。當人們在公司內部會議上用到這些詞語時,表達了怎樣的意志和願望呢?

阿米巴經營的“月度預定”是必須達到的承諾數字。這一點來源於“會計七原則”之一的“完美主義的原則”。

比如,即使達成率99%,也不能認為“幹到這樣已經不錯了”,而要反省“為什麼最後1%沒做到呢?”

正因為這種追求完美的心態,全員才能在情況每天變化,甚至發生突發性問題的現場也不氣餒,具備堅決實現目標的不屈不撓的精神。

月度預定的制定,不僅僅是將數位填入單位時間核算表,還要在阿米巴領導者100%達成目標的強烈意志之下,確定阿米巴所有成員的責任。

在此基礎上,阿米巴長要預想到可能發生的問題和困難,以及應對措施等,反復進行縝密地推演,確立最終方案。

2.落實到每一個人的行動上

擬定了月度預定以後,為了完成這個預定,阿米巴長要把預定內容告知阿米巴成員,並讓他們充分理解阿米巴的目標。

所謂充分理解,就是要把達到目標真正當作自己的責任。

無論詢問哪一位元成員,訂單、產值、銷售額、單位時間附加值等,有關這個月的預定數字,他們都能脫口而出。

在熟知的基礎上,為了達成預定,要把具體的行動計畫分解落實到每個成員頭上,讓他們切實感受到,只有每一個人都達成了自己的目標,部門預定的目標才能達成,這一點非常重要。

這樣,阿米巴全體成員就會朝著共同的目標努力奮鬥。如果目標實現了,大家就能一起分享成功的喜悅。

3.每天核算

每天的訂單、產值、經費、時間等主要的實績數位,第二天就會以日報的形式分發到各個阿米巴(現在可以通過公司內部網路從電腦上查看)。

根據這些資料,阿米巴長就能針對預定,確認實際的進度,在每天的晨會上向成員傳達。

另外,在事業部的晨會上,宣讀每個部門最新的各項實績數字,讓全體員工都瞭解訂單狀況和生產實績。

通過確認每天的實績數位,每一位元員工就能切身感覺到,自己現在正在做的工作,與部門的實績數字密切相關。如果實績落後於預定,全體成員就會商討補救的方法,迅速採取相應的對策。

這麼做,阿米巴成員的力量就能彙集到同一個目標上,促使集團整體目標的達成。

六、支撐目標管理的6條經營哲學

1、樹立高目標

創業之初,京瓷的廠房是租來的,員工不足百人。但從那時起,我就提出“京瓷要放眼全球,向著全世界的京瓷前進”。

公司雖小,卻把目光投向世界,這就是樹立高目標,樹立遠大的目標。只有設定高目標的人,才能取得偉大的成功。

只追求低目標的人,只能得到渺小的結果。如果自己設定了遠大的目標,只要朝著這個目標全神貫注、全力以赴,就能走向成功。

只有胸懷大志,樂觀開朗,描繪宏偉的藍圖,樹立遠大的目標,才能成就難以想像的偉大事業。

 

2、高目標加上一步一個腳印的努力 必將開創未來

 

“一步一個腳印”與“樹立高目標”看似相互矛盾,其實水乳交融,缺一不可。只有在樹立高目標的同時,堅持一步一個腳印的努力,才能最終邁向成功,實現夢想。

不能一味地好高騖遠。如果過於關注目標而忽視積累,則會產生無力感,從而挫傷積極性。

要把高目標放在自己的潛意識中,每天努力前進。只要如此堅持不懈,在不知不覺中,就能取得驚人成績。

3、懷有強烈而持久的願望

要實現高目標,首先,必須懷抱“非實現不可”的強烈而持久的願望。

不管什麼目標,“無論如何都要完滿實現”這個念頭,要在心中強烈地想像、描繪。願望純粹而強烈,日思夜想,苦思冥想,反反復複,念念不忘,那麼這種願望就會滲透到潛意識。

一旦進入這種狀態,就會很自然地讓自己朝著願望實現的方向前進。

“實現新的計畫關鍵在於不屈不撓、一心一意。因此,必須聚精會神,抱著高尚的思想和強烈的願望,堅韌不拔幹到底。”這是一位哲學家的話。

意思是:“新的計畫能不能實現,關鍵在於無論碰到什麼困難都絕不退縮的一顆心(不屈不撓之心)。”

這句話告訴我們,拂去“這目標或許達不成”的疑慮,把“非實現不可”的願望,以“高尚的思想和強烈的意志,堅韌不拔幹到底”的精神堅持下去,那麼不管多高的目標都能實現。

即使揭示了高目標,但心中只要稍微有一點消極的念頭,比如“雖然那麼想了,但實現很難”,那麼事業就不可能成功。因為自己不相信的事情,不會真正努力去幹。

“首先,你要想”,這是一切的開始。

4、經營取決於堅強的意志

所謂經營就是經營者意志的表達。

 

一旦確定目標,無論發生什麼情況,目標非實現不可,這種堅強意志在經營中必不可少,越是艱苦,越是蕭條,經營就越需要堅強的意志。經營者如果缺乏無論如何也要達到目標、履行承諾的堅強意志,經營將難以為繼。

還有一個要點,雖說目標體現了經營者的意志,但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志,但隨後得讓全體員工發出“那麼讓我們一起幹吧”的呼聲才好。

換言之,體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。盡最大努力,使經營目標與員工共有。

鼓動員工的熱情,朝著體現經營者意志的經營目標奮進,企業的成長發展將不可阻擋。

5、能力要用將來進行時

在確定新目標時,要敢於將這個目標設定在自己的能力之上。現在被認為無法實現的高目標,在將來的某一時點定能實現。據此設定目標。

同時,為了在設定的時點達成目標,必須考慮如何提升自己現有的能力,使之適應實現高目標的要求。

僅憑現有的能力,誰都能斷言能做或不能做。但是,不提高現有的能力,就不可能完成新的工作、實現更高的目標。

雖然現在做不到,但到時無論如何也要做到,只有這種態度才能達成高目標。

6、全員經營

在京瓷,我們把阿米巴式的組織作為經營的單位。每個阿米巴都獨立自主地經營。同時,無論是誰都可以發表自己的意見,為經營出謀獻策,並參與制訂經營計畫。

這裡的關鍵在於不是少數人,而是全體員工共同參與經營。當每個人都通過參與經營得以實現自我,全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候,團隊的目標就能實現。

參考文章來源:山東盛和塾

最新的減碳創新技術,「人工固碳循環」有助研發負碳技術

困擾我們人類的減碳問題有新的創新技術可以解決了!中央研究院今日宣布,院長廖俊智費時 7 年時間,帶領團隊成功打造「人工固碳循環」,超越植物光合作用的效率,能將二氧化碳轉化為再利用的化學品,研究成果已在今年 2 月發表於著名國際期刊《自然催化》(Nature Catalysis)。

目前大氣中的二氧化碳,主要是經由植物行光合作用轉化為有機化合物,這個過程稱為「固碳」(carbon fixation),為目前空氣中捕碳最有效的方式,但是速度仍不夠快。

廖俊智表示,「人工固碳循環」是人類史上第二次創造出與自然界不同的固碳循環,這個循環可在實驗室反應器中維持 6 小時,為目前人工固碳效率最高的方法。

以人工固碳途徑突破光合作用限制

大自然光合作用有三大限制,首先所伴隨的固碳過程,是透過植物吸收陽光,以固碳酶(RuBisCO)來固定二氧化碳,並轉化為有機碳儲存在植物體內,但這種固碳酶會受到環境中氧氣影響,產生光呼吸作用,降低固碳效率,而且植物只在生長期有明顯固碳效果,像白天捕捉的二氧化碳,其中一半又經由夜晚的呼吸作用釋放出來,也讓固碳效率打折扣。

廖俊智研究團隊的生物化學研究所博士林柏亨表示,團隊設計出一個比光合作用更有效率的人工固碳途徑,首先為解決植物固碳酶也會與氧結合的問題,選取 2 種不受氧氣影響的固碳酶,再加上 19 個微生物酵素酶共同組合而成,排除「光呼吸」作用干擾,而這途徑只利用微生物體內的酶,並非使用整個微生物,所以能不受植物細胞生長期限制與呼吸作用影響,打造高效的固碳效率。

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▲人工固碳循環示意圖。(Source:中研院)

負碳技術不僅吸碳!還能儲存、轉化再利用

為解決日益嚴重的二氧化碳問題,除了要加緊佈建無碳再生能源之外,如何以負碳技術增加碳匯將是達到 2050 年淨零碳排的關鍵。林柏亨說明,團隊所設計的人工固碳循環正是一種負碳技術,能進一步將二氧化碳轉換為可再利用的化學品,不但減少碳排,同時也可以增加碳匯。

研究配合光學即時監控以及輔酶(ATP、NAD(P)H及FAD)再生,提供持續固碳的能量,不斷將二氧化碳轉化為多種常見的化學先驅物(acetyl-CoA、pyruvate及malate),可用來製造多種化學原料,取代石化產品或藥品、食品。

廖俊智指出,這項研究開創新的反應器固碳途徑,可在室溫環境中進行,彈性運用於不同的場域,未來可配合電化學反應,以綠電達成碳再利用的負碳效果。

面對氣候變遷的嚴峻挑戰,廖俊智運用合成生物學,創造出可持續固碳的人工碳循環路徑,有助於負碳技術的發展,解決全球暖化問題,並陸續在《自然》、《科學》、《細胞》等頂尖期刊上,發表多篇成果,並在 2021 年獲得以色列總理獎,表彰廖俊智在生質能源研究的重大突破。

文章來源:科技新報

ESG+創新,矛盾激發創新力

邁向企業永續經營,這一路上一定會遇到很多經營管理的矛盾衝突,而矛盾能激發創新力。所有的源頭都來自於人,有句話說得好:認知是因,創新是果;聖人畏因,凡人畏果。唯有不斷與時俱進提升認知,才能真正洞察發展趨勢掌握先機。

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圖/緯創資通

在《哈佛商業評論》迎向百年慶之際,邀請到現任台大商管學院院長胡星陽,與讀者分享企業未來發展兩個重點:ESG與創新。

胡星陽院長,畢業於台大經濟研究所,並於美國羅徹斯特大學(University of Rochester)取得財務博士學位,專長為經濟學及財務管理。2019年就任台大管理學院第12任院長。

胡星陽認為,要觀察管理學百年的發展脈絡,可以從管理學的發展方法做為思考重點。他指出,管理學多來自於演繹法和歸納法,演繹法是邏輯推理,從已知的事實推理出未知的理論;最典型的就是管理學大師麥可.波特(Michael E. Porter)於1979年首發的「競爭五力」,就是來自於個體經濟學的演繹。

競爭五力說明了驅動產業競爭的力量,包括對手企業、顧客、供應商、潛在新進公司、替代性產品,這個學說形塑了一整個世代的學術研究和企業實務。

2008年,波特再於《哈佛商業評論》發表競爭五力的新論,重新確認並擴充競爭五力的運作,並且說明這個架構如何運用於當前的環境。 至於歸納法,則是觀察成功的企業或領導人,找出共同的特質。像是吉姆.柯林斯(Jim Collins)的名著《從A到A+》(Good to Great)就是代表,歸納出企業「從優秀到卓越」的發展形態、策略、技術、領導力等等。

胡星陽比較演繹與歸納:「歸納法比較有血有肉,所以大家比較喜歡。」之所以很多媒體都喜歡報導成功的故事,就是因為沒有個案,純講理論會讓人感到無趣。但是個案也有不同的談法,像《經濟學人》(The Economists)會在個案之外,提供相關的研究結果和統計數字,指出個案中的現象是具有普遍性的。

總體來說,演繹法提供整體架構,歸納法則做為研究一個現象或理論的開端,兩者可以相輔相成,未來應該還是會持續透過這樣的模式,不斷衍生新的管理洞見。

企業未來要著重二點

除了觀察理論架構外,胡星陽點出企業未來發展有二個重點,一是ESG,二是創新。

目前從「企業社會責任」(CSR)到ESG,都是全球企業經營的熱門關鍵字,企業除了追求股東利益,更要致力於環境(Environmental)、社會(Social)與公司治理(Governance)三個面向的進步。

ESG絕非流行跟風,而是不得不然的壓力,不論是金融機構或供應鏈,都會提出相關要求。許多金融機構強調,ESG與企業永續發展的潛力密切相關,這種與財報並不直接相關的項目,更可以反映出企業的潛在價值。

最顯著的直接影響,是能否在ESG面向說服金融機構,以取得資金。 另外,若企業是全球供應鏈中的一環,ESG更是不可逃避的課題。蘋果公司(Apple)已提出在2030年達成碳中和的目標,促使蘋果供應鏈中的台灣廠商開始積極減碳。

ESG雖然只有三個面向,但涵括範圍極廣,沒有一個企業可以包山包海,全面執行。因此重點工作有兩項,一是找到適合企業的推動面向;二是採取適當的表達方式。企業要明確指出,在諸多ESG面向中,選擇推動哪些工作?又為什麼?

因為企業的資源有限,不可能面面俱到,而且外界的要求也可能跟企業的能力和規畫方向觝觸。這時企業該怎麼選擇,或提出什麼說法,就變得很關鍵。「因為ESG的範圍實在太廣,該如何說服別人變得比以前更重要,」胡星陽特別提醒。

第二個值得重視的趨勢則是「創新」。兩年前過世的創新管理大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen),早在1997年就提出「破壞式創新」的概念,強調當技術或市場變動時,原本領先的公司會受到巨大挑戰,有些甚至會危及生存。

這種情況在過去一段時間已不斷發生,如Uber之於運輸業,Airbnb之於旅館業,或網飛(Netflix)之於影音產業等。隨著全球化程度不斷提高,未來企業碰到的技術創新或市場變化,只會更加多元,類似的例子在未來仍會不斷發生。

胡星陽指出,未來的情勢,只會愈來愈嚴峻,而對企業來說,在這之中也許存在新的機會,但更多的是新挑戰。

疫情改變工作模式

談到過去兩年來最難掌握的風險因素,許多人第一個想到的就是新冠疫情。雖然許多國家已開始解封,但疫情帶來的衝擊仍會影響很長時間,也可能造成「回不去」的改變。

胡星陽認為,工作的型態與態度,也會產生明顯的改變。

以往多數企業、甚至員工都認為,在家上班(WFH)不適當也不可行,但在疫情衝擊下,許多企業已採納在家上班、混合式工作等模式。如何影響未來招募人才、員工訓練等人力資源管理,企業也需及早因應。

隨著時代演進,管理學的應用或許有所變化,但重要內涵像風險、機會、創新等,仍是不變的真理,也是管理學永續鑽研與深究的精髓。

文章來源:哈佛商業評論