分類彙整: 創新風格研究

孵化數位健康,鴻海打造遠距醫療利器

全球智慧醫療市場持續成長,電子代工業出身的鴻海積極參與,在數位健康領域孵化首家新創公司「疆域醫創」,橫跨三國的大健康產業,展現驚人實力。

商機估逾4000億美元的數位健康市場,電子代工業出身的鴻海未來也將占有一席之地。

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2022年,源於台灣的八合一醫療平板和系統、醫療級生理數值監測手錶,已成功賣進中國大陸和沙烏地阿拉伯。而位於新北市的土城醫院,也積極為這些裝置,展開計畫經費高達2.4億元的國家級大型臨床試驗。

一場橫跨台、中、沙三國的大健康事業正崛起,而且,銷售對象並非一般消費者,而是對接掌管國家健康政策的政府醫事機關。

解決眾人痛點,商機自然來

「最基礎的生理特徵數據很重要,全部病灶都是從心率、血糖裡引申出來的,」土城醫院副院長魏國珍分析,醫療級的量測裝置和大數據分析深入千家萬戶後,打破了「資訊孤島」,一來可減少醫護人員的負荷,二來能協助醫生「預警」到疾病發生。

智慧健康市場的大有可為,也讓鴻海在數位健康領域內部孵化的第一家新創公司「疆域醫創」浮出水面,目前估值約新台幣35.6億元。驚人的是,這家公司生產力極高,員工僅120人,但每人每年平均產值高達700萬元。

鏡頭先來到成都。從富士康成都廠到四川省人民醫院,距離只有19公里,但鴻海B事業群總經理姜志雄,為了推動數位科技進入醫院內,花費五年之久。

那個年代沒人聽過數位健康、遠距醫療,沒人相信一台平板可以量測心跳血壓外,還能遠距看診,姜志雄初期遇到的困難不小。這位擅長國畫書法的科技人,不敢說自己是先知,但是將蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)理念奉為圭臬的他,市場嗅覺被培養得很敏銳,深感生理數值日常量測的商機,隨著全球老齡化趨勢定將愈發蓬勃。

當時,姜志雄天天忠實記錄自己的血壓值,拿到醫院,卻被醫生一句話問得啞口無言:「這一天血壓特別高,是發生在服藥前嗎?」他卻完全想不起來。

接著,念頭一轉,全世界勢必也有很多人經歷過同樣的情景,眾人的痛點,其實就是商機所在,如果有一台平板,能一口氣整合血壓計、心電圖、血糖計等居家量測、連上雲端,數據紀錄時間,又可隨時隨地追溯,不就好了?!

由於觀念太創新,姜志雄先以集團內專案形式啟動研發團隊,待2016年原型機設計完成後,才成立公司。而一群富士康大陸廠區、原在姜志雄麾下的年輕產品經理,人生自此180度大轉彎。

一位鴻海人士透露,鴻海九人經營委員會成員之一的「姜總」,主掌B事業群,代工生產平板電腦和筆電、智慧手錶等,年營收約兆元,貢獻全集團近1/6的業績。旗下精兵勇將比比皆是,非常擅長消費性電子產品ODM,卻在數位健康的第一代產品遇上苦戰。

問題不是出在產品不會製造、演算法寫不出來,而是取得中國國家食藥監局NMPA的醫療器械認證太艱難。

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圖/鴻海挺進大健康領域,新北市土城醫院也引進相關醫療裝置。池孟諭攝

醫用智慧手錶,穆斯林喊讚

「我們沒想到醫療器械產品的認證這麼難做,」疆域醫創策略執行長劉秉昊說,要檢測產品是否安全,精準度是否夠高,且須進行人體臨床試驗,最後還要接受製造過程是否符合標準規範的「體系考核」。全套流程走完花費兩年,投入近千萬元,才順利拿到。

對從未接觸過醫療器材產製的劉秉昊來說,儘管是美國加州路德大學資訊工程研究所畢業、研究人工智慧的專家,也得熬著「關關難過關關過」。

「收集病患很困難,」劉秉昊說,人體臨床試驗勢必得由醫院協助「準備」病人,要與醫生解說產品的特色和操作,在尋找受試病患時,不光只收治身體健康的族群,可能還要有高血壓、低血壓等對照組,同時兼顧性別及各年齡層。收治病患的過程除了困難,「要再加上等待合適病患的煎熬。」

就在歷經艱難,終於拿到NMPA的醫療器械認證後,景況馬上改觀:搭載WiFi,並可量測血壓、血氧、血糖、心電、體脂等五合一的第一代「小域精靈」,連續贏得多項大獎,接著A、B輪融資也多有斬獲,各獲挹注3000萬人民幣的資金,投資方不乏中國養老保險聯盟之類的重要單位。

鏡頭再轉到沙國麥加,小域精靈智慧手錶意外染上傳奇色彩,成為「麥加朝聖神器」。

新冠疫情前,每年約有300萬穆斯林教徒到麥加朝聖,之後COVID-19肆虐,儘管朝聖人數驟減,但仍有信徒前來。2021年,當沙烏地阿拉伯科技部因緣際會,得知這款數位健康裝置,便邀請鴻海針對「朝聖場景」量身打造醫用智慧手錶,以便守護信徒健康。

一位鴻海供應鏈人士透露,姜志雄帶領新創團隊,在兩個月內設計出沙國專屬的應用界面,清真寺獨特的洋蔥頂剪影,宗教氛圍濃厚,令信徒們眼前一亮,整套遠距監測方案的用戶體驗極佳,更令沙國公衛單位大喜過望,譽為「阿拉的恩賜」,還拍成影片放上推特。

來自沙漠的訂單,後來陸續發到疆域醫創的成都工廠,第一批一口氣下訂5000支,預計2022年追加數十倍,還籌劃2023年攜手進行深度戰略合作。

追根究底,小域精靈能獲得大 陸和沙國的青睞和訂單,不單單只是產品力強大,而是以產品為基礎,而搭建起一整套生態體系服務,這套創新模式讓照護服務得以「從院內走向院外」,建立起以「家」做為遠距健康照護的核心。

創新生態系,家醫無所不在

姜志雄以協助四川省人民醫院打造「互聯網醫院」為例,2022年1月21日在成都舉辦的智慧醫療平台發表會上,出席的合作企業還有中國電信,這家大陸第二大的電信運營商。打破行業壁壘,順利整合電信服務,是互聯網醫院得以落實的關鍵之一。

「我不是賣產品,是賣生態,」姜志雄說。像互聯網醫院針對慢性病患者的日常監測,會提供病人一台家用健康智慧設備和醫院醫療團隊的線上服務,方便病人在家完成醫生「布置」的血壓、血糖、心率等量測作業,醫生能在線上看到雲端健康檔案,家人也可以,時時掌握病人的身體狀況。

若病人忘記量測,平板上會顯示,醫護人員會遠距提醒。一旦出現異常,醫生立即收到後台通知,直接發起平板視訊通話,即時干預診斷。「醫生彷彿就在身邊守護,」姜志雄說,這就是延伸醫療,打通遠距醫療的最後一哩路。

讓患者做到可以足不出戶看醫生的創新計畫,一來需要小域精靈智慧裝置,二來則由中國電信的服務人員,到府安裝設定小域精靈的網路和帳號。如此一來,醫院變得更聰明、設備公司和電信公司成功銷售,加上病人免去頻繁上醫院舟車勞頓「四贏」。

這樣的慢性病健康管理服務,匯聚海量數據,必須有強大的資料中心和雲端做支撐,疆域醫創花了五年時間「建雲」,運算模型和演算法全由團隊一行一行寫程式。

同樣的服務模式,也正在台灣落地。2022年春節一過,鴻海、工研院、工研院新創公司台醫光電,隨即簽訂「智慧醫療器材開發與智慧醫療場域推動」合作意向書,這項官方色彩濃厚的計畫場域,便座落土城醫院,由魏國珍擔任為期四年的臨床試驗主持人,希望透過台灣的醫療器材認證,進而促使台灣醫療與科技兩大產業升級。

家庭醫生走入每位民眾家裡,多虧了前沿科技成就遠距醫療。當預防醫學遇上智慧科技,從此一切改變。

文章來源:遠見雜誌4月號

用區塊鏈改善供應鏈–看沃爾瑪的五大成功啟示

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Shutterstock.com

區塊鏈是Web 3.0的基礎技術,也是驅動元宇宙的基礎建設技術,我們來看看沃爾瑪透過區塊鏈改善供應鏈效益成效顯著的過程。

長期以來,廠商與物流公司間的對帳與付款流程,都是令人頭痛又耗資不菲的問題。沃爾瑪的加拿大分公司,利用區塊鏈技術解決了這個棘手的供應鏈問題,他們有哪些成功經驗?

本文作者之一的貝利斯與他在加拿大沃爾瑪的團隊,開始思考解決問題的一些新方法時,啟動了上述那個行動方案。涉及的數據量極為龐大。加拿大沃爾瑪使用自己的運貨車隊和協力的多家貨運公司,每年要向加拿大各地的配送中心與分店,運交超過50萬筆貨物。

長期以來,沃爾瑪(Walmart)一直以頂尖的供應鏈管理而聞名。然而,高超的管理技能,也無法讓該公司避免一個困擾運輸業數十年的問題:在開發票和付款給貨運公司的流程中,存在大量的數據差異,這需要進行昂貴的對帳工作,導致長期延遲付款。

於是,沃爾瑪加拿大分公司率先推出一個解決方案:採用區塊鏈這種分散式分類帳技術(distributed-ledger technology,DLT),來建立一個自動化系統,以管理70家協力的貨運公司所開立的發票,以及付款給那些貨運公司的流程。

有一項分析確定了這個問題的根本原因:加拿大沃爾瑪及其協力的貨運公司,使用好幾個無法相互溝通的資訊系統。如此就必須進行人工對帳,這是費力且耗時的過程,其中充斥著許多數據不相符之處。

跨越邊界、時區和不同的氣候來運輸大量貨物(其中有許多是容易腐爛的商品),這種基本服務是一項艱巨的營運挑戰。比方說,每個裝運的貨物都需要追蹤數據點,例如停靠地點、燃油加侖數,以及溫度更新資料,這些數據點需要獨立計算,並計入每張發票。需要計入發票的數據點超過兩百個,因此很容易看出發票和付款流程裡充滿了數據差異。有70%的發票需要對帳,因此交易成本增加,而苦等運費付款的貨運公司很不滿意。

沃爾瑪加拿大的一位技術領導人建議,建立一個區塊鏈網路,把整個流程自動化,如此就能克服企業系統不相容的問題,並為各方建立一個共享的單一事實來源。但也有人持懷疑態度,因為當時的區塊鏈技術,尚未被用於實質性、攸關業務成敗的職能。此外,區塊鏈有許多種類。採用像加密貨幣使用的那種公共區塊鏈網路比較好,還是自己私有的區塊鏈網路比較好?

加拿大沃爾瑪為了解決這個問題,向DLT實驗室(DLT Labs)求助,這家公司使用分散式分類帳技術,開發並部署創新的企業解決方案,並在這方面的表現領先業界。

從各方面來看,這套系統都大獲成功。在運用DL Freight之前,有超過70%的發票有爭議。如今,只有不到1%的發票還存在差異,而且這些爭議很容易被標記出來,並快速獲得解決。貨運公司再也不需要等上數週或數月的時間,才能收到運費,現在都可以準時獲得報酬。

加拿大沃爾瑪運送貨物的其中一家公司Bison Transport,加入那個負責開發網路的團隊。一個試用版本在經過詳盡測試之後,於2019年1月上線,最初僅有加拿大沃爾瑪和Bison Transport參與。這個名為「DL Freight」的網路取得成功,並於2021年3月推廣到其他的69家貨運公司。新系統每一步都在持續收集資訊,包含從貨運公司的投標報價,到貨物交付證明和運費的支付批准等。這些資訊是自動採集並即時同步,而且只有參與交易的各方能夠看見。

以下是沃爾瑪加拿大公司施行這項解決方案的心得,可供其他有興趣建立區塊鏈網路的公司參考:

  1. 讓關鍵的利害關係人參與

Bison Transport擁有的卡車車隊,是北美洲規模最大的其中之一。有了該公司的參與,設計團隊便能夠了解,貨運公司認為需要解決哪些問題,並確保解決方案不僅適用於沃爾瑪,也適用於它的物流合作伙伴。

  1. 同意業務規則與計算值

任何複雜的業務,都有固定的與變動的兩種流程和成本,而對於任何兩家公司來說,這些流程和成本很少是相同的,甚至根本不同。若要建立區塊鏈運作的系統,基本前提是讓各方對該網路將採用的所有計算值和業務規則,都一致同意。

對於沃爾瑪及合作的貨運公司來說,這意味著使用每家貨運公司的獨特數據(供應商名稱、付款條件、合約期限和一般條款與條件),那些數據是和資訊的管理主表(如燃油耗用率和稅率)結合在一起的。然後,各方應共同商定一些公式,而區塊鏈將用這些公式來計算每張發票。

DL Freight的區塊鏈,在每一次交貨過程中,即時綜合所有數據點,同時考慮燃油成本、交貨途中的額外里程,和延誤交貨等資訊。系統開立一張會持續更新的發票,發票內容會在整個過程中,隨著成本增加而即時變更。

  1. 權衡使用私有區塊鏈與公共區塊鏈的利弊

任何人都不必請求許可就能加入的公共區塊鏈網絡,容許無限制察看儲存在其中的資訊,沒有中介方,而且獨立運作,不受任何治理機構的管理。這非常適合數位消費產品〔例如非同質化代幣(NFT)〕、加密貨幣,以及個人學位或證書等認證資訊。

但是,需要獲得許可才能加入的私有網路,通常遠比公共網路更適合企業,因為訪問權僅限於經過驗證的成員,而且只有直接合作的各方,才能看到彼此交換的具體資訊。這更能滿足工業級的安全要求。由於這些原因,沃爾瑪決定採用以開放原始碼平台Hyperledger Fabric為基礎的私有網路。

  1. 建立查核差異的機制

在區塊鏈系統中,可以、也應該建立自動化的查核差異機制,以預防錯誤,也能找出提高績效的機會。例如,貨運公司的行駛里程和燃油消耗資訊,會自動和卡車上的獨立裝置所提報的物聯網(IoT)數據進行比較,兩者的任何差異都會立即突顯出來。

這些查核差異的措施形成了一個自學系統。經過一段時日後,由於多家貨運公司各自在相同的起點和終點之間運送貨物,這些公司的績效歷史被匯總,並自動和日後的每次運貨行程進行比較,以協助沃爾瑪和那些貨運公司,優化本身的營運。

自動化查核差異的財務價值,不僅在於運費支付的方面。例如,系統自動執行所有的財務計算,並在整個過程中不斷更新,因此任何財務服務(例如付款給發票到期的貨運公司)都可以自動化執行,因為區塊鏈系統不必去確定發票是否正確、有效。如此就能夠以高效率的方式管理營運資金,並為那些能在供應鏈的任何階段提供融資的金融機構,創造一個市場。

  1. 不要試圖更換原有的資訊科技系統

原有的系統雖然可能較老舊且僵化,但基本上仍會具有一些獨特的優點,並擁有很有價值的數據。因此,不要堅持更換原有的系統,任何區塊鏈系統都應該建立在各方原有的系統之上。不必更換企業原有的系統,是區塊鏈系統的一大好處。

舉例來說,如今可以確定哪些特定路線最安全,或是最節省時間與燃油的消耗,而且在車輛、路線、負載重量、甚至最佳運送時間(白天或晚上)方面,都能夠優化效率。區塊鏈系統還有助於因應這個巨大挑戰:會同時有許多貨物送達。透過不斷更新卡車的預計到達時間,並自動和配送中心或分店共享這些資訊,就能更妥善協調送貨作業。

不必更換原有的系統,是區塊鏈系統的一大好處,任何區塊鏈系統都應該建立在各方原有的系統之上。

區塊鏈平台的最大好處之一,是加拿大沃爾瑪及其協力的貨運公司之間,對於端到端供應鏈的透明度,達到前所未有的高信任度。這個建立區塊鏈平台的行動方案,最初的目標是消除爭議和資源的浪費。但是,這個區塊鏈解決方案也為沃爾瑪及其供應鏈合作伙伴提供一些見解,因而帶來重大的營運改善。

加拿大沃爾瑪這套系統的成功,證明了區塊鏈的潛力。這個系統顯示,區塊鏈技術能產生可觀的營運和財務效益,並改善企業與供應商的關係。

文章來源:哈佛商業評論4月號

跨領域創新–解讀鴻海專利扶植新創計畫

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鴻海科技集團在今年3月15日宣布了【鴻海專利扶植新創計畫】,將超過 1400 件專利,優先提供給成立 2 年內且其技術、產品、營業領域符合鴻海推動核心技術與未來產業的新創公司,這也是一種跨領域創新平台的運作。

經申請審查通過後,將提供 3 年免費、非專屬授權使用,甚至還會提供免費專利諮詢服務,幫助新創公司在營運初期減輕創新研發之風險負擔,並完善專利佈局。如此富有 CSR 社會責任理念的計畫當然是非常具有話題性,也吸引許多媒體報導。

有些新創公司可能會認為鴻海此舉跟過去給人「狐與虎」的印象反差極大,不禁讓人懷疑其背後的動機。但是從智慧財產權這種無形資產的性質來看,將專利技術分享給他人使用並不會造成實際的減損,有時甚至因此會是開創市場機會的重要手段,所以專利權人將專利以低價甚至於免費的方式授權其他公司使用的案例並不罕見。

例如:Gogoro 就曾於2008年初的新車發表會上宣布開放其換電系統的專利技術(前提是車廠需使用 Gogoro Network換電系統、電池以及電控系統);而TOYOTA也曾於2019年發布開放包含電動馬達、電源控制元件、充電裝置等 Hybrid 油電複合技術的 23,740 項專利,讓車廠在 2030 年之前都可無償使用;以及更多人聽說過的Tesla宣布開放其所有專利,免費讓對電動車科技有興趣的人可以善意(in good will)使用其技術。

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資料來源 : 新聚能科技 發布於 World IP Forum, 2019/11/06

在資訊行業常用開源(Opensource,開放原始碼)方式擴大產品的市佔率;行動通訊領域技術領先者則是經常宣告以 FRAND原則(公平、合理、不歧視)對技術需求方提供授權許可,以換取自家的技術方案可以被納入標準。

而兩者兼具的Google更是大方,自己花費鉅資買下Android公司以及來自於Motorola及其他公司的大量專利讓 Android的手機廠免費使用,但是使用Android的手機製造商的對價就是必須要安裝其GMS(Google mobile server)作為系統預設的服務。

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從上述案例來看,智慧財產確實可藉由分享而收穫更多。也難怪鴻海科技集團劉董事長提出「有質、有量、有多用」的智財策略。並可推估,鴻海的許可授權條件之所以優先提供給成立 2 年內且其技術、產品、營業領域符合鴻海推動核心技術與未來產業的新創公司,目的除了是換取未來可能的權利金收入之外,也有可能是希望獲得承接製造服務、進行策略合作、投資併購亦或是於補充協議當中提到的衍生技術無償反向許可的使用授權等權利或機會。

若您是新創公司,也認為這樣的對價是可以接受的,該如何進行呢?當然是到【鴻海專利扶植新創計畫】官網,將所提供的專利清單好好看過,再評估如何參與這個計畫。

為了幫助新創公司能夠更快掌握這1,400多件專利的內容,新聚能已經幫大家把這批專利清單下載,進行初步分析。目前可以確認的是鴻海這批專利並非是把不想要繼續維護的專利釋出,反而有許多專利是在近五年申請的案子,還算是蠻有誠意的。

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專利清單按申請日分布統計 (工具 : incoPat)

而從專利權人角度檢視,這批專利中雖然大部分的專利是屬於集團母公司鴻海精密工業,但也包括集團旗下富泰華工業、鴻富錦精密工業以及賜福科技所屬的專利。

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專利清單按當前專利權人分布統計 (工具 : incoPat)

專利當中包括新聞所述的資通訊系統、觸控面板、製程改善、機器人、人工智慧、區塊鏈、穿戴裝置、訊號控制等技術,但也有相當比例是手機外殼或是保護套的外觀或機構設計。

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專利清單中的技術特徵關鍵字分布 (工具 : incoPat)

 

文章來源:新聚能科技。

打造AI人工智慧監測系統,三年要節約超過1億公斤糧食浪費

科技就是拿來解決問題用的!運用AI人工智慧來解決糧食浪費也是ESG企業很棒的發揮。

「剩食」一直是全球關注的重要環境議題,根據聯合國環境署 (UN Environment Programme, UNEP) 發布的最新糧食浪費指數報告 (Food Waste Index Report 2021) 顯示,2019年全球浪費近10億噸的食物。若沒有有效的手段介入,到2030年,食物浪費預計將會增長到21億噸之多,這些食物浪費不僅造成了污染及碳排放問題,也對整體社會環境帶來了莫大的負擔。

AI辨識被丟棄食材 幫助客戶省錢又減少浪費

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▲餐廳人員運用食物浪費監測系統來管理剩食。 (圖片來源:StartLife)

為了解決剩食帶來的企業營運乃至於環境問題,荷蘭的新創公司Orbisk開發了一個自動化的食物浪費監測系統。搭載AI影像辨識技術的鏡頭與區塊標記技術,這個食物浪費監測系統可以識別及追蹤每個被扔進垃圾桶的食物,包含食物的種類、重量以及原因。

透過將這些數據整合成可視化的圖表及報告,餐廳或企業經營者可以瞭解食物浪費的各種來源、時間點及其各自的數量,報告可以詳細到「星期幾的哪個食材」被浪費情況最嚴重。同時,這些數據可以協助他們更好地管理庫存、改善採購流程及進貨量、調整菜單,優化整體的廚房生產鏈,從購買食品原料到銷售都能更有規劃。這不僅替餐飲業者省下了錢,防止不必要的食材浪費、也對環境保護做出了貢獻。

如何準確辨識各種食材?

為了提供客戶最好的服務體驗,Orbisk需要能夠準確識別大量食材的電腦視覺演算法,包含,蔬菜、水果、麵包、調味品、醬汁、甜點、肉類等等,簡單來說就是任何可能出現在菜單上的東西。更重要的是,演算法需要能夠從各種角度識別這些不同食物的形狀和大小,例如:一個番茄可能是切片或是切丁的形狀,煮熟或是新鮮的番茄長得也不太一樣。因此在數據方面,Orbisk與數據公司Sama合作訓練數據,Orbisk提供數千張食物的照片給Sama,而Sama提供數據結構並協助標籤圖像,運用深度學習持續研發影像分析技術,讓AI能更準確識別食物的種類。

2025年計劃減少1億公斤食物浪費

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▲執行長Olaf van der Veen與AI食物浪費監測系統 (來源:Catalyze)

 

如今,由於人工智慧技術快速演進,透過可視化的數據工具,可以精準測量與管理廚餘,大幅改善食物浪費的現況。根據Orbisk共同創辦人兼首席執行官 Olaf van der Veen所述,目前已有50家餐廳正在使用他們公司所開發的系統,平均能為餐廳減少40-50%的食物浪費,這是一個非常驚人的數據。

Orbisk也在2021年8月底,獲得了高達105萬歐元 (約台幣4000萬元) 的資金挹注,Orbisk將繼續開發其產品,Orbisk的技術長Bart van Arnhem表示,他們預計針對預算較吃緊的小公司開發新一代的食物浪費監測系統,或是在現有的系統中加入智能助理的功能,希望能夠幫助客戶計算出什麼時候要購買什麼食材以及需要多少的量。同時,Orbisk預計擴大國際規模,目標在2021年年底前達到上百家機構採用,也計劃在2025年時節約超過1億公斤糧食浪費,持續為環境及食物浪費議題盡一份心力。

 

文章來源:服務創新電子報

比「策略」重要1000倍的是「目標管理」

 

昨天開始講今年第一班的精實六標準差Lean Six Sigma綠帶GB課程,我問學員為何想報名這五天的綠帶課程,每位學員都有一些不同的考量,當然提升問題解決力是很多學員的重要考量點之一。每家公司都有自己的目標要完成,精實六標準差是一個很好的方法,讓公司同仁能用有科學邏輯的方法按部施工,改善成功。那如何徹底發揮出突破性改善績效呢?挑選正確的改善目標是最重要的。

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管理中一個常見錯誤是,以為做計畫就是拆解目標。管理者一定要瞭解到,目標管理的核心,是實現目標的措施具體化,而不是目標分解具體化。

目標管理是管理中的管理,是知轉為行的關鍵,沒有目標的行為沒有價值,沒有目標的知識永遠轉化不成行為。

稻盛和夫邀您思考:

  • 目標管理的定義是什麼?
  • 京瓷的目標管理原則是是什麼?
  • 目標管理有多重要?
  • 領導者在達成目標過程中應履行怎樣的職責?
  • 京瓷是如何讓目標管理落地的?
  • 支撐目標管理的經營哲學有哪些?

本文精選了稻盛先生著作《經營十二條》、《企業經營的真諦》、《領導者的資質》、《阿米巴經營實踐》、《鬥魂》中的內容,希望您品讀完後,能從中受益:

一、深度瞭解目標管理

1、目標管理的定義(引用)

目標管理,是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。

“目標管理”的概念是美國管理專家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的,其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。彼得‧杜拉克認為,並不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務,必須轉化為目標”,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。

因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織最高層管理者確定了組織目標後,必須對其進行有效分解,轉變成各個部門以及各個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目標管理應用最為廣泛的是在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。

2、稻盛哲學裡的目標管理(原文)

設立具體的目標就是設立企業的“願景”。經營者要揭示自己企業所瞄準的方向,設立高目標,並向集團成員指明這樣的方向和目標。

要明示組織將朝什麼方向發展的方針,要指出在前進的目的地有何種未來,要描繪這種展望,還要指出實現目標的具體方法策略,引導大家共同前進。這些都是經營者的職責。

二、稻盛哲學中目標管理的要點

1、目標必須使用具體的數位表述

用具體的數位明確地表述目標。不光是銷售額,也包括利潤,都要建立明確的目標,並用具體的數字表示。

 

在設定目標時,首先,領導者要找出一個在全體成員都能接受範圍內的最高的具體數字,把它作為目標。

2、目標必須在空間和時間上都要明確

所謂空間上明確,即目標不是全公司的一個抽象數字,而是分解到各個部門的詳細資料,現場最小的組織單位也必須有明確的數位目標。再進一步,每一個基層員工都要有明確的指標和具體的目標。

所謂時間上明確,即不僅要設定年度目標,而且要設定月度目標。月度目標明確了,每個人就能看出自己每一天的目標。員工們明白自己每一天的任務,為了完成這些任務,就必須設定明確的目標。

另外,目標明確,就可與員工共有目標。如果目標不明確,即經營者不能指明公司的前進方向,員工就會無所適從或各行其是,行動方向混亂,結果力量分散,組織的合力就無從發揮作用。

3、短期目標重於長期目標

我從來沒有建立過長期的經營計畫。說這話,許多人會很吃驚。當然,依據經營理論,建立長期經營計畫,它的必要性、重要性我也知道。

但不過好今天這一天就沒有明天。連明天會怎樣也搞不清,五年、十年以後的事你怎能看透?

首先,認真過好今天,這是最重要的。

無論你設定的目標多麼遠大,沒有每一天腳踏實地的努力,沒有日積月累的業績,就沒有成功。偉大的成果都來自於辛苦努力的積累。

不必為將來的成就莫名焦慮,只要認真過好今天這一天,自然就能看清明天。

這樣日復一日,五年、十年以後,就會結出巨大的果實——我這麼想,這麼做,經營企業到如今,其結果讓我體會到一條人生真理:

“完整地過好今天,就能看到明天。”

三、目標管理的重要性

1、實現夢想、願望的力量的源泉就是“目標”

聚集在企業裡的人們,是不是具備共同的夢想、共同的願望,企業成長的能力將大相徑庭。

企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標,大家都具備“非如此不可”的強烈願望,那麼,強大的意志力量就能發揮出來,組織就會產生巨大的能量,朝著夢想實現的方向前進,超越一切障礙。

實現夢想、實現願望的力量的源泉就是“願景和目標”。

“要把公司做成這種理想的模樣”,描繪這樣的願景,與員工共同擁有這樣的願景,把他們的積極性最大限度地調動起來,就能成為推動企業發展的巨大力量。

2、經營目標,必須能夠反映領導者的強烈願望和意志

我認為,所謂經營目標,必須能夠反映領導者“我想這樣”的強烈願望和意志。

所謂經營,是由領導者的願望和意志決定的。

也就是說,正是領導者的“我想把自己的公司打造成這樣”,“我想開展這樣的經營”的強烈願望造就了公司。

經營目標中必須能夠反映出經營者的願望。

3、設立具體的目標,制訂實現目標的計畫

在制訂目標和計畫時,領導者必須發揮核心作用,但同時領導者又必須充分聽取部下的意見,集中眾人的智慧。

不只是自上而下,從目標和計畫開始醞釀、討論的階段就要讓部下一起參與進來。必須讓部下意識到“這是我們自己制訂的目標計畫”。

但是,當把部下召集起來,聽取意見後制訂的計畫,與企業領導者的想法相差太遠時,可以採用由上而下的辦法來決定。

不過,在由上而下做出決定的時候,對於為什麼要設定這樣的目標、計畫,必須將其理由向部下做出誠懇的、充分的解釋。

領導者做的決定,必須向部下做透徹的說明,要讓部下從內心真正認同、接受。

四、領導者在達成目標過程中的職責

為達成目標,領導者需具備的五個職責:

1、樹立明確的目標,從內心相信目標能夠達成

領導者在制定明確的經營目標的同時,必須要堅信一定能夠達成此目標。將自己都不相信的經營目標無論向部下重複多少遍都是沒有效果的。首先,自己要從心裡堅信一定能夠達成此目標。

2、不斷研究具體的合理的方法

領導者必須持續探尋能夠達成自己所設定目標的具體的、論理性的方法。在堅信自己能夠實現的同時,一定要對如何具體達成此目標的戰略、戰術型的方法和手段進行反復的模擬演練,深思熟慮直到看到結果。

3、將達成目標的方法告知部下,讓其充滿信心

領導者在向部下傳達達成目標的方法的同時,必須也得讓部下擁有能夠實現目標的自信。領導者要把自己所擁有的熱情和能量同樣傳遞給部下,這一點至關重要。

4、聆聽部下的意見,讓其擁有參與經營的意識

領導者為了找到方法達成目標,要聆聽部下的意見,讓其擁有參與經營的意識,這樣就能讓部下有參與經營的意識。

雖然目標應該是以領導者為中心設定的,但不能僅僅自上而下地決定,而是在制定計劃的時候就要讓部下參與,讓全員都擁有“這是我們自己制定的計畫”的意識。

5、極度認真地創造每一天的核算收益

為了能夠帶領集團扎實地向目標前進,領導者必須要努力每天進行核算,也就是要集中精力,認真地思考每日的核算,製作利潤表。

核算不管是好還是壞,都是領導者意志和行動的體現。說的更極端一點,是領導者每日活法的體現。

五、京瓷是如何讓目標管理落地的?

A.目標管理之——年度計畫

為了讓目標管理落地,京瓷的阿米巴經營會發揮威力,各巴長要以企業經營者描繪的夢想和願景為基礎,建立自己部門的經營計畫。

經營計畫分成被稱為“Master Plan”的年度計畫和為了實現年度計畫而制定的“月度預定”。

兩個經營計畫:

Master Plan(年度計畫);

月度預定(為達成年度計畫制定的月度計畫)。

B..目標管理之——月度預定

在阿米巴經營中,“為了達成年度計畫,每月累積確鑿的實績數字必不可缺”。從這一觀點出發,以1個月為單位的詳細計畫的制定和實施是最重要的一環。

為此要制定“月度預定”並加以實行。

月度預定的制定和實行,以阿米巴的領導人為中心,在聽取阿米巴成員意見的基礎上進行。在計畫階段和實施階段,都要讓阿米巴成員參與進來。

1.注入100%達成目標的意志

表示業績走向的詞語有“預想”“預測”等。當人們在公司內部會議上用到這些詞語時,表達了怎樣的意志和願望呢?

阿米巴經營的“月度預定”是必須達到的承諾數字。這一點來源於“會計七原則”之一的“完美主義的原則”。

比如,即使達成率99%,也不能認為“幹到這樣已經不錯了”,而要反省“為什麼最後1%沒做到呢?”

正因為這種追求完美的心態,全員才能在情況每天變化,甚至發生突發性問題的現場也不氣餒,具備堅決實現目標的不屈不撓的精神。

月度預定的制定,不僅僅是將數位填入單位時間核算表,還要在阿米巴領導者100%達成目標的強烈意志之下,確定阿米巴所有成員的責任。

在此基礎上,阿米巴長要預想到可能發生的問題和困難,以及應對措施等,反復進行縝密地推演,確立最終方案。

2.落實到每一個人的行動上

擬定了月度預定以後,為了完成這個預定,阿米巴長要把預定內容告知阿米巴成員,並讓他們充分理解阿米巴的目標。

所謂充分理解,就是要把達到目標真正當作自己的責任。

無論詢問哪一位元成員,訂單、產值、銷售額、單位時間附加值等,有關這個月的預定數字,他們都能脫口而出。

在熟知的基礎上,為了達成預定,要把具體的行動計畫分解落實到每個成員頭上,讓他們切實感受到,只有每一個人都達成了自己的目標,部門預定的目標才能達成,這一點非常重要。

這樣,阿米巴全體成員就會朝著共同的目標努力奮鬥。如果目標實現了,大家就能一起分享成功的喜悅。

3.每天核算

每天的訂單、產值、經費、時間等主要的實績數位,第二天就會以日報的形式分發到各個阿米巴(現在可以通過公司內部網路從電腦上查看)。

根據這些資料,阿米巴長就能針對預定,確認實際的進度,在每天的晨會上向成員傳達。

另外,在事業部的晨會上,宣讀每個部門最新的各項實績數字,讓全體員工都瞭解訂單狀況和生產實績。

通過確認每天的實績數位,每一位元員工就能切身感覺到,自己現在正在做的工作,與部門的實績數字密切相關。如果實績落後於預定,全體成員就會商討補救的方法,迅速採取相應的對策。

這麼做,阿米巴成員的力量就能彙集到同一個目標上,促使集團整體目標的達成。

六、支撐目標管理的6條經營哲學

1、樹立高目標

創業之初,京瓷的廠房是租來的,員工不足百人。但從那時起,我就提出“京瓷要放眼全球,向著全世界的京瓷前進”。

公司雖小,卻把目光投向世界,這就是樹立高目標,樹立遠大的目標。只有設定高目標的人,才能取得偉大的成功。

只追求低目標的人,只能得到渺小的結果。如果自己設定了遠大的目標,只要朝著這個目標全神貫注、全力以赴,就能走向成功。

只有胸懷大志,樂觀開朗,描繪宏偉的藍圖,樹立遠大的目標,才能成就難以想像的偉大事業。

 

2、高目標加上一步一個腳印的努力 必將開創未來

 

“一步一個腳印”與“樹立高目標”看似相互矛盾,其實水乳交融,缺一不可。只有在樹立高目標的同時,堅持一步一個腳印的努力,才能最終邁向成功,實現夢想。

不能一味地好高騖遠。如果過於關注目標而忽視積累,則會產生無力感,從而挫傷積極性。

要把高目標放在自己的潛意識中,每天努力前進。只要如此堅持不懈,在不知不覺中,就能取得驚人成績。

3、懷有強烈而持久的願望

要實現高目標,首先,必須懷抱“非實現不可”的強烈而持久的願望。

不管什麼目標,“無論如何都要完滿實現”這個念頭,要在心中強烈地想像、描繪。願望純粹而強烈,日思夜想,苦思冥想,反反復複,念念不忘,那麼這種願望就會滲透到潛意識。

一旦進入這種狀態,就會很自然地讓自己朝著願望實現的方向前進。

“實現新的計畫關鍵在於不屈不撓、一心一意。因此,必須聚精會神,抱著高尚的思想和強烈的願望,堅韌不拔幹到底。”這是一位哲學家的話。

意思是:“新的計畫能不能實現,關鍵在於無論碰到什麼困難都絕不退縮的一顆心(不屈不撓之心)。”

這句話告訴我們,拂去“這目標或許達不成”的疑慮,把“非實現不可”的願望,以“高尚的思想和強烈的意志,堅韌不拔幹到底”的精神堅持下去,那麼不管多高的目標都能實現。

即使揭示了高目標,但心中只要稍微有一點消極的念頭,比如“雖然那麼想了,但實現很難”,那麼事業就不可能成功。因為自己不相信的事情,不會真正努力去幹。

“首先,你要想”,這是一切的開始。

4、經營取決於堅強的意志

所謂經營就是經營者意志的表達。

 

一旦確定目標,無論發生什麼情況,目標非實現不可,這種堅強意志在經營中必不可少,越是艱苦,越是蕭條,經營就越需要堅強的意志。經營者如果缺乏無論如何也要達到目標、履行承諾的堅強意志,經營將難以為繼。

還有一個要點,雖說目標體現了經營者的意志,但是必須獲得員工的共鳴。起初是經營者個人的意志,但隨後得讓全體員工發出“那麼讓我們一起幹吧”的呼聲才好。

換言之,體現經營者意志的經營目標必須成為全體員工的共同意志。盡最大努力,使經營目標與員工共有。

鼓動員工的熱情,朝著體現經營者意志的經營目標奮進,企業的成長發展將不可阻擋。

5、能力要用將來進行時

在確定新目標時,要敢於將這個目標設定在自己的能力之上。現在被認為無法實現的高目標,在將來的某一時點定能實現。據此設定目標。

同時,為了在設定的時點達成目標,必須考慮如何提升自己現有的能力,使之適應實現高目標的要求。

僅憑現有的能力,誰都能斷言能做或不能做。但是,不提高現有的能力,就不可能完成新的工作、實現更高的目標。

雖然現在做不到,但到時無論如何也要做到,只有這種態度才能達成高目標。

6、全員經營

在京瓷,我們把阿米巴式的組織作為經營的單位。每個阿米巴都獨立自主地經營。同時,無論是誰都可以發表自己的意見,為經營出謀獻策,並參與制訂經營計畫。

這裡的關鍵在於不是少數人,而是全體員工共同參與經營。當每個人都通過參與經營得以實現自我,全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候,團隊的目標就能實現。

參考文章來源:山東盛和塾

最新的減碳創新技術,「人工固碳循環」有助研發負碳技術

困擾我們人類的減碳問題有新的創新技術可以解決了!中央研究院今日宣布,院長廖俊智費時 7 年時間,帶領團隊成功打造「人工固碳循環」,超越植物光合作用的效率,能將二氧化碳轉化為再利用的化學品,研究成果已在今年 2 月發表於著名國際期刊《自然催化》(Nature Catalysis)。

目前大氣中的二氧化碳,主要是經由植物行光合作用轉化為有機化合物,這個過程稱為「固碳」(carbon fixation),為目前空氣中捕碳最有效的方式,但是速度仍不夠快。

廖俊智表示,「人工固碳循環」是人類史上第二次創造出與自然界不同的固碳循環,這個循環可在實驗室反應器中維持 6 小時,為目前人工固碳效率最高的方法。

以人工固碳途徑突破光合作用限制

大自然光合作用有三大限制,首先所伴隨的固碳過程,是透過植物吸收陽光,以固碳酶(RuBisCO)來固定二氧化碳,並轉化為有機碳儲存在植物體內,但這種固碳酶會受到環境中氧氣影響,產生光呼吸作用,降低固碳效率,而且植物只在生長期有明顯固碳效果,像白天捕捉的二氧化碳,其中一半又經由夜晚的呼吸作用釋放出來,也讓固碳效率打折扣。

廖俊智研究團隊的生物化學研究所博士林柏亨表示,團隊設計出一個比光合作用更有效率的人工固碳途徑,首先為解決植物固碳酶也會與氧結合的問題,選取 2 種不受氧氣影響的固碳酶,再加上 19 個微生物酵素酶共同組合而成,排除「光呼吸」作用干擾,而這途徑只利用微生物體內的酶,並非使用整個微生物,所以能不受植物細胞生長期限制與呼吸作用影響,打造高效的固碳效率。

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▲人工固碳循環示意圖。(Source:中研院)

負碳技術不僅吸碳!還能儲存、轉化再利用

為解決日益嚴重的二氧化碳問題,除了要加緊佈建無碳再生能源之外,如何以負碳技術增加碳匯將是達到 2050 年淨零碳排的關鍵。林柏亨說明,團隊所設計的人工固碳循環正是一種負碳技術,能進一步將二氧化碳轉換為可再利用的化學品,不但減少碳排,同時也可以增加碳匯。

研究配合光學即時監控以及輔酶(ATP、NAD(P)H及FAD)再生,提供持續固碳的能量,不斷將二氧化碳轉化為多種常見的化學先驅物(acetyl-CoA、pyruvate及malate),可用來製造多種化學原料,取代石化產品或藥品、食品。

廖俊智指出,這項研究開創新的反應器固碳途徑,可在室溫環境中進行,彈性運用於不同的場域,未來可配合電化學反應,以綠電達成碳再利用的負碳效果。

面對氣候變遷的嚴峻挑戰,廖俊智運用合成生物學,創造出可持續固碳的人工碳循環路徑,有助於負碳技術的發展,解決全球暖化問題,並陸續在《自然》、《科學》、《細胞》等頂尖期刊上,發表多篇成果,並在 2021 年獲得以色列總理獎,表彰廖俊智在生質能源研究的重大突破。

文章來源:科技新報

台灣地標「台北101的企業改造」–服務業六標準差方法

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

企業想要持久生存保持基業長青,持續地「自我進化」是唯一的出路!那麼企業具體應該如何進化?是否有模型和案例可以參考?

看到這篇關於台北101公司張總經理《名人真心話1》專訪報導,心中感到非常欣慰!因為我從今年初開始培訓及輔導台北101服務業六標準差方法,過程中台北101主管學員們真的是傾全力學習投入到流程精進改善的實踐中,透過理論方法的學習,配合流程精進改善專案的執行,讓學員們在實踐中充分掌握方法技巧。

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到目前為止已經完成二梯次的六標準差流程精進改善活動,成果真的很好!現正準備啟動第三梯次。期待運用這種結構性邏輯思考的問題解決方法,能夠深化、內化成台北101同仁們的高效問題解決力。底下是專訪報導的全文,與你分享。

《名人真心話1》改造台北101企業文化 張振亞只用一招讓「本土」變「外商」

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台北101總經理張振亞引進外商追求績效導向、數字管理精神,誘騙高管接受魔鬼訓練課程「6標準差」,經過一番訓練,大家終於可用相同語言溝通了。(蔡親傑攝)

頭俏麗短髮、說話簡潔有力,台北101總經理張振亞上任兩年多,引進外商追求績效導向、數字管理精神,「誘騙」高管接受魔鬼訓練課程「6標準差」(6 sigma),過程中大家叫苦連天,卻又搶著報名上課。張振亞接受《風傳媒》專訪時表示,「經過一番訓練,很高興大家終於可用相同語言溝通了。」

張振亞自台大經濟系畢業後,取得美國哈佛大學企管碩士,先後在外商服務30年。走進張振亞位於台北101的辦公室,融合現代與古典風格,外界不知的是,她使用的辦公桌、椅子、櫃子都是撿來的,她說:「大樓裡的租戶重新裝潢,許多棄置的家俱仍然可以用,就撿來用。」

上任推震撼教育 員工心臟要很強

習慣外商企業文化的張振亞,講求績效導向,上任之初,一切照自己習慣的方式做,讓員工很震撼;員工們說,「和張總共事,心臟要很強」。不過,張振亞上任後最感驚訝的是,「台北101的租戶幾乎全是跨國企業,但台北101的企業文化卻很本土。」

台北101為全台最高地標,吸引166個國際品牌進駐,經營團隊約340人,究竟與外商企業文化有何不同?張振亞指出,「外商重視專業經理人,要求獲利績效,數字管理,結果導向;台北101則是非常本土,從採購、安全、維運、人事、組織培力等,一切老闆說了算,與外商企業文化有很大的落差,有很大改善的空間。」

不過,她也稱讚,「101經營團隊裡,很多人從一開始任職迄今,向心力強,有使命感,有開放的心胸,願意學習,很難得。」

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台北101總經理張振亞接受專訪時指出,上任後最感驚訝的是,台北101的企業文化很本土。(蔡親傑攝)

「在外商工作 表面是英雄其實是狗熊」

「在外商工作,看起來是英雄,其實是狗熊。」張振亞說,她服務的前公司有百年以上歷史,許多制度、政策、流程都很成熟,專業經理人只要照著做就行了。在外商任職的經驗,潛移默化中,也學習許多,可以應用到台北101。

「對我而言,結果導向很重要。」張振亞指出,本土公司多半是過程導向,例如,大家做18件事,結果是什麼,大家並不清楚,會不會達到你要求的目標,這個結果沒人討論。這就是問題所在。

台北101經營團隊許多人有專業知識、專案證照,但如何鑑別、追蹤、解決問題,他們沒有方法,所以要透過『6標準差』找出最關鍵的驅動因子(driver),擬定優先順序。」張振亞強調,「營運管理必須找出因果關係,擬定資源排序的優先順序,但這裡完全欠缺。」(相關報導:名人真心話2》台北101砸4億「美容」不怕賺不回來 張振亞透露保證業績的秘訣|更多文章)

以台北101的機電承攬工程為例,總金額數千萬元,張振亞指出,工作內容有上百項,最後結果是什麼,必須進行數字精確管理。另一個例子是大樓安全管理,摩天大樓的安全最重要,究竟有那些風險,她要求把所有可能風險詳細列表,依序排列,事先做好準備,逐一防堵可能的風險。

又例如,大家要衝業績,提出28種方法,那一種有最有效果,她表示,「以前都是老闆說了算,直接交辦,但現在經營團隊就是老闆。」

此外,企業的發展要靠人才,張振亞發現,「在人事晉升、組織培力方面,本土公司與外商企業的落差也很大。」

在外商公司,主管們提案一定要非常扎實,能夠達標,否則就得走人。來到台北101,張振亞坦承,「剛開始時,有些人說話沒有邏輯,因果關係說不清楚。怎麼會這樣?」她說,後來實在受不了,於是決定聘請專家為高管們上課,台北101的主管們去年開始上「6標準差」課程。

(延伸閱讀:名人真心話3》「甜甜圈經濟學」玩什麼把戲?張振亞的理想從台北101開始推動)

張振亞推崇的「6標準差」是什麼?

所謂「6標準差」,是一套精進流程,達到零瑕疵的管理工具,可以提升效率與效能,通常用於製造業,也適用於服務業或一般商業。

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張振亞指出,「6標準差」最早是摩托羅拉採用,16年前她在嬌生公司任職時,公司也聘請專家來上課,當時她參與設計課程,以桌遊的方式設計模組化課程,把所有重要概念融入遊戲中,讓學員透過遊戲來學習。

台北101總經理張振亞接受專訪時指出,「6標準差」是一套精進流程,達到零瑕疵的管理工具,可以提升效率與效能。

舉例來說,從打電話叫披薩開始,到最後接到披薩,請學員們把流程圖畫出來,並找出任何可能出錯的地方,然後設法防堵,以達到零瑕疵。透過這個生活化的案例,讓學員明白如何從工作流程中達到趨近良率最高化的目標。

另一個案例,以美國四個城市為例,比較急救心因性猝死病例的成功率,這四個城市所衡量的指標不同,死亡率也不同。張振亞指出,「這個案例告訴學員,你要先找對著力點,才能達到想要的目標。」

6標準差課程練基本功 「大家可以用相同語言溝通了」

張振亞去年聘請專家為高管們上課,進行魔鬼訓練,第一輪下來,大家很痛苦;後來她選定30人,分為5個小組上課,半年後向大家報告成果,結果非常正面,大家發現「6標準差」課程的確可以提升工作效率與效能,許多人紛紛報名要參加第二輪課程。

平時熱心公益的張振亞表示,這套課程也適用非政府組織(NGO),因為NGO的利害關係人更多,但資源更少,所以今年第二輪課程中,特別邀請三個NGO派代表參加,他們上課之後,也非常肯定。因此,未來可能擴大辦理,開放給更多的NGO代表參加。

台北101高管經過兩年的魔鬼訓練,張振亞說,「現在大家可以用相同語言溝通,我開心得不得了。」「6標準差不是一本書或一個課程,以為上完課程就會了,你必須實際應用在自己的工作流程中,一點一點學習,幾年也不一定學得好。」

「好比打籃球,要先練好基本功,如果不把基本動作練好,籃球打不好。」張振亞指出,「這套訓練課程是為同仁們打基礎,身為專業經理人,將來即使自己離開台北101,留下來最重要的就是6標準差。」(相關報導:名人真心話2》台北101砸4億「美容」不怕賺不回來 張振亞透露保證業績的秘訣|更多文章)

「台北101是台灣的精神象徵,有其公共性與社會性,這是獨一無二的特性。」張振亞說,在人生這個階段來到台北101,把自己所學貢獻出來,提升大家分析問題、解決問題的能力,能夠創造一些改變,讓她感到很幸運,對她個人也是一大學習。透過「6標準差」,張振亞要率領台北101達到零瑕疵的最高境界。

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中國電信5G星火計劃的培訓聯想–從模仿到創新

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

今年初受邀幫大陸中國電信學院第二期星火計劃的學員講「系統性創新解碼」課程,第二期星火計劃訓練重點在5G架構的實際創新應用。這批從中國電信60萬名員工中挑選出來的精英人才,在系統性創新解碼工作坊分組演練中讓我看到從模仿到創新真的要非常慎重,一旦思維走偏沒有真正洞察應用場景需求就會創新破功。

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創新,是企業發展的原動力,「看上去很美」,但創新的過程往往步步驚心。企業由於各種原因陷入過度創新的陷阱,錯失發展機會,甚至死於創新的案例屢見不鮮。

常見的創新陷阱有路徑選擇錯誤、節奏錯誤、應用偏差等幾種類型。

20200819-21

第一種陷阱:創新路徑選擇錯誤
以摩托羅拉為例,這家公司曾經聲勢浩大地推出銥星計畫,這個龐大的創新項目是由77顆近地衛星組成星群,讓用戶從世界上任何地方都可以打電話。

專案路徑獨特,耗資過巨,無異於懸於摩托羅拉頭頂的達摩克利斯之劍。當費盡千辛萬苦,銥星終於在1998年年底投入使用時,命運卻和摩托羅拉開了一個很大的玩笑,傳統的手機已經完全佔領了市場。

由於銥星專案無法形成自己穩定的客戶群,開業近10個月時,銥星手機的用戶還不到2萬,遠少於65萬用戶的盈虧平衡點,公司虧損巨大,甚至拖垮摩托羅拉。

第二種陷阱:踏錯創新節奏,市場無法接受
19世紀50年代,法國宇航和英國飛機公司聯合研製的超音速客機–協和式噴氣客機,突破傳統客機時速限制,成倍縮短旅行時間。從倫敦到紐約7100公里的飛行距離,波音和空客飛機需要6~7個小時,而協和客機3小時就可到達,不過,過於超前的設計導致可靠性偏差,出現了兩次墜機事故。

同時,協和客機單個旅客的票價高達9000美元,遠遠超過市場其他客機。載客量少,並且日常維修費十分昂貴,每架飛機在飛行1.2萬小時後,須進行為期10個月的大修,每次費用達到1000萬美元,最終消耗了大量資源的協和客機不得不退出市場。這一案例也成為創新步子太大、時代跟不上的典型。

第三種陷阱:創新的應用偏差
中國古代四大發明之一的火藥,歐洲人拿去做大炮,我們拿來放煙花。中國人發明的指南針,歐洲人拿去發現新大陸,我們卻用來選祖墳、看風水。

魯迅、伏爾泰都曾經借此調侃,雖然民俗文化領域的應用無可厚非,但對比近代比我們更早崛起的歐洲,我們是不是應當反思一下對創新力的發展重視不足呢?

創新路徑、時機、應用每個環節都不能錯,諸多失敗的案例說明:創新不易!也正因此,華為的創新之路值得我們探討研習。

華為並非是與生俱來的創新高手。前18年,華為採用的是模仿策略,沒有一個是屬於自己的原創產品;而在2001年後,企業渡過了早期的模仿階段,開始大規模進入海外市場。到2004年,華為海外的銷售收入已經超過了本土市場。

近年來,自主研發力度不斷加大,華為已經為全球前50家電信運營商中的35家提供設備,並用總收入的10%投人到研發當中。除了在深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武漢這七個城市建立了研發中心,也在斯德哥爾摩、達拉斯、矽谷、班加羅爾、莫斯科、雅加達以及都柏林、布洛涅、米蘭、慕尼黑開設了海外研發中心。

華為採行模仿式創新策略,歷經模仿複製、吸收、改進的系列過程後,才真正走向「創新」,步入原創自主研發階段。它的競爭優勢,也隨著自身規模的不斷壯大而逐漸增強。

無論是陷阱帶來的失敗與教訓,還是華為壯大帶來的成功與借鑒,都在說明一點:我們對創新的覺醒與堅守。從中國公佈的「十二五」規劃綱要中49次提到了「創新」概念;各界專家學者紛紛探索、研究創新;各類企業於創新中謀生存發展,舉國上下,都在用實踐行動賦予「創新」科學的定義與全新的視角。

經過對國內外學者的理論研究與中外大量企業的調研分析,我們將企業在創新過程中的不同階段簡單歸結為:複製階段、模仿式創新結合階段和原始創新階段。

華為的創新路徑正好經歷了這三個階段。通過解構華為,我們定義「模仿式創新」,就是通過對已有行業領先企業產品、服務、公益和管理方式的複製、吸收和改進,為顧客提供相似的甚至更具競爭力的產品服務選擇。

我們必須明白,模仿不是故步自封、停滯不前,更不是侵犯智慧財產權的抄襲。模仿是一種學習,是有意識的學習。從這個角度而言,模仿行為既比創新更加普遍,也顯得更加重要,甚至很多創新本身也是建立在一定程度的模仿基礎上的。

從邏輯關係上,創新可能是結果,而模仿則貫穿了企業發展的整個過程。所以,從模仿到創新是一個普遍的過程,重點在「以終為始」的創新思維。

 

 

美處理突發狀況的管理方法—OODA方法

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

問題解決思維一般可分為「分析型問題解決」及「創造型問題解決」,很多人常用的PDCA方法就是典型的分析型問題解決方法,PDCA僅能應付可預知的狀況。而遇到意想不到的突發狀況時就需要靠創造型問題解決方法,OODA方法就是一個簡單好用的高效方法。若你有工作上有問題解決不了的困擾,推薦你可以研讀作者入江仁之所寫的OODA方法這本書,將可快速提升你的問題解決能力。

 

你的公司、組織或團隊,是否有這些問題?

  • 從管理階層到第一線的從業員,都只會依循前例或模仿其他公司的成功範例
  • 每天上班光是計劃立案、撰寫報告、等待上司回覆就花掉大半時間
  • 公司內完美主義盛行,每件事都要花上大把時間戰戰兢兢地完成
  • 常因公司內會議和製作內部需求資料忙得團團轉,甚至需要加班
  • 公司內部充斥著崇尚明哲保身、等待指示的員工
  • 難得有相當優秀的年輕人才進公司,卻因不公平的人事評價接連離職

從企業決策到組織管理,用OODA有效解決組織12類根本問題;讓公司在分秒必爭的決策過程中,迅速解讀情勢、靈活採取行動。OODA循環理論,正是為了解決這些問題而存在的管理利器!

此書作者入江仁之曾於美國思科系統總公司主導策略經營,在矽谷現場的工作經驗讓他實際感受美式經營模式與日式企業之間的巨大差別,回到日本後成立經營顧問公司,致力於將OODA循環理論導入日本企業,客戶包括TOYOTA、日立製作所、GE、NTT等各大企業,他主張OODA循環能夠創造的自律分散式組織是最先進的經營管理模式,本書即為運用OODA循環管理術的入門方法書。

何謂OODA循環理論(OODA Loop)?

OODA循環理論(OODA Loop)的發明人為美國陸軍上校約翰博伊德(John Boyd,1927-1997),他憑藉多年戰鬥機飛行員經驗與對能量機動理論(Energy Maneuverability theory)的研究,最初是以空戰戰術應用為目的發明此項理論,因此OODA循環理論又被稱為「博伊德循環」,近年來OODA循環理論除被當成軍事戰略的重要理論外,已被廣泛應用於商業管理與策略規劃等領域。

作者於序章即強調,OODA循環試圖攻破的是對手的「世界觀」,以商業角度來說即為顧客的需求,透過各種工具以及情報蒐集來觀察顧客以及競爭企業,並根據情報運用VSA完成自我定位,使企業上下各位置的工作者都能夠根據定位以及常年的工作直覺擬定策略,最後採取行動並嚴格執行監控與整套流程的重新審視,這就是OODA循環管理方法的行動架構。

書中也提到企業組織的十二大症狀,與企業組織運用OODA循環的成功原則,非常值得我們借鑑反思,條列如下給你參考:

企業組織症狀一

是否滿腦子只想著如何模仿其他公司或因循前例?

成功原則 一/「觀察:認知原則」

企業組織症狀二

是否只對內設定績效指標(KPI),實施PDCA,就想看到成效?是否已做了足以打動顧客的工作?

成功原則 二/「了解:世界觀原則」

企業組織症狀三

是否以工作內容完美無瑕為優先考量,把時間放在其次?

成功原則 三/「敏捷:不完美原則」

企業組織症狀四

企業或個人想成就什麼樣的世界?這個目的是否渾沌不明?全體員工是否已對「夢想願景」達成共識、感同身受,並產生共鳴?

成功原則 四/「夢想願景:效能作戰原則」

企業組織症狀五

公司是否要求您不論在任何情況下,都必須依標準作業流程行動?您是否受制於花很多時間擬訂的計劃,或受高層主導編訂的行動指南、程序或計劃束縛,而忽略了行動原本的目的?

成功原則 五/「策略:跳脫形式、跳脫有名無實原則」

企業組織症狀六

員工是否為了對內工作忙得焦頭爛額,忽略了附加價值的提升?

成功原則 六/「行動方針:提升價值,排除浪費原則」

企業組織症狀七

員工是否必須時時看風向揣測上意,忽略了「讓顧客感動」這個目標?

成功原則 七/「心態、情緒感受:跳脫既定成見原則」

企業組織症狀八

公司裡是否充斥著坐等指示的員工?考核制度是否讓員工只求自己能拿到好考績,助長自私自利的風潮興起?

成功原則 八/「主體性:分散自治原則」

企業組織症狀九

員工之間是否興起一股「只要我考績拿高分就好」的自私風氣?

成功原則 九/「團隊:人我不分離原則」

企業組織症狀十

公司是否在資訊蒐集或分析上耗費大把時間,遲遲無法做出決策,或錯失良機?

成功原則 十/「決策:直覺原則」

企業組織症狀十一

公司裡是否充斥著紙上談兵或內部會議,經營團隊和第一線同仁各懷鬼胎?業務部等直接接觸客戶的部門,是否與研發部門對立?是否只要一發生標準作業流程上沒規範的事,就令人躊躇猶豫,不敢行動?

成功原則 十一/「行動:驗證、鍛鍊原則」

企業組織症狀十二

公司是否只要一回顧過往,就老是要反省那些沒做好的事,陷入負面思考?是否一直執著於計劃?是否總是消極地追究責任?

成功原則 十二/「檢討:雙環學習原則」

持續學習力,持續創新力,持續成長力

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我們都對「知識改變命運」耳熟能詳,然而改變命運的不再是知識的數量,而是認知的深度。知識管理的核心實際上是通過管理知識提升我們的認知深度,進而改變我們的行為模式。那麼問題來了,如何提升我們的認知深度呢?

一、跳出專業限制

高效的學習,一定要學習與解決某一類問題相關的所有核心能力,要做到這一點,就必須突破專業限制。

我們所謂的專業,比如市場行銷、法律、文學、政治、歷史,其實只是人為製造的分類標籤罷了,但是,這個世界並不是按照你劃分的標籤單獨運行的。一個市場行銷的問題,背後往往涉及法律、政治、歷史和文化的因素。所以認為只要做,或是只能做相關自己專業的事,這種認識,會極大地阻礙我們學習真正應該學的知識。

二、跳出低水準勤奮陷阱

原始的讀書方法是:花很多時間去閱讀一本新書,去記錄名言警句。卻從不花時間去加工這些資訊,將其和已有的知識聯繫。看似我們節約了很多加工整合的時間和精力,以便能夠讀更多的新書,卻還是買櫝還珠,撿了芝麻丟了西瓜,把最有價值的工作放棄了。

然而,大腦的記憶,靠的是將資訊與舊經驗聯繫起來。換句話說,我們記住新知識的最好方法是與已有的知識進行聯繫。

三、打破習慣性防衛,建立綠燈思維

當我們感到自己的觀點尊嚴可能會受到挑戰時,我們的第一反應不是思考對方的挑戰和質疑是否合理,更多的是反感和生氣,其實我們每時每刻都可能面臨這樣的挑戰。如果我們一直陷入這種習慣性防衛而不自知,恐怕學習再多的新觀點新方法都是無用的。所以,要提高學習效能,第一步就是要打破習慣性防衛。

那怎樣才能打破這種防衛呢?答案是:建立綠燈思維。什麼是綠燈思維?綠燈思維是,當我們遇到新觀點或者不同意見時,第一反應是:哇,這個觀點肯定有用,我應該怎麼用它來幫助自己?比如,一個老闆聽完諮詢顧問的意見後,可以這麼想:“嗯,這個觀點雖然和我過去的做法不一樣,但是仔細想想,一定有有用的地方。比如,如果我能夠先傾聽再溝通,就能讓員工充分表達意見,可能產生新的創意;而且,充分溝通,也能避免我們討論了半天才發現大家說的不是一回事兒;還有,理解和傾聽,也是和員工建立信任的過程,能夠增加團隊的凝聚力。”

四、反思,提升知識掌握的層次

反思不是總結,至少兩者的側重點非常不同。總結是對結果的好壞進行分析;而反思是對產生的結果的原因進行分析。

做事的順序:做出假設——採取行動——產生結果
反思的順序:觀察結果——研究原先假設——反思校正假設

事實上,反思在學習的過程中至少起著三方面的作用:
(1)發現知識誤區
(2)促進已有知識產生新知識
(3)檢驗學習的新知識是否用了起來

訓練反思能力的三個方法:
(1)從小事反思,深入突破
(2)把生活案例化處理
(3)培養記反思日記的習慣

簡單的法則往往最難堅持。但是一旦我們掌握和堅持了這些思考方式和習慣,我們就徹底升級了自己的元認知能力,極大的提升自己的認知效率,進而表現出讓人驚訝的認知深度。

文章來源:創新式發展