2009年張勇接管淘寶商城，便把“雙11”做成促銷日。此時，國內對於促銷的關注點，還限於春節等傳統節日——阿裡這種從造節的角度開發需求，成為商業史上的經典案例。

造節戰略看似無中生有，實則是對市場供需雙方需求的一次集中釋放。回過頭看阿裡的一些戰略選擇，你會發現，它的每次裂變多是從用戶需求裡“長”出來的。

例如，當網購成為風潮，線上支付的人多起來，他們做了支付寶；當物流的需求被觸發，他們又做了菜鳥聯盟；同樣的，還有阿裡雲、新零售……

今天，當用戶流量往線上走，有人覺得線下沒機會了；同樣當線上流量越來越貴時，又有人覺得線上沒機會了。真是這樣嗎？

優秀企業的核心第一便是“取勢”：跟風走不遠，要成為發現需求，並推動需求的人。在一個看似飽和競爭的商業時代，市場需求是企業戰略選擇最好的信號，重要的是如何通過戰略洞察去構建一個打法，找到新的機會點。

五看三定

戰略洞察有哪些方法和工具呢？

華為的“五看三定”模型是非常系統的戰略思考方法，對企業的戰略制定有重大的參考價值。

“五看”看的是什麼？

看行業：要全面瞭解企業所在市場的總規模、增長及趨勢，具有什麼明顯的特徵以及未來的發展情況等資訊；

看客戶：要真正掌握細分市場的客戶以及他們的需求偏好、痛點；企業如果想要滿足客戶需求面臨哪些挑戰；還包括客戶發展戰略分析和客戶購買行為分析等。

看競爭：對主要競爭對手發展戰略要進行系統詳細的解讀分析，端到端價值鏈的全面競爭分析；

看自己：對自己的過往進行複盤總結，從而明確自己的優勢到底是什麼，核心競爭力是什麼，戰略控制點在哪裡；更重要的是要看清自己的劣勢，也就是要構建或提升的能力短板是什麼。

看機會：也就是明確企業發展的“戰略機會點”和“機會窗機會點”。

前面的“四看”都是為了最後的“看機會“，看機會是看可參與空間，最終是要量化的、可作為投資決策、資源調配的重要依據。“機會窗機會點”是經過篩選的“機會點”，從市場角度的最佳切入期，直白的講就是成功概率較大的動作，在我們可控範圍之內的最佳選項。

通過“五看”分析出“戰略的機會點”，從中提取“機會窗機會點”，然後再定控制點、定目標、定策略。

舉一個to B的案例。

過去政府的採購部門一般都是分開採購，比如每一年行政辦公的採購有一個額度，採購的東西包括杯子、紙張、印表機、電腦等。

為了讓採購陽光化、平臺化、電商化，政府一直在有序推進集中採購工作。現在政府採購物品的SKU是確定的，而且都在各類採購平臺上買得到。晨光集團旗下就開發了辦公用品的直銷平臺，它主要為政府、企事業單位、世界500強企業和其他中小企業提供辦公採購一站式服務，成立以來增長勢頭非常強勁，成功幫助晨光集團撐起百億營收。

這是一個典型的toB採購偏好發生變化驅動的機會，集中採購帶來了新的需求，而這種需求變化就是巨大的機會。

挖掘戰略機會點

通過戰略洞察去構建一個打法，找到機會點，是企業制定戰略的關鍵。

華為的戰略管理框架（五看三定模型）是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。

隨著行業、組織、客戶需求和工作規範持續變化，人們對技能迅速重塑和升級的需求只會越來越大。這些挑戰要求組織重新思考如何利用現有解決方案填補技能空白，並採取動態的技能培養方式，讓員工最大程度在當前職務中運用所學技能，而不是預測未來或等待高管下達培養新技能的指示。

高德納諮詢公司（Gartner）對超過750萬份招聘內容的分析顯示，2018年美國IT、金融和銷售崗位的工作機會平均要求17種技能。如今，同一類型的崗位需要平均21種技能，其中包括至少8種此前不作要求的內容。與此同時，2018年工作崗位平均所需的29%的技能可能在第二年就失去了用武之地。

這一現象為各大機構帶來了重大挑戰，特別是在企業還要應對人才戰的今天，各大組織正努力尋找方式緊跟不斷變化的趨勢。僅靠招聘策

略無法滿足這一需求，因此各大組織必須在現有勞動力中尋找或培養新技能。

分析顯示，多數組織使用了被動應對或是預測技能需求。

被動應對。不幸的是，很多組織發現自己採取的是被動應對方式，在需求出現時手忙腳亂地學習新技能。

預測技能需求。另一方面，超過50%的人力資源負責人認為，解決方案應該是預測企業未來技能需求，做到先發制人。不過，相關預測嘗試很有可能導致投資無用的培訓或過時技能。

除了以上兩種方式，其實還有第三種選項：動態培養。這一策略將技能管理看作模糊的動態練習，接受不完美的存在，並給予人力資源、管理者和雇員自由權，繼而快速應對他們已知及可預測的事物。

以下三個步驟可以説明企業採用動態方式培養或重塑員工技能。

發現不斷變化的技能需求

大多數組織如今都是依靠管理者發現需求，人力部門提供解決方案。領導者意識到雇員缺乏必要技能後，會下意識認為人力資源部門可以提供培訓。具體來說，超過75%的人力資源負責人稱，各部門的技能主要由技能學習和培養子部門的內部負責人負責。然而，人力資源部

門之外的管理者並不一定清楚業務目標的人才定位，這一現象可能導致誤判缺失技能，或忽視重要需求。

為了發現和彌補出現的技能空白，企業可通過在各地設立能夠彙報具體技能需求的利益相關方網路，定期彙集員工、領導者和客戶回饋。綜合各方努力，這些技能感應網路可以監控不斷變化的需求，確保員工做好準備。

快速啟動技能培養方案

在實際操作中，可以這樣操作：

1、發現員工的類似技能。通過發現員工現有技能中類似的跳板技能，創造通往高需求技能的捷徑。

2、培訓“技能傳播者”指導同事。對部分有上進心和影響力的員工進行技能升級，需求出現時，他們可以指導其他同事。

3、在員工最需要時傳授相關知識。發現類似技能有助於業務負責人利用更加廣泛和多元化的人才池，這些人往往能夠快速進入狀態。例如一家機構可能需要掌握Python的員工，除了進行定向招聘或在企業內部搜尋專業人才外，招聘者還應該考慮掌握相關技能的候選人，例如Linux、Java或Perl。擁有其中一類技能通常會讓員工更容易進行技能升級，哪怕是在目標領域通過自我主導或在職學習也是如此。

4、提升員工和組織間的透明度。 技能動態培養的關鍵在於，確保組織與員工朝著同一個目標前進。儘管眾多領導者和管理者嘗試通過培養學習思維模式，來激勵員工持續學習，但大多數員工並不缺乏動力。事實上，97%的員工稱，只要公司給予機會，他們都願意學習新技能。然而僅有39%的員工認為，組織在説明他們理解技能需求資訊如何應用於自身所處環境時，採取了有效措施。

為了幫助員工做出有關自身發展的知情決策，領導者需要分享不斷變化的技能需求資訊——存在不確定性時也是如此——以及這些變化可能會對具體職責產生哪些影響。員工還應向企業分享自己的技能和職業目標。這一交流能夠讓員工和領導者互通資訊，共同把握互利和靈活的發展機遇。

文章部分刪減，原文見哈佛商業評論

盤點2021年中國互聯網最熱的網路詞彙，元宇宙絕對逃不出前三，但毋庸置疑的是，元宇宙一定是一個廣泛資源的集合體，它需要軟體、硬體、網路技術等多種資源作為支撐，只有這樣才能構建一個具有擁有社交化、多元化、經濟化和文明化的元宇宙系統。

而作為下一代互聯網的Web 3.0則是構建元宇宙這個虛擬世界的第一步，因為它代表著軟硬體技升級術的最新反覆運算，與互聯網技術的緊密結合。

從web1.0到web2.0

在深入瞭解Web3.0前，我們先回顧一下Web1.0和2.0時代。 Web 1.0是第一批互聯網大廠誕生的雛形時代，對於中國線民而言，三大搜尋引擎（穀歌、百度、搜狐），四大門戶（騰訊、搜狐、網易、新浪）是最直接的現象級產品。 從知識生產的角度來看，在 Web 1.0 時代，使用者主要以接受資訊為主，通過搜尋引擎或門戶網站，檢索知識，接收來自世界各地的最新資訊。以商業公司為主體，網站資訊為載體，這是1.0時代，用戶對於互聯網的第一印象。 隨著通訊技術的發展，在智慧手機、PC等硬體技術趨於成熟後，以應用程式形式網站內容的各類APP開始成為主流。由於資訊需求的增加，以使用者參與內容創作的（UGC）的也開始逐漸蔓延起來，從QQ空間到新浪微博、今日頭條、抖音、快手…… 在不知不覺中，人類已然進入到了Web2.0時代，與Web1.0相比，2.0其最大特徵表現為使用者參與互聯網度大大提升，因此Web 2.0時代也延伸出了“自媒體時代”的概念，這是一項使用者與互聯網雙向資訊交互的過程。以使用者參與為主體，應用程式為載體，這是Web2.0時代的顯著特徵。

如何定義web3.0？

如果說Web1.0時代的本質是“資訊集合”，2.0時代則是“用戶互動”，那麼3.0時代又是什麼呢？

1、大資料時代，將互聯網轉化為資料庫。 邁向Web 3.0的第一步是“互聯網”這一概念的體現，結構化資料集以可重複利用、可遠端查詢的格式公佈於網路上，比如XML、RDF和微格式。資料網路讓資料契合和應用程式互用性更上新臺階，使資料像網頁一樣容易訪問和連結。

2、AI時代，向人工智慧進化的道路。 Web 3.0也被用來描述一條最終通向人工智慧的網路進化的道路，這個人工智慧最終能以類似人類的方式思辯網路。 基於AI機器學習、語音學習引擎構建的互聯網產品不勝枚舉，前有蘋果siri、後有小米小愛、微軟小冰，而目前在自然語音引擎上，加之深度動畫渲染的數字人也廣泛出現在了大眾視野中，譬如：央視聯合百度智慧雲推出了虛擬AI手語主播 。

3、無代碼時代，應用程式開發草根化，社區協同化。 目前網路應用程式的開發門檻仍然較高，不管是難度較高的C語言，還是更簡單的python，對於用戶而言，學習成本和難度都太高，並且較為封閉。 雖然目前網路上已有一些可以滿足使用者生成內容（“User-generated content”）的應用程式，譬如號稱元宇宙第一股的《Roblex》，用戶可以自由在其中自由創建遊戲內容，但它卻制約了使用者生成程式（“User-generated application”）的發展空間，難以將其獨立到Roblex以外的平臺上。Web3.0要求的無代碼時代，則是需要更加開放的創作工具，而不僅僅限制於一個平臺。

4、分散式資料庫，去中心化身份體系。 在Web3.0時代，使用者不必像如今需要在不同中心化平臺創建多重身份，而是能打造一個去中心化的通用數字身份體系。相關的使用者資料可通過分散式的資料庫存儲，僅由使用者自行管理，自主授權以何種身份資訊進行何種操作，保證使用者的資料確權和價值歸屬，同時保護隱私與安全，加上智慧合約等技術也有利於實現更公平的商業模式。 此時，中心化的互聯網服務商也將演變成去中心化的加密協議，通證經濟體系可以讓用戶直接參與平臺的開發和決策。使用者不僅是平臺的使用者，在自由創造內容的同時收穫資料產生的價值，他們還將掌握社區治理和產品開發的話語權，用戶集體訴求將成為重要依據。

當然，Web3.0的定義與特徵遠不至於此，還有對於網路頻寬、應用程度速度、跨平臺等均提出了不同的等級要求。 雖然Web3.0的特徵繁多，定義也五花八門，但是綜合以上，我們會發現Web3.0其實是整個科技界發展到一定程度的產物，它的本質是去繁就簡，以人性化、資料化、開放化的特點滿足用戶更高品質的生活。

Web3.0是元宇宙的築基石

根據知名研究機構 Constellation 的一份報告顯示，Web 3.0屬於元宇宙內部經濟中最底層的架構，它具備分散的存取控制和自主權。就以上闡述的Web3.0特徵而言，Web3.0事實上也符合人們目前對於元宇宙世界的基本幻想。 即：低延遲（網速）、多元化（AI加持）、無准入限制（多終端）、可創造性（PGC+UGC）、身份朋友（分散式資料庫）……

總的來說，目前我們看到的幾乎所有科技領域的進步，實則都是在為元宇宙築基，而這個構建的基礎，我們首先稱之為“Web3.0”，它是下一代互聯網的總稱，也是人類文明的必經之路。在Web3.0未成形之前，元宇宙永遠都是天方夜譚。

文章部分刪減，原文來自VR陀螺

無論什麼時候，企業最關注的是人才，尤其企業非常關注創新人才，而最近幾年企業則更為重視「跨界創新人才」。在創新過程中，企業能明顯感覺到由於個人知識和外界環境的限制（如：文化、行業、領域）以及產品和服務的不同特性的限制，創新人才單靠靈機一現或頭腦風暴已經不能滿足企業需求，只有通過跨界學習才能解決這一創新困境。

為什麼跨界學習能培養出更優秀的創新人才呢？研究人員發現通過多學科、多領域的交叉思維能創造出驚人的成就。一位廚師把常理中不可能一起食用的食物混合在一起烹調，可以讓廚藝界感到耳目一新；螞蟻覓食行為讓一位工程師得到啟迪，發明了能夠監控 戰爭區域上空的無人駕駛飛機……這就是「梅迪奇效應」，它源於15世紀義大利。

也許你會覺得交叉思維聽起來好像培養起來很不容易，需要花費大量時間，但是企業卻沒有這麼多精力去培養。如何快速地利用交叉思維成為炙手可熱的跨界創新人才，AIM俐钜創新為企業支上幾招！

1、提高跨界搜索能力—最快速的方式！

早在2010年的時候，南開大學的張紅教授就針對蘇州工業園區230多家企業做過研究，研究顯示：打破產品創新和服務創新上形成的能力剛性障礙的關鍵要素就是跨界搜索能力，包括技術知識跨界搜索能力和市場知識跨界搜索能力。

我們將提高跨界搜索能力作為第一步，是因為它可以通過有效的工具去實現，並且可以快速實現，比如尋找合適的搜尋引擎，如創新專家系統Goldfire軟體，它以TRIZ 理論為基礎，結合現代設計方法學、QFD 和價值工程、電腦輔助技術、多學科領域的知識，當你輸入問題時，軟體就自動會去檢索相應的技術網站，找到與問題相關的專利以及解決問題的多領域知識。

2、從客戶體驗和微創新入手—最具市場潛力的方式！

從最開始的蘋果跨界進入手機行業，顛覆諾基亞，微信跨界進入通訊領域，顛覆運營商的語音和短信業務到現在如火如荼的互聯網金融顛覆傳統銀行的巨大影響，讓人們在領略跨界思維的巨大革命力量同時，也在思考：跨界是否都是革命性的創新，都是爆炸性的影響力？實際上，跨界無處不在，可能只是微小的創新，可能只是細微的變化，就能潤物細無聲的改變大產業的格局。 下面我們就來看看一個正在改變或者說顛覆車載導航世界的微創新，體會跨界思維的魅力。

伴隨手機導航技術的發展，其實時更新的地圖和路況資訊，加上地圖廠家的免費策略，使得其完勝傳統的車載導航，然而手機導航最大的不便就是車上缺少一個最佳的位置安放手機，讓駕駛者能夠清晰的看到關鍵路口的指示，並能方便的在電話和導航間切換。現在市面上有的防滑墊、可支撐手機的擋風玻璃支架、以及出風口支架都有著不便。

如果改變這一現狀呢？是的，將手機放在方向盤中央，就這麼簡單，一種最簡單的解決方案提供最大的便利！手機如果能方便，穩固的放在方向盤中央，對駕駛者來說，接電話時，只需要輕輕一劃，開啟免提，邊走邊聊，輕鬆隨意。還能解決藍牙耳機接電話時看不見來電的麻煩。

這是深圳市弘毅偉興科技公司通過跨界創新開發的一款產品—車托寶

有記者問過他們的總經理田興銀先生：這是看起來很簡單的一個創意，既然有巨大的用戶需求，為什麼除了貴公司外，市面上沒有同類產品呢，或者說別人為什麼不做呢？

他是這樣回答記者的：田：實際上我最開始也在奇怪，為什麼沒有人做這個產品呢，你看我們現在做出來的產品看起來也非常簡單，甚至我有的朋友誇口說，他一個月就能做出和我們相同的產品，實際上他們只看到了外觀的簡單，裡面在材料，工藝，技術細節，生產設備等，有一套完全是我們摸索出來的東西，我可以負責的說，即使今天有人買齊了我所有的產品，完全照抄，投入500萬以上，也不可能夠9個月內推出實用的產品。我總結了一下我們這一年以來的研發歷程，其實就能很清楚的知道為什麼市面上沒有人做。

第一是思維和行動的問題，很多人意識到了手機在車上使用的不便，也曾想如何去解決這個問題，但是由於自己專業，能力的限制，無法完成這個想法，比如汽車用品行業的人可能不懂材料，無法找到滿足需求的材料，做材料的人不瞭解汽車用品的市場和需求。做創新性產品，往往需要跨界的知識和能力。機緣巧合，我本身學汽車工程出身，又是汽車愛好者，加上自己從事風險投資行業，對新材料的還是有相當的理解和人脈，所以能走出第一步；第二點：材料的缺失，這個產品對材料的要求很高，首先要有足夠的吸附性，能夠吸附在方向盤上，又能吸附手機等，其次吸附性要能控制，否則手機很難取下。同時材料必須不能損害防線盤，手機和人體，沒有異味，還能不限次的取下，吸附；我們曾經考慮過類似3M膠，磁鐵等等，後來都放棄，3M膠粘的很穩，但是取下很難，嚴重時會損害方向盤，磁鐵的強磁場會很快損壞手機，甚至傷害人體；非常幸運的是，我們投資了一家做新材料的公司，他們做了一種改性的高分子材料，可能會滿足我們的需求，通過和他們合作，我們通過不停的改性，實驗，前後花了差不多7個多月，才讓材料在吸附性，味道，色彩和抗日曬和紫外線方面基本達到產品級的要求；第三點是研發的投入，我們的產品看起來簡單，實際上相當複雜，你可以想像，市面上有多少個品牌的汽車，每個品牌的每個型號，甚至同一型號不同年份的車型，方向盤的形狀，材料都不樣，我們光買方向盤就花了幾十萬；方向盤買回來後，需要測量，然後建模，再做樣，為了做樣，我們3D印表機就買了三台，然後是模具的設計，現在我們生產線上，模具就上千套，我想對一個全新的小產品，這樣大的投入是很難想像的。所以我特別能理解為什麼到今天，也只有我們一家才真正做出這個產品。

3、通過多元化學習—最消耗時間，但穩妥的方式！

通過在工作中和生活中多閱讀、多觀察，樂於接受新文化和思維；或是通過創新專家的引導，獲取他們的特定領域的知識和經驗，這樣長期保持下去，您會發現你很容易利用交叉、創新的思維去看待和解決問題。

一個行業中創新性，革命性的產品往往來自行業之外的靈感，所謂不識廬山真面目，只緣身在此山中，我們往往落入了自己思維的定勢，從而抹殺了創新。三步讓你成為一名搶手的跨界創新人才，你學會了嗎？

參考資料：《經濟管理》第3期中張文紅研究報告《跨界搜索的作用》及 Keylogic跨界學習與創新教材；案例來源：新絲路XJ163.CN記者採訪稿

從顧客動向找創新(Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”)

創新在本質上，只是純靠運氣的嘗試嗎？如果你了解顧客為什麼會作出現有的選擇，就不會這麼想了。本文作者之一、創新大師克里斯汀生認為，要打造消費者真正願意購買的產品，企業應該留心的，是顧客想要完成的工作。

就我們記憶所及，創新一直是領導人的最高優先事項，但也是最大挫敗來源。在麥肯錫顧問公司（McKinsey）近期的一項調查中，有84％的全球企業高階主管表示，創新對他們的成長策略極為重要，但對本身組織的創新表現感到不滿意的比率，竟高達94％。大多數人都同意，絕大多數的創新，都與當初企圖達到的目標落差很大。

表面看來，這實在沒什麼道理，因為目前企業對顧客的了解程度，堪稱是空前的高。拜大數據革命之賜，公司現在能以前所未有的速度，蒐集種類與數量都很龐大的顧客資訊，並進行精密分析。許多企業建立結構嚴密、紀律井然的創新流程，並引進幹練的人才負責推動那些流程。大多數公司都會仔細估算，並降低創新的風險。從外表看來，公司好像掌控了一套精確的科學化流程。但大多數企業感到痛苦的是，創新仍然只能靠運氣。

為什麼情況會這麼糟？

根本的問題在於，公司建立的大量顧客資料，結構上大都是為了顯示相關性：這個顧客與那個相似，或是68％的顧客表示喜愛A 版本勝過B 版本。能從數字中找出模式，固然值得高興，但這並不代表是這件事導致那件事。儘管「相關性不等於因果性」算是常識，但我們懷疑，不少經理人可能已經習慣根據相關性來制定決策。

為什麼會有這種失誤？讓我們看看本文作者之一的克雷頓．克里斯汀生。他現年64 歲，身高六呎八吋，穿16 號鞋。他和妻子讓所有的子女都受過大學教育。他開本田（Honda）廂型休旅車上班。他有一大堆特性，但這些都與他會出去買份《紐約時報》無關。他買這份報紙的理由明確得多。可能是因為搭飛機時需要看點東西，或是因為他是籃球迷，而現在正值美國大學籃球聯賽季後賽的「3 月狂熱」期間。就算行銷人員蒐集到一堆有關他的個人基本資料與心理特質的資訊，並找尋他與其他購買者區隔之間的相關性，也無從捕捉到這些理由。

數十年來，我們眼看一些好公司失敗，得到這樣的結論：把重點放在相關性，且只想著要知道顧客更多資料，正把公司帶往錯誤的方向。它們真正該留心的是，顧客在特定情況下希望做到的進展，也就是顧客想要完成什麼。我們稱為「待完成工作」（jobs to be done）。

我們人生中都有許多待完成工作，有的微不足道，像是排隊時打發時間；有的事關重大，例如找到更有成就感的職業。有的是偶然冒出來的，像是在外地出差時設法找到開會可穿的服裝，因為行李被航空公司弄丟了；有的則是規律發生的，例如為女兒準備營養的午餐帶到學校。當我們購買某項產品，本質上就是「雇用」它，幫我們完成一項工作。如果它做得不錯，下次碰到同樣工作時，我們往往會再度使用這項產品。如果表現欠佳，我們就會「開除」它，另選高明。（這裡用「產品」一詞，來代表公司能銷售的任何解決方案；當然，我們考慮雇用的所有「可能對象」，經常不僅限於公司產品）。

這種見解源自克里斯汀生過去二十年在哈佛商學院教的一門課（見〈導正行銷歧途〉〔Marketing Malpractice, HBR ,December 2005；全球繁體中文版於2009年12 月號刊登〕）。提出待完成工作理論，部分原因是要補充破壞式創新理論，這個理論的核心，是從競爭角度來對創新作出回應：解釋並預測有遭破壞之虞公司的行為，並協助它們了解哪些新加入者最具威脅性。

但是，破壞式創新理論並沒有告訴你，如何創造顧客想要購買的產品，這就得靠待完成工作理論。這一理論深入購買背後的原因動機，扭轉了我們對顧客選擇的理解，這是再多資料也辦不到的。

移動生活的事業

十年前，我們一位擔任創新顧問的朋友鮑伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）， 協助美國底特律地區一家建設公司促銷新建公寓。該公司鎖定的對象，是想搬到較小房子的換屋族、準備搬出原本全家共住房子的退休人士，或是離婚的單親父母。每一單位的定價12 萬到20 萬美元，希望吸引這個族群，而且以一些高檔特色營造出奢華感。不會吱吱作響的地板、三層防水地下室、花崗岩流理台，以及不鏽鋼家電。陣容堅強的銷售團隊，每週六天為進來看屋的潛在買家服務。預算充裕的行銷活動，在週日報紙房地產相關欄目猛打廣告。

看屋人次不少，最終成交的卻很有限。或許，凸窗比較好？焦點團體的參與者也認同這點。因此，建築師忙著為幾間樣品屋添加凸窗，還有焦點團體所建議的其他任何細節。但業績仍不見起色。

雖然公司對每間屋子裡的所有細節，都作過成本效益分析，但並不太清楚這對隨便看看與認真想買的人來說，實際上有什麼差別。銷售不佳的理由很容易列舉：天氣不好、銷售人員表現不佳、經濟不景氣陰影籠罩、假日銷售趨緩、公寓地點不佳。但莫伊斯塔並不去檢討這些因素，反而採取了一種不尋常的做法：他向購屋者請教，問他們「雇用」這間房子做什麼工作。他表示：「我請他們列出時間表，呈現他們從一開始是如何進展到最後決定購屋的。」進行過幾十次訪談，歸納出特定模式後，他首先發現的事，就是哪些因素不能解釋誰最有可能購買。雖然這些新屋買主都是換到較小住宅的人，但沒有一組清楚的、具代表性的人口或心理特質，也找不出有什麼明確的產品特性受到買主重視，足以促成他們的決定。

但這些談話揭露一條不尋常的線索：餐桌。不斷有潛在顧客告訴公司，他們希望有大起居室、給客人住的第二間大臥房、可輕鬆隨興招待訪客的早餐吧台；另一方面，他們表示不需要正式的餐廳。不過，莫伊斯塔和實際購屋者交談時，卻一直有人提到餐桌。莫伊斯塔表示：「他們不斷說，『等我想好怎麼處理我的餐桌，就可以自由搬家了。』」他和同事不了解餐桌為什麼那麼重要。因為他們提到的桌子，大多數都是用了很久的陳年家具，充其量只能捐給慈善機構，或是直接扔到回收單位。

但等到莫伊斯塔在耶誕節與家人共坐餐桌時，他突然懂了。每個生日都是環繞在那張桌邊慶祝，還有每個假日也都在那度過。家庭作業散落在桌上。這張桌子代表的是家庭。

於是，他假設阻止買方作出搬家決定的，並非建設公司缺少提供哪個配備，而是必須丟棄某件意義深厚的東西所帶來的焦慮感。原來，購買價值數十萬美元公寓的決定，經常取決於家庭成員是否願意割捨一件笨重的舊家具。

這個領悟，讓莫伊斯塔與他的團隊開始理解潛在購屋者面對的掙扎。他回憶說：「我加入時，以為自己屬於新屋營造業，但這時才了解，我們從事的是移動生活的事業。」

對待完成工作有了這番理解，新屋進行了幾十項微小但重要的改變。例如，建築師想辦法縮小第二臥室，為餐桌留下空間。公司也努力減輕搬家本身的焦慮：提供搬家服務、兩年免費存放，還在社區內設置（垃圾）分類室，讓新屋主人慢慢決定要丟掉什麼。

公司深入了解顧客需要完成的工作，因而能夠以競爭對手無法仿效、甚至無法理解的方式，來進行產品差異化。這個新角度改變了一切。公司實際上還把價格提高3,500 美元，足以支應搬家與存放的成本而有餘。2007 年，美國房地產銷售下跌49％，市場重挫，這家開發商的業績卻逆勢成長25％。

了解待完成的工作

成功的創新能協助消費者解決問題，讓他們作出必要的進展，同時處理任何可能妨礙他們前進的焦慮或慣性。但我們必須清楚：「待完成工作」並不是萬能的口號。「工作」複雜且有很多面向，需要精確的定義。以下是一些該記住的原則：

「工作」是簡化的說法，其實是指一個人在特定情況下，真正設法完成的事。不過，這個目標通常不只涉及一項直接明確的任務；還要考量一個人想創造的經驗。前述公寓買主想轉換一種新生活，而且是在搬到較小房子這個特定情況下，這與購買第一棟房子的人情況完全不同。

情況的重要性，高於顧客特質、產品特性、新科技或趨勢。開發商在還不了解待完成工作的時候，一直著重在如何讓待售的房子更理想。但等到透過顧客情況的角度來看創新時，競爭的場域完全變成另一番面貌。例如，這批新公寓的競爭對手不是其他新公寓，而是「根本不搬家」的想法。

有的問題以往只有不理想的解決方案，甚至無解，而好的創新能解決這類問題。新公寓的潛在買家，尋求更簡單的生活，免掉擁有房屋的一些麻煩。但他們又想到，要做到這點，就必須先忍受種種壓力，包括出售現有房子，這麼一來，就得費心斟酌該留下哪些東西。他們還是可以待在原地，只不過隨著年紀變老，這個解決方案會愈來愈不理想。只有當第三種選擇出現，一舉解決所有相關事項，看屋者才會變成購屋者。

工作絕對不只與功能有關，也有強大的社會與情感層面。在公寓裡留下擺放餐桌的空間，可降低潛在買主的嚴重焦慮感。如果無法為餐桌找到適當的歸宿，可以把餐桌一起搬過來。可免費存放兩年，社區裡又有分類室，因此，對哪些東西該留、哪些該丟，這類牽涉到情感的問題，購屋者可以慢慢思考。降低他們的壓力，便足以促成購屋行動。

以上，是以企業對消費者（B2C）的架構來說明這些原則，但在企業對企業（B2B）情況下，待完成工作也同樣重要。

由本文作者之一泰迪． 霍爾領導撰寫的尼爾森公司（Nielsen）《2012 到2016 年突破性創新》報告（2012 ～2016 Breakthrough Innovation ）中， 評估超過兩萬項新產品，其中只有92 項的第一年銷售額超過五千萬美元，而且第二年還能維持這樣的水準（不包括相近的延伸產品線）。表面看來，這份暢銷名單好像很隨機，其中包括國際喜悅冰咖啡（International Delight Iced Coffee）、賀喜（Hershey）迷你包花生巧克力Reese"s Minis、清潔貓輕量貓砂（Tidy Cats LightWeight）等，但它們有一個共通點。根據尼爾森報告，它們各自鎖定一項表現不佳、且相當明確的待完成工作。國際喜悅冰咖啡讓你在家就可享受喜愛的咖啡館等級冷飲。清潔貓輕量貓砂則造福了好幾百萬貓主人，不必費力地從商店貨架上搬下笨重的箱子，再搬到車子的後車廂裡，最後還得爬樓梯搬進家裡。

它們真正該留心的是，顧客在特定情況下希望做到的進展，也就是顧客想要完成什麼。

賀喜的花生巧克力已有幾十年歷史，看來只不過是另一種包裝版本，為什麼能締造如此輝煌的成功？公司研究人員一開始時，先探索Reese"s 愛好者在什麼情況下「開除」現有的產品形式。他們找出一系列狀況，開車、擠在地鐵人潮中、打電玩，在這些時候，原有的大包裝太大，也不方便，而較小包、每顆用包裝紙包好的又很麻煩，打開包裝紙就得用兩隻手。此外，不斷累積的包裝紙，會讓人產生罪惡感：我吃了那麼多顆嗎？當該公司聚焦在消費者使用小包裝Reese"s 要完成的工作時，迷你版Reese"s 就此誕生：不用個別包裝紙，吃完不留痕跡，而且採用平底密封袋，消費者可輕易單手伸進袋裡取出。結果成效驚人：前兩年銷售額高達2.35 億美元，也創造一個突破性的延伸類別。

創造顧客經驗

若要創造顧客想要的產品，特別是他們願意付出高價的產品，確認並了解待完成工作，只是第一步而已。也很重要的是，在顧客購買與使用產品時，為他們創造適當的一組經驗，再把這些經驗，整合到公司的流程中。

如果公司能做到這些，競爭對手將望塵莫及。以美國女孩（American Girls）娃娃為例，如果生命中不曾有小女孩在身旁，你或許無法理解，為什麼有人願意花一百多美元買個娃娃，再掏出好幾百美元，購買相關的服飾、書籍與配件？但這家企業迄今已賣出2,900 萬個娃娃，每年業績超過五億美元。

美國女孩娃娃究竟有什麼特別的？其實，特別的不是娃娃本身。她們以多樣的風格與種族出現，是可愛、結實的娃娃。她們不錯，但並不令人驚豔。但近三十年來，她們一直雄霸市場。如果你看到某項產品或服務讓別人無法成功複製，其實，產品本身絕少是長期競爭優勢的根源。

美國女孩風靡那麼長的時間，是因為它真正賣的不是娃娃，而是一種體驗。個別的娃娃，代表美國歷史上不同的時期與地點，而且搭配講述每個娃娃來歷的書籍。對小女孩來說，娃娃讓她們有很多機會發揮想像力，與同樣擁有娃娃的朋友交換心得，還能和母親與祖母共同創造難忘的回憶。對購買者，也就是父母來說，娃娃有助於和女兒談論以前各個年代的女性：她們的奮鬥、她們的成就、她們的價值觀與傳統。

美國女孩創辦人普萊珊． 羅蘭（Pleasant Rowland）的發想，來自選購姪女的耶誕節禮物。她不希望送她們超級性感的芭比娃娃（Barbie），或是以更年幼孩童為對象、傻呼呼的包心菜娃娃（Cabbage Patch Kid）。美國女孩的娃娃和她們的世界，反映羅蘭細膩體認小女孩使用娃娃來做的工作：協助她們抒發感受，並確認自己是誰，自己的認同身分、自我意識、文化與種族背景，讓她們覺得自己可以克服生活中的種種挑戰。

美國女孩的幾十個娃娃，代表廣泛的特性橫切面。例如卡雅（Kaya），是18 世紀後半美國西北部原住民部落女孩。她的背景故事，描述了她的領導力、同情心、勇氣與忠誠。還有克絲汀．拉森（Kirsten Larson），她是定居明尼蘇答領地的瑞典移民，面對許多困難與挑戰，但最終贏得勝利。還有很多很多例子。這類娃娃吸引人的地方，很重要的部分，在於描述每個角色生命故事的書籍文筆生動，而且符合史實。

羅蘭與她的團隊針對執行工作過程中的經驗，周詳考慮每個層面。娃娃不在傳統玩具店販售，只能透過郵購和美國娃娃專賣店購買，最初只有美國幾個主要都會地區才設有專賣店。店內有娃娃醫院，可清理糾結的頭髮，或是修補損壞的部分。有的店還附設餐廳，父母、小孩，還有娃娃，可共享對兒童友善的餐點，或者，讓父母在這裡舉辦生日派對。上美國女孩專賣店，成為特別的外出日，使得娃娃變成家庭經驗的催化劑，永遠難忘。

即使再微小的細節都該考量。以運送娃娃所用的紅色或粉紅色結實的盒子為例，羅蘭還記得，當時大家爭執是否要以細的束帶固定娃娃。束帶會增加兩美分的成本，以及多了27 秒的包裝流程，因此設計師建議省略。但羅蘭立即反對，「我說：『你們沒弄清楚，對小孩來說，什麼才會讓娃娃顯得特別？我不希望她看到的是盒子一打開，出來一個塑膠薄膜包住的東西。她必須稍等一下，把束帶解開，並打開盒蓋下面的紙，這會讓拆開盒子更有樂趣。這和她走到玩具店的通道，從貨架上挑出一個芭比娃娃，是完全不同的。』」

近年來， 玩具反斗城（Toys “R”Us）、沃爾瑪（Walmart）， 甚至迪士尼（Disney），都想以類似但價格便宜得多的娃娃，挑戰美國女孩的成功。雖然過去兩年，已被美泰兒（Mattel）收購的美國女孩業績略有下滑，但迄今仍沒有競爭對手能稍微撼動它的市場地位。為什麼？羅蘭指出，競爭者自認從事的是「娃娃行業」，她卻一直沒有忘記娃娃受到珍愛的原因，那就是它們帶動的經驗、故事，以及連結。

流程安排

最後一項要素就是流程：公司如何跨功能整合，支援待完成的工作。流程往往不易看到，卻極為重要。就像麻省理工學院（MIT）艾德加．謝恩（Edgar Schein）指出的，流程是組織未明言的文化裡很關鍵的一部分。它們告訴公司內部人員，「這是對我們最重要的。」讓流程聚焦在待完成工作，可為團隊每位成員提供清楚的指引。這是簡單但有效的方式，讓公司不致在無意之間，放棄了最初創造成功的見解。

成功的創新能協助消費者解決問題，讓他們作出必要的進展，同時處理任何可能妨礙他們前進的焦慮或慣性。

南新罕布夏大學（Southern NewHampshire University）就是一個很好的案例。該校曾被《美國新聞與世界報導》（U.S. News & World Report ）和其他刊物譽為全美最創新的大學之一。過去六年複合年成長率是34％，2016 會計年度的營收達5.35 億美元。

和其他許多類似的學術機構一樣，南新罕布夏大學一度找不出自己獨特的生存之道。該校長期以來的策略，就是吸引傳統的學生來源：剛踏出高中校門、準備繼續升學的18 歲年輕人。行銷與招生的做法很普通，瞄準每個人，而學校的政策與執行模式也是這樣。

南新罕布夏大學原本有個線上「遠距學習」教育計畫，根據校長保羅．勒布朗（Paul LeBlanc）的描述，是「主校區不知名角落一個沒有活力的業務」。但它一直吸引到穩定的學生群：那些大學中輟，希望重拾學業的人。雖然線上計畫已有十年歷史，卻被當成邊緣的案子，學校也幾乎沒有撥給它什麼資源。

表面看來，傳統的與線上的學生好像差不多。攻讀會計學位的35 歲和18 歲學生，需要的課程是一樣的，對吧？但勒布朗和他的團隊看出，線上學生雇用南新罕布夏大學做的工作，和那些剛成年的大學生大不相同。平均來說，線上學生的年齡是三十歲，他們工作與家庭兩頭忙，努力擠出時間上課，經常還背負著早年大學助學貸款的債務。他們追求的不是社交活動或校園生活，只希望高等教育能提供四件事：便利、顧客服務、證書、快速完成學業。團隊發現，這其中蘊含龐大商機。

南新罕布夏大學線上計畫的競爭者不是當地大學，而是國內其他線上計畫，包括傳統大學，以及像是鳳凰城大學（University of Phoenix）、ITT 技術學院（ITT Technical Institute）等營利性學校。更廣泛來說，南新罕布夏大學的競爭對象是「無」，就是不消費。換成這個觀點來看，原本似乎有限而不值得爭取的市場，突然變得潛力無限。

然而，南新罕布夏大學既有政策、結構、流程的設計，幾乎都不是為了支援線上學生實際要完成的工作。有哪些該改變？「幾乎每件事都要改，」勒布朗回憶說。他與團隊不僅沒有把線上學習者視為次等公民，還把焦點放在這裡。在一場與二十位老師和行政人員進行的會議中，他們把整個入學流程畫在白板上。勒布朗說：「看起來簡直像一艘核子潛艇示意圖！」團隊成員標注流程中學校製造的，或是未協助克服的所有障礙。接著，他們逐一消除這些障礙，創造其他的體驗，以滿足線上學生待完成的工作。從這個新焦點出發，產生了幾十項決定。

以下是團隊重新設計學校流程時注意的關鍵問題：

有哪些經驗，會協助顧客做出他們在特定情況下想要有的進展？對年紀較大的學生來說，財務協助的相關資訊很重要；他們需要了解繼續學業是否可能，而時間也是重點。他們在白天的漫長工作之後，經常還得等小孩終於上床後的深夜，才有空研究各個選項。因此，在這些人提出詢問之後24 小時才以制式電子郵件回覆，往往會錯失機會。該校了解這種情況後，就設定了一個內部目標，在八分半鐘之內以電話回覆。這種以真人迅速回電的做法，讓有意申請者選擇該校的機率大增。

哪些障礙必須排除？申請者的財務協助計畫，以及以往修習的課程能否抵現有學位的學分，這些事項都能在幾天內確定，而不必等幾週或幾個月。

工作的社會、情感、功能層面是什麼？線上計畫的廣告訴求，完全轉向較年長的學習者。他們希望引發的共鳴不僅在待完成工作的功能層面，像是接受事業晉升所需的訓練，也在情感面與社會面創造共鳴，像是獲得學位的光榮感。一則廣告的主題，是一輛學校巴士穿梭全國，把裝框的大型文憑，交給無法到校參加畢業典禮的線上學生。隨著畫面中出現興高采烈待在家中的畢業生，一個旁白問道：「你是為了誰拿這張文憑？」「為了我自己，」一名女性抱著文憑說。「為了我媽，」一個三十多歲男性笑容洋溢地說道。「我是為了你，小子，」一位父親忍住眼眶的淚水說，而他幼小的兒子在旁嘰嘰喳喳地說，「恭喜你，爹地！」

創新的可預測性與獲利性可以高得多，只要你一開始就先確認顧客努力想完成的工作是什麼。

但或許最重要的是，南新罕布夏大學了解，讓學生來註冊第一堂課，只是執行待執行工作的開始。該校為每位線上新生指派一名個人顧問，持續保持聯繫，甚至在學生本人都還未察覺時，就及早發現危險訊號。和一般學生相比，這類支援對進修教育的學生重要得多，因為日常生活中有太多障礙橫亙他們眼前。星期三或星期四該交的作業還沒做好嗎？你的顧問會和你一起努力。單元測驗成績很差嗎？你的顧問一定會來電關心，看看課堂上有什麼問題，順便也關心一下你的生活。你的筆記型電腦害你出狀況嗎？顧問可能直接送來一部新的。幫忙到這麼不尋常的程度，因此南新罕布夏大學線上計畫的淨推薦者分數（Net Promoter Score）極高（滿分10分，得9.6 分），而且畢業率高達50％左右，幾乎超越所有社區大學，更遙遙領先學費較高的營利性對手，後者因畢業率偏低而備受指責。

南新罕布夏大學對潛在競爭者抱持開放態度，歡迎其他教育機構主管前來參觀取經。但該校為線上學生打造的經驗與流程，並不容易複製。南新罕布夏大學並未發明這些做法，只是全力聚焦，確保校內的好幾百個流程，都是專門打造來執行學生雇用學校去完成的工作。

創新不能靠運氣

許多組織在不知不覺中設計出的創新流程，只能產生既沒有一致性，也不理想的成果。它們花費時間和金錢，彙整資料豐富的模型，描述力雖強，預測卻失敗。其實企業不必繼續走這條路。創新的可預測性與獲利性可以高得多，只要你一開始就先確認顧客努力想完成的工作是什麼。若不從這種角度出發，你的創新注定得憑運氣。但如果能做到這點，你就領先那些只能靠運氣的競爭對手。

資料來源：克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 卡倫．狄隆 Karen Dillon , 泰迪．霍爾 Taddy Hall , 大衛．鄧肯 David S. Duncan

（李明譯自“Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’”HBR , September 2016）

“助力企业通过数字孪生可视化 更便捷的认知和管理现实世界”

图片来源：Pixabay

在当下流行的“元宇宙”畅想中，人们想象虚拟平行世界的数字化生活。事实上，工业“元宇宙”或许离我们更近：互联网和云计算潮流下，随着网络互联设备与传感器大量应用，以及5G网络引入，为现实世界的基础设施创造“数字孪生”成为可能。

数字孪生，即使用数字技术，为特定对象创造一个虚拟“副本”。这一做法最早可以追溯到早期的太空项目，当时，美国国家航空航天局制造模型来监测和修正航天器。随着计算机算力的提升，模拟模型被替换为数字模型。

例如，在航天器的风洞实验中，研究人员使用传感器创建其飞行环境的数字孪生，再使用这些数据模型，优化航天器的物理布局，监控物理数据变化。而要在实体环境中获得这些数据，是非常困难的。《经济学人》预测，从工厂到汽车，万事万物都将有数字孪生体。微软首席执行官萨蒂亚•纳德拉（Satya Nadella）描述了数字孪生的好处，他认为，在强大计算能力和机器学习强化下，对现实世界日益精密的数字模拟，将会优化信息流和促进经济增长。

数字孪生的产业链较长，涉及到计算机辅助设计、工程软件管理、过程控制等，有时还涉及到人工智能和虚拟现实功能。不同的企业正在这条产业链上的不同环节发挥作用。

过去，工厂在很多人心中只是一个将原材料输入就能输出形形色色成品的制造体系。德国政府于2013年正式提出的“工业4.0”概念，预示着整个制造业从工业3.0的信息化时代向智能化迈进，工厂会出现越来越多像《变形金刚》里那样的机械化设备，而数字孪生则让工厂的数字化进程更进一步。

智能制造尤其是智能工厂解决方案的难点在于，它其实是一个多学科、多维度、多技术、非常复杂的系统，涉及信息化技术、运营、管理等等。

另一方面，从服务升级的角度，在四五年前由零售渠道端率先推动的C2B模式，也就是“柔性供应链”，毫不客气地加大了工厂端革命的复杂程度。

如英伟达推出虚拟协作平台Omniverse，从3D图形设计和仿真切入数字孪生领域。英伟达中国区高级技术市场经理施澄秋告诉界面新闻，在传统的专业可视化垂直领域，比如AEC（建筑、工程和施工行业）、M&E（机械电子）或工业设计中，均有3D建模需求，英伟达长期看好这一市场。

以汽车产业为例，汽车推敲设计时需要制作油泥模型，再用油泥模型做流体力学的仿真，并根据试验结果进行修改，不仅成本高，还有可能拉长整个研发周期。在英伟达GPU系统帮助下，可以一定程度降低这方面的风险。

此外，工业软件公司达索系统、老牌楼宇自控企业江森自控等，也在为工业领域配置数字孪生。例如，江森自控在位于新加坡的OpenBlue创新中心大范围安装了传感设备，其中包括测量风量的顶置式通风装置，所有办公家具上也装有传感器，以便及时了解各设施设备的状态，再加上人工智能和大数据支持，生成建筑物理空间的数字孪生。

下面介绍和分享中关村壹号数智One智慧园区系统，通过打造壹号园区数字孪生空间，集成各类“感知”系统和设备，构建监控、预警、诊断、分析为一体的可视化运营平台，实现园区环境生态监控、能耗监控、运营管理、公众展示、数字招商等多种综合管理功能，助力园区实现数字化转型

业务挑战

UINO解决方案

为解决园区面临的逐渐增多的运营需求以及管理越发复杂的问题，中关村壹号借助数字孪生理念，依托物联网、大数据、AI、三维虚拟仿真技术以及统一互联、物联平台的数据汇聚分析能力，完成了园区的数字化全景重构及可视化运营建设

统一智慧运营平台汇集了资产、招商、服务、门禁、能源、停车、安防、消防、环境、电梯等多场景、多系统数据

通过深耕人工智能、商业航天、金融科技三大产业，园区已经聚集相关企业80余家，充分发挥了中关村产业园区的集群效应。通过招商引资版块可以直观了解园区建筑规模、招商情况、资产状态、入住企业、在园人数等统计分析，为管理者和客户迅速了解园区基础情况建立了直观视图，提升信息交互效率

园区人、车通行情况，通过实时监控和数据可视化分析展示，更加清晰、直观的使管理者实时了解人流、车流态势

能源管理是园区运营的重要内容，通过对园区总体及分区的能耗数据进行整合、分析，掌握园区整体的能耗现状和变化趋势。进入具体建筑层级后，可对单个建筑的能耗情况进行详细了解；亦可查看配电室实时运行数据，实现无人值守，减员增效。拥有了宏观尽在掌握，微观逐级分析的能力，辅助园区整体节能减排规划

智慧安防。将视频监控、消防系统集成，建立告警处置联动机制。对于重点监控区域的违规行为可主动告警、消防告警设备可联动附近区域视频监控进行微观精准查看，通过三维场景直观、快速的确认区域及设备的位置，同时派发工单，提升园区应急管理的响应能力

电梯监测。实时查看电梯运行环境、运行状态、维保情况、不文明行为进行实时监测，实现事前预防、事中高效救援，定位问题效率得到明显提升

对于各系统较多的告警事件，打造集中管控的数字底座，集中处理各系统告警事件，支持不同角色用户管理不同的事件，同时可对大量重复告警进行过滤、压缩，并定义不同等级告警的不同操作策略，丰富事件信息，让物业运营人员简单高效的进行事件分发和处理，将每日数千条告警降低到更加易懂的数十条告警，促成物业团队的使用

同时，伴随系统使用频率提升，数字孪生可视化系统的CampusBuilder工具，可以使得运营团队和物业团队低门槛的自行维护园区空间和互联、物联点位，以正向循环的方式保证了系统数据真实可用

项目成就

文章来源：界面新闻观点及UINO成功案例

好的決策不一定非要標新立異，也不一定非要引人爭議，而是要具備以下五點特徵：

1、要確實瞭解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“約束條件”。

3、先思考解決問題的正確方案是什麼以及方案必須滿足的條件，然後再考慮決策被接受所必要的妥協及讓步。

4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的。

5、在執行的過程中重視回饋，以印證決策的正確性及有效性。

一、辨明問題的性質

有效的決策人首先需要辨明問題的性質：是一再發生的經常性問題，還是偶然的例外？或是否確屬特殊事件，需以特殊方法解決？若是經常性的老毛病，就應該建立原理原則來根治；而偶然發生的例外，則應該按情況做個別處置。

第一類，是真正經常性的問題。發生的個別問題，只是一種表面現象。管理者日常遇到的問題大部分都屬於此類。如車間輸送蒸汽或流體的管子接頭壞了，這樣的問題只有經過較長時間的分析之後，才能顯示為“經常”的性質，這時他們才能發現究竟是否由於溫度或壓力過高，超過設備的負荷，需將接頭重新設計。但是在得到這一結論前，生產部門往往早已花了不少修理管子接頭的時間。

第二類問題是偶然發生的經常性問題。例如某公司接受另一公司的建議，兩家合併為一。如果該公司接受這一建議，就永遠不會再接到第二次同樣的建議了。對這家公司來說，對其董事會及管理機構而言，接受這種建議只能是一次性的。但是，細究這一問題的本質，卻的確具有“經常”的性質，企業界隨時可能出現這種問題。因此在考慮是否接受時，應以某些原則為基礎，必須參考他人的經驗。

第三類問題是真正偶然的特殊事件。在1965年美國的整個東北部地區發生了一次全面停電。根據初步調查，這的確是個真正的特殊偶發事件。這一類偶發事件，發生的概率只有千萬分之一或億萬分之一，發生過一次之後，就不太可能再發生第二次。但是，一旦發生時，我們必須自問：這究竟是一次“真正的偶發事件”,還是另一種“經常事件”的首次出現？

第四類問題是首次出現的“經常性事件”。以上文所舉例來說：美國東北部地區的停電，直到今天我們才判定其為“經常事件”之首次出現。我們已具備現代化電力技術，如果能尋求“經常性的解決方法”，這種停電事件，應是不至於一再發生的。

有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了、其決策必為錯誤的決策。

二、決策需要符合約束條件

決策的第二個要素，在於確實了解決策應遵循的規範。決策的目標是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼“約束條件”。一項有效的決策必須符合約束條件，必須足以達成目的。

約束條件說明得越清楚和越精細，則據以做出的決策越有效，越能解決需解決的問題。反過來，約束條件不明確，則所做的決策不論看起來如何了不起，肯定是一項無效的決策。通常，探求約束條件的方法，是探求“解決某一問題應有什麼最低需要”。通用汽車的斯隆在接任總裁時想必做過這樣的檢討:“如果解除各獨立部門的自主權，能滿足本公司的需要嗎?”他的答案是不能。他的問題的約束條件，在於使各經營部門都具備經營能力，負起經營責任。此外，他還需要一個統一的中央管制。所以，歸結起來，根據約束條件的瞭解，他的問題是組織結構問題，不是人事協調問題，這使他獲得了最後的結論。

三、研究“正確”的決策是什麼

決策的第三個要素，是研究“正確”的決策是什麼，而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。人總有採取折中的傾向，但如果我們不知道符合規範及約束條件的“正確”決策是什麼，就無法進行正確的折中。

關於決策是否容易被他人接受的問題，如果老是考慮如何能被他人接受，怕他人反對，完全是浪費時間，不會有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現，你從來沒有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說，如果你一開頭就問：“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”你永遠不會有結果。

四、化決策為行動

決策的第四個要素，是化決策為行動。考慮約束條件，是決策過程中最難的一步；化決策為行動，則是最費時的一步。然而打從決策開始，我們就應該將行動的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵。事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某人的工作和責任，便不能算是一項決策，最多只是一種意願而已。

決策中如果沒有行動的承諾，沒有指定何人負責執行，則組織的成員看到頒佈的政策時，總不免是你看看我、我看看你，以為上級只不過是說說罷了。

若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題，誰該瞭解這項決策？應該採取什麼行動？誰採取行動？這些行動如何進行，才能使執行的人有所遵循？特別是第一個和最後個問題，通常最容易被人忽略，以至於即使有了結果，也是災難性的。

我們至少應該思考，某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工作劃分，以及有些怎樣的人才可用。

五、在決策中建立資訊回饋制度

決策的最後一個要素，是應在決策中建立一項資訊回饋制度，以便經常對決策所期的成果做實際的印證。

決策是人做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確；即使是最有效的決策，總有一天也是會被淘汰的。

要想瞭解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者是否已經過時，只有親自檢查才最為可靠。而且，這種前提遲早是要過時的，因為現實絕不會一成不變。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去瞭解情況。企業的決策如此，政府的政策也是如此。

我們需要組織化的資訊作為回饋。我們需要數位，也需要報告。可是如果回饋不能反映實際情況，我們又不肯親自察看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

文章觀點來源：中外管理傳媒