經濟日報創業超新星報導
新的一年丹陽冉，帷幄躊躇早打算。未雨綢繆好思路，創新出奇一步先。敢想敢做大業創，雄心壯志一片天。

一年的辛苦，終於迎來收官的時候，在此之際，俐鉅感謝所有朋友及客戶的支持與肯定！同時想借此機會，感謝台北經濟日報在12月24日對俐鉅創新研究院詹長霖博士及創新方法的報導。

以下是經濟日報的報導，希望俐鉅在新的一年裡扮演好企業軍師的角色，終結一代拳王的魔咒！

俐鉅創新總經理詹長霖

2011年4月大中華地區第一家以「系統性創新」輔導為主的管理顧問公司俐鉅創新成立了；六年多來，俐鉅創新在兩岸四地台灣、中國大陸、香港，澳門間，提供華人中小企業創新解決方案。

俐鉅創新總經理兼首席創新長詹長霖回想，原本在美國BMGI管理顧問公司擔任大中華區首席創新長的他，總是在台灣、上海間來回奔波，服務大型的外商公司，卻總覺得純美國式的創新方法，很難協助華人中小企業突破經營管理困境。

2011年的農曆春節回台後，他和四位企業家朋友聚首，提及此事，於是五人決定成立一家管理顧問公司，鎖定協助華人中小企業，提供「創新」服務，因此取名「俐鉅創新」，並在4月間正式成立。

兩岸企業做的大多是代工，詹長霖指出，以IC設計來說，很多公司當初是靠著一、二位創始人，打造出一項產品，「紅個三、五年」後，就再也沒有下一代亮眼新產品出現，淪為「一代拳王」。

詹長霖分析，這些「一代拳王」欠缺的就是系統性的創新機制，以支持企業運作下去，因此，俐鉅創新就是要協助企業，透過創新和變革突破經營管理的困境，以持續發展下去。

「系統性創新」就是俐鉅創新輔導企業跨越創新研發瓶頸的秘密武器。這是詹長霖根據全球500大企業的創新手法，歸納出五個階段、15個步驟的「創新解碼TM D5 Model」，為客戶提供創新解決方案。

2012年詹長霖出版「精益系統性創新」一書，華碩董事長施崇棠在序中稱讚這本書，就是提供一套系統性創新的方法，讓企業可以「按部施工，創新成功」。
施崇棠以為，系統性創新方法的重要觀念就是員工心態調整，及從物的觀點轉換成對人的觀察。這個方法不僅適用製造業，也適用服務業。

施崇棠認為，意外之中的突破，常常只有一次，可能只是美麗的意外，不會重複出現，所以有系統地進行組織創新，就顯得非常重要，因為這樣的創新能量是強大而持久的。

俐鉅創新提供的服務包含：商業模式創新、產品研發創新、營運管理創新、組織變革管理、領導效能開發、組織學習發展。詹長霖舉例，蘋果概念股軸承供應商新日興的旋轉性可攜式平板配件，就曾接受該公司的服務。

以產品研發為例，詹長霖說，包括產品價值創新、產品技術創新和研發管理創新。而創新服務的方式則包含：創新評估、創新培訓、創新諮詢和創新投資。

詹長霖強調，俐鉅創新不只是為客戶授課、培訓而已，而是要「輔導客戶把產品做出來」。

他舉例，在香港上市的大洋矽橡膠公司在代工製造手機防水的結構時，生產技術良率始終無法達標，後來在該公司輔導制程創新下，良率大幅提升到89％。

詹長霖說，該公司目前擁有18位資深的專業諮詢顧問，以科技業的半導體業為主。業務夥伴則分佈在台灣、中國大陸、美國、法國、日本、瑞典、挪威。營收則以中國大陸占六成、台灣占四成。因應數位時代來臨，詹長霖表示，公司面臨二大挑戰，一是顧問人才的培養，二是如何結合人工智慧與顧問業務服務。

總座詹長霖 管理界黑帶大師
從半導體工程師到美國BMGI管理顧問公司大中華區首席創新長，再到成立俐鉅創新管理顧問公司擔任總經理兼首席創新長，力求上進是詹長霖成功的關鍵。

雲林工專機械設計科畢業的他，退伍後，考上台灣工業技術學院工業管理系就讀，畢業後，順利進入當年當紅的半導體產業工作。

詹長霖說，儘管半導體產業工時長，但因公司會配發股票，「工作十年就可以退休了」一句話，讓當年的年輕人趨之若鶩。

從基層工程師做起的他，先後在華昕電子、宏碁集團揚智科技工作，在揚智科技曾任總經理室品保中心主任，在大型集團工作，讓他開拓了視野，也遇到了貴人，時任揚智科技總經理、目前是華碩技術長的吳欽智，讓他推動全面品質管理（TQM）。

因緣際會，在友人引薦下，他進入管理顧問領域，2005年並進入美國BMGI管理顧問公司工作，後來擔任大中華區首席創新長、副總經理，並成為精實六標準差黑帶大師（MBB），指在企業戰略、流程改善、卓越運營等方面管理和方法論的專家。

「黑帶大師必須具備出色的領導能力和大膽的創新意識」，詹長霖說。期間他還到加拿大魁北克大學蒙特婁分校管理與科技學院博士後進修理論基礎，併發表了「創新解碼TM D5 Model」，也就是系統性創新的方法論。由於過去在半導體等產業的實務經驗，與他在美國BMGI大中華區輔導企業技術創新、商業模式創新的實戰經驗，至今他輔導企業獲得專利超過250個以上。

他也是經濟部工業局全面品質（TQM）顧問師、產業創新騰龍搶珠計畫特聘顧問，財團法人宏碁基金會TQM種子講師。

詹長霖認為，創新不只是創意的激發，更要將創意付諸行動，將創意想法商品化，才能為企業組織創造利潤。他期許，要作為一位創新及績效卓越系統性方法論的專業顧問與領航者，為兩岸中小企提供顧問輔導服務，引領客戶「按部施工、創新成功」。

五階段解碼 找出創新DNA
俐鉅創新的主力產品就是「創新解碼TM D5 Model」。什麼是「創新解碼TM D5 Model」？就是透過五大階段、15個步驟，設計思考創新方法，也就是「創新戰術」。五大階段就是定義、分析、開發、設計和啟動。詹長霖解釋，當有企業前來尋求創新協助時，要先定義該公司需要什麼樣的創新，因此：
第一個階段「定義創新機會」，有三個步驟，1.辨識創新機會在那裏；2.接下來組建創新團隊；3.進行專案風險評估。

第二個階段「分析創新需求」也有三個步驟，1.進行客戶需求分析；2.趨勢預測分析；3.智財權及標竿分析。

第三個階段「開發創新概念」則有四個步驟，1.產生新想法；2.概念設計；3.概念選擇；4.概念優化。

第四個階段「設計創新方案」有三個步驟，1.原型製作；2.流程設計；3.測試驗證。

第五個階段「啟動創新」有二個步驟，1.發展行動計畫；2.創新知識庫。

詹長霖強調，任何階段都設有「關卡」，由顧問師審查，如果行不通就喊「卡」。而五大階段、15個步驟讓企業可以有創新階段與創新步驟依循，提升創新成功的可能性。他說，五階段系統性創新架構，可解決企業面臨的產品創新、技術創新、服務創新、商業模式創新等問題，解決企業經營中遇到的問題核心，打造出企業的創新力，創造最大的商業價值，「創新品質決定企業價值」。

至於創新的類別有12種，包含：產品或服務、平台、解決方案、行銷、客戶體驗、商業模式，流程、價值鏈、運籌或供應鏈、通路、網絡、研究與開發。

一探課程規劃：創新解碼

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

商業的原形環境並不能經常產生激進變化的機會。然而，今天我們正坐在這樣一個機會的懸崖邊緣上，我們凝視邊緣，毫無疑問，促進這種過程進化的一種關鍵就是創新。我們看到文明進步正處於不斷反覆運算創新進化過程之中。

系統性創新是一種以終為始，從理想創新的境界倒推回來解決現在及未來的問題，類似於「創新解碼5D」、「TRIZ」等方法論。它的出現與發展正是應對困難及關鍵商業需求的反應，即連續不斷的反復創造與創新。成功的公司需要不間斷的改進一切，從不間斷而且要世界一流。同時還需要創新，從不間斷創新成為世界一流的創新。

我們都知道美國、德國、日本及世界關於品質背後的故事。為了保證品質，公司投入了大量的人力及物力，發揮工匠精神。但似乎失去了什麼，若干關鍵工業的市場份額的丟失敲醒了美國及日本的警鐘。當我們研究原因時，我們發現了一些類似於Apple、Toyota公司的不同文化與方法。

今天，絕大部分公司都在談論創新，談論某些國家或公司在創新方面優於我們，但我很少聽到他們談論關於系統性創新的理論，或系統性創新方法學。或者說，我很少聽到過特殊有效的創新方法及路徑。

雖然很多人知道並在應用TRIZ，但該方法還沒有被廣泛接受運用。當我查看創新的前沿時，我所看到的TRIZ是歷史最悠久、最有實踐經驗的系統性創新方法。TRIZ與Lean Six Sigma在變成系統化的方法之前的情況非常類似：一種滿足公司關鍵需求十分有效的方法，帶有神秘色彩，並讓人們感到有些可怕。我認為TRIZ是值得爭論的方法。

TRIZ給人的印象是一種技術，其原因是到目前為止所出版的TRIZ專著大部分都是面向純粹的技術者及發明家而著，所以很難被一般人理解。希望透過更多在軟體、經營管理及服務設計方面的實際解題案例，讓更多的人能欣賞到它的優點所在。

在此歲末年終之際對你的公司，現在是自頂向下的策略調整時間，TRIZ方法將為這種調整提供驅動力。與Lean Six Sigma方法對全面品質管理的貢獻類似，TRIZ將使你的公司變成創新型公司。將公司的經營管理水平提高到一個新水準，創新品質提高的過程就是大膽探索的過程。

很多公司領導人都對自己公司的創新不滿，公司不斷的為研發設計投入，但回報經常與投入不成比例。事實上，最讓公司領導們感到莫名其妙的是創新，但同時創新又是公司成功的核心與關鍵。當然這也是我們在談系統性創新中提出的一個自相矛盾的話題，很多關於需要突破的論述，但幾乎沒有如何突破的方法。矛盾存在的原因是負責創新的絕大多數人僅靠自己的小聰明從事創新工作，儘管他們積累了一定的專業經驗，但仍然非常吃力的創新解題。

TRIZ創新發明問題解決理論，可以是你公司最賦創新頭腦的一種補充。TRIZ不能代替聰明的頭腦，但TRIZ可作為一種系統性的方法，讓一般人達到最聰明的人之境界。

思想家們、總經理們、顧問諮詢人員及科學家們所倡導的創新是可測量的、可靠的、可預測的、流暢的及有效的，其本質是更好、更快。對上述倡導的實施方法之一是任命創新領導者並建立一個更好的創新過程；實施方法之二是平衡所有與創新相關的因素：人員、過程、領導權、創造能力、文化及投資。這些無非是希望保護及優化你對於創新的投資，通常認為由少數人驅動的創新不應該有什麼問題，更恰當的觀點為，創新始終應該在組織各部分都經過訓練的員工驅動下進行。借助於集體的力量，組織突破本身的慣性思維，產生不斷前進的力量。

很清楚，現在是在創新路徑上出現曙光的時刻–可以如同紅磚路一樣清晰的定義創新、呼喚創新。或許商業領袖們都會對已完成的創新高談闊論，因為他們需要創新預測。現在是將系統性創新變成核心競爭力的時刻，我們不能僅僅關注創新方法，更要全方位運用系統性創新。

延伸課程：
創新解碼-打造企業系統性創新的基因 ，創新思維與TRIZ研發設計工作坊

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

現今全球經濟情勢瞬息萬變，各個先進國家無不傾全國之力推動創新人才發展政策。最近服務幾個案子中讓我印象最深刻的是安徽省委、省政府的積極作為，其非常重視國際化人才的引進、開發和相關的服務工作。為了應對全球越來越競爭的情勢，提升安徽省公務員的國際化思維意識和國際競爭力，尤其是公務員管理幹部創新思維的培養，故特別邀請我講授〝公務員國際化思維和創新能力的培養〞訓練課程，希望啟動受訓學員系統性的創新思維，大幅度有效提升發展國際引智能力。

從10月23日至27日共五天，由省公務員局和外國專家局聯合舉辦的全省開放發展引智慧力提升專題培訓班在銅陵市舉辦。省人力資源和社會保障廳黨組成員、外國專家局局長潘亞群出席並作開班動員，各市、省直管縣引智部門負責人及所轄部分縣區引智部門負責人80多名公務員參加培訓。省公務員局相關部門、銅陵市委黨校負責人等參加開班儀式。

這次培訓旨在提升安徽省引智幹部隊伍能力素質，瞭解全省開放型經濟形勢和戰略性新興產業發展賦予引進國外人才和智力工作新任務、新政策及新要求。掌握引進國外人才智力的新理念，把握國際慣例和標準，提升引智服務創新開放發展的能力，努力為安徽五大發展行動計畫提供人才智力保證。培訓邀請了國家外專局經濟技術司副司長雷風雲、臺灣創新專家詹長霖博士、安徽行政學院、省外事辦授課。培訓專題講座與現場教學相結合，教學互動與交流研討相結合，對公務員基礎理論、引智政策、工作實務等進行了系統培訓，收到良好效果。

我這次講授課程主題〝公務員國際化思維和創新能力的培養〞，主要內容分成四大部分：
1.學習打破所有阻礙創新的思維，突破性思維的探索與開發
2.公務員的創新思維能力培養與激發
3.創新力與解決問題的關聯性，創新思維在單位組織內部創新管理的技巧
4.學習創新思維的方法進而貢獻給單位組織

在講述理論及實踐經驗分享時，臺上台下熱烈交流互動，讓我對這80幾位為人民服務的公務員印象深刻。希望對他們未來面向全球競爭在引進優秀國際專家學者工作時能有所幫助！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

一個理想的團隊，必須有以下三種角色：思想者、批評者和實幹者。

思想者只管天馬行空暢想，思考戰略，提出各種建議，哪怕不切實際；批評者專門做挑剔性的工作，從不同的角度審視思想者的建議，從而發現最優；實幹者則是從批評者優化後的建議中建立可實施的方案，將思想者的戰略意圖轉變為現實。一個團隊如此，一個企業如然，一個國家也不例外。

如何培養思想者和批評者？
德國教育鼓勵學生獨立思維，不盲從權威，從多角度思考問題。只有多元的思想才能造就了一個多元文化的社會。
1.多舉行社會活動，把創新思維訓練納入綜合素質考核體系中來。
2.將教師的主體角色逐步轉變為引導師的角色。
3.給予學生一定的時間去開發挖掘自己的興趣愛好。

正因為社會的多元，德國產生了一批又一批偉大的哲學家、教育家、社會學家、心理學家和法律及經濟學者，如康得、黑格爾、尼采、叔本華、萊布尼茨、韋伯、洪堡、馮特、歐肯、博姆等人。

如今的｢德國工業4.0｣就是思想者綻放的火花，引領了世界產業升級的潮流。思想改變世界，｢德國工業4.0｣戰略便是明證。

如何培養實幹者？
除了批評者和思想者之外，德國實幹者更是人才輩出，他們以精湛的工藝技術創造了享譽世界的｢德國製造｣。雖然德國歷經風雨，但德國製造讓德國經濟穩健增長，牢牢地支撐了歐洲的危局。歐元區至今屹立不倒，德國製造功不可沒。

德國製造之所以如此強悍，關鍵是這個國家積蓄了豐厚的｢工匠｣資源，包括工程師、高級技工、普通技工。德國的工匠精神就是嚴謹、規範、一絲不苟，規定螺絲需要擰五圈，他們絕不會擰四圈半。無論是工程師還是普通的技工，每人都有一手絕活，有的是祖上傳承，但更多來自遍佈德國的職業學校、技工學校，甚至應用技術大學，此外德國行業協會的培訓和企業內部的實地訓練也非常普遍。

然而這正是我們國家所缺乏的，問題來了！為什麼我們國家的教育會出現就業和學歷上的斷層呢？為何那麼多德國人甘願做技工而不是普遍追求高校文憑？

在德國，做技工不丟人，他們在社會上同樣享受其他｢高等職業｣所擁有的聲譽和尊敬。在德國人看來，每個人所做的事情不過是分工不同而已，無論是政治家、教育家、企業家、工程師還是技工，他們僅僅是職業之別，不存在尊卑貴賤。德語｢職業｣一詞，意即天職或上帝的召喚，每個人從事的職業，從｢天職｣的意義上看都是神聖的。正因為如此，德國人做事認真負責，能靜下心來做好分內工作。

第二個原因是技工同樣也有很高的收入。普通技工2000-3000歐元的收入，一點也不比大學畢業生差，而且更好找工作。高級技工則是企業之寶，他們的收入更高，養家糊口已經不在話下，而且還可以買房買車，享受高品質的生活。就算是一人養家，同樣可以到國外度假或專注於自己的業餘愛好，比如名酒收藏、古董字畫收藏等，這些並不是只有受過高等教育人士才享有的｢專利｣。從職業學校畢業出來的同樣是人才，他們也有機會被派往海外工作，享受高工資和海外補貼。我的一個朋友從技校畢業後就職于辛克全球貨運，工作幾年後被分別派到北京和上海擔任技術主管，不僅能存下很多錢，而且每年還邀請父母到中國旅遊。

第三個原因是德國的教育通道對任何人、在任何時候均非常暢通。從事技工的人，如果想｢轉換跑道｣，也可以申請進入應用技術大學繼續深造，畢業後拿到國家承認的碩士文憑。當然也可以通過補習，取得｢Abitur｣（完全中學畢業文憑）後，同樣也可以申請綜合大學，攻讀碩士、博士學位。德國上學沒有年齡限制，屬典型的活到老學到老的範例。因此，如果大學課堂上見到白髮蒼蒼的老頭老太太，那根本就不足為怪。

由於德國人具有普遍平等的觀念、技工也享有較高的收入、隨時可以進入高等學府繼續深造，所以不少德國人寧願選擇做技工，而不是非要去比拼大學文憑。正因為如此，德國不僅有眾多｢仰望星空｣的思想家，而且也有大量｢腳踏實地｣的實幹者。

所以如果要打造一個理想的團隊，是否應該從教育行業的整個結構上作出一些調整，並且政府也應該給予一些政策支持。真正的從實際情況出發，從所需生產力出發，培養行業，國家需要的人才，而不是一昧強調高學歷和高文憑。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長  詹長霖

1995年詹姆斯·沃爾芬森剛剛擔任世界銀行總裁時，曾前往發展中國家實地探訪，希望瞭解世界銀行的專案運作情況。訪問幾次後他發現，每次看到的都是成功專案，村民們都面帶微笑，政府官員感恩戴德。後來他學會不跟嚮導走，去找不知道他將造訪的老百姓瞭解真實情況。採用此舉後，他能更清楚當地政府如何執行世行援助專案，最需要援助的老百姓到底有沒有獲得幫助。

相信身為CEO的你，必然也會有這樣的感觸！因身居高位引起的資訊封閉會影響決策和領導效率。高層管理者經常無法瞭解企業的問題和具體資料，獲得的關於經營、員工和客戶的有限資訊都是篩選後的。考慮到時間有限，有些篩選是必要的，但層層管事的人擅自決定領導者該瞭解哪些不該瞭解哪些，結果是加重了資訊封閉。

來看看現在是什麼新局勢吧。就全球新形式來看，全球一體化環境下，美國特朗普政權帶來的不確定性、英國脫歐、中國一帶一路國家戰略，移動互聯應用、大資料、人工智慧爆發式發展正在挑戰人類長期以來形成的生產和生活方式。對企業自身而言，具有遠見卓識的企業家善於洞察人性的光明與黑暗面，對新技術、人文、歷史和現實都有清晰的認知，對未來發展的趨勢總能準確的把握。每一個企業和個人都需要認真思考一個問題：明天如何能夠活得更好？而你還在這個無形的封閉圈嗎？

如何才能降低管理者封閉的情況呢？
首先，豎起耳朵注意各種可能性
問問自己有沒有開始感覺封閉或是與外界失去聯繫。有沒有員工質疑你的想法，還是選你想聽的說？遇到事你能不能獲得一手資料，能不能看到原始資料，還是所有事都經過層層篩選，按照輕重緩急交給你處理，方便從全域看待？

其次，躲開無形封閉圈
所有高層領導者都會困在實體或虛擬辦公室，富麗堂皇的裝修，董事會宴席，財務報表，負責預定旅行和各種日程的助理，日程表滿滿當當沒時間停下思考。要打破封閉圈，就得定期制定逃離計畫。

管理者還可以組織越層級會議，與較為初級的團隊（他們的老闆不可在場）討論公司情況、客戶回饋以及如何貫徹戰略。也可以組織全員大會，員工可以自由提問並參與討論。增加傾聽的機會，管理者可以獲得未經篩選的真實資料，用來説明決策。

最後，鼓勵不同意見
告訴高管團隊如果有不同意見一定要提出來，要勇敢挑戰你的想法。確保團隊成員都敢說實話，敢於批評。對某些人來說很容易，對另一些人來說可能有難度，所以你要主動在團隊裡招徠，或是提拔兩三個能唱反調的人，便於觀點碰撞。要勇於接受別人的挑戰，不管是私下還是在團隊會議上，而且要認真傾聽別人的意見。這並不容易，而且過程中你可能會需要一些指導。

在高層領導者的工作中，受到封閉是不可避免的部分。到底是任由資訊封閉影響你的決策能力，還是跳出來，最後還是看你怎麼選。

延伸課程：創新解碼體驗工作坊、創新思考圖 Innovation at Heart