從顧客動向找創新(Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”)

創新在本質上，只是純靠運氣的嘗試嗎？如果你了解顧客為什麼會作出現有的選擇，就不會這麼想了。本文作者之一、創新大師克里斯汀生認為，要打造消費者真正願意購買的產品，企業應該留心的，是顧客想要完成的工作。

就我們記憶所及，創新一直是領導人的最高優先事項，但也是最大挫敗來源。在麥肯錫顧問公司（McKinsey）近期的一項調查中，有84％的全球企業高階主管表示，創新對他們的成長策略極為重要，但對本身組織的創新表現感到不滿意的比率，竟高達94％。大多數人都同意，絕大多數的創新，都與當初企圖達到的目標落差很大。

表面看來，這實在沒什麼道理，因為目前企業對顧客的了解程度，堪稱是空前的高。拜大數據革命之賜，公司現在能以前所未有的速度，蒐集種類與數量都很龐大的顧客資訊，並進行精密分析。許多企業建立結構嚴密、紀律井然的創新流程，並引進幹練的人才負責推動那些流程。大多數公司都會仔細估算，並降低創新的風險。從外表看來，公司好像掌控了一套精確的科學化流程。但大多數企業感到痛苦的是，創新仍然只能靠運氣。

 

為什麼情況會這麼糟？

 

根本的問題在於，公司建立的大量顧客資料，結構上大都是為了顯示相關性：這個顧客與那個相似，或是68％的顧客表示喜愛A 版本勝過B 版本。能從數字中找出模式，固然值得高興，但這並不代表是這件事導致那件事。儘管「相關性不等於因果性」算是常識，但我們懷疑，不少經理人可能已經習慣根據相關性來制定決策。

為什麼會有這種失誤？讓我們看看本文作者之一的克雷頓．克里斯汀生。他現年64 歲，身高六呎八吋，穿16 號鞋。他和妻子讓所有的子女都受過大學教育。他開本田（Honda）廂型休旅車上班。他有一大堆特性，但這些都與他會出去買份《紐約時報》無關。他買這份報紙的理由明確得多。可能是因為搭飛機時需要看點東西，或是因為他是籃球迷，而現在正值美國大學籃球聯賽季後賽的「3 月狂熱」期間。就算行銷人員蒐集到一堆有關他的個人基本資料與心理特質的資訊，並找尋他與其他購買者區隔之間的相關性，也無從捕捉到這些理由。

 

數十年來，我們眼看一些好公司失敗，得到這樣的結論：把重點放在相關性，且只想著要知道顧客更多資料，正把公司帶往錯誤的方向。它們真正該留心的是，顧客在特定情況下希望做到的進展，也就是顧客想要完成什麼。我們稱為「待完成工作」（jobs to be done）。

我們人生中都有許多待完成工作，有的微不足道，像是排隊時打發時間；有的事關重大，例如找到更有成就感的職業。有的是偶然冒出來的，像是在外地出差時設法找到開會可穿的服裝，因為行李被航空公司弄丟了；有的則是規律發生的，例如為女兒準備營養的午餐帶到學校。當我們購買某項產品，本質上就是「雇用」它，幫我們完成一項工作。如果它做得不錯，下次碰到同樣工作時，我們往往會再度使用這項產品。如果表現欠佳，我們就會「開除」它，另選高明。（這裡用「產品」一詞，來代表公司能銷售的任何解決方案；當然，我們考慮雇用的所有「可能對象」，經常不僅限於公司產品）。

這種見解源自克里斯汀生過去二十年在哈佛商學院教的一門課（見〈導正行銷歧途〉〔Marketing Malpractice, HBR ,December 2005；全球繁體中文版於2009年12 月號刊登〕）。提出待完成工作理論，部分原因是要補充破壞式創新理論，這個理論的核心，是從競爭角度來對創新作出回應：解釋並預測有遭破壞之虞公司的行為，並協助它們了解哪些新加入者最具威脅性。

但是，破壞式創新理論並沒有告訴你，如何創造顧客想要購買的產品，這就得靠待完成工作理論。這一理論深入購買背後的原因動機，扭轉了我們對顧客選擇的理解，這是再多資料也辦不到的。

移動生活的事業

十年前，我們一位擔任創新顧問的朋友鮑伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）， 協助美國底特律地區一家建設公司促銷新建公寓。該公司鎖定的對象，是想搬到較小房子的換屋族、準備搬出原本全家共住房子的退休人士，或是離婚的單親父母。每一單位的定價12 萬到20 萬美元，希望吸引這個族群，而且以一些高檔特色營造出奢華感。不會吱吱作響的地板、三層防水地下室、花崗岩流理台，以及不鏽鋼家電。陣容堅強的銷售團隊，每週六天為進來看屋的潛在買家服務。預算充裕的行銷活動，在週日報紙房地產相關欄目猛打廣告。

看屋人次不少，最終成交的卻很有限。或許，凸窗比較好？焦點團體的參與者也認同這點。因此，建築師忙著為幾間樣品屋添加凸窗，還有焦點團體所建議的其他任何細節。但業績仍不見起色。

雖然公司對每間屋子裡的所有細節，都作過成本效益分析，但並不太清楚這對隨便看看與認真想買的人來說，實際上有什麼差別。銷售不佳的理由很容易列舉：天氣不好、銷售人員表現不佳、經濟不景氣陰影籠罩、假日銷售趨緩、公寓地點不佳。但莫伊斯塔並不去檢討這些因素，反而採取了一種不尋常的做法：他向購屋者請教，問他們「雇用」這間房子做什麼工作。他表示：「我請他們列出時間表，呈現他們從一開始是如何進展到最後決定購屋的。」進行過幾十次訪談，歸納出特定模式後，他首先發現的事，就是哪些因素不能解釋誰最有可能購買。雖然這些新屋買主都是換到較小住宅的人，但沒有一組清楚的、具代表性的人口或心理特質，也找不出有什麼明確的產品特性受到買主重視，足以促成他們的決定。

但這些談話揭露一條不尋常的線索：餐桌。不斷有潛在顧客告訴公司，他們希望有大起居室、給客人住的第二間大臥房、可輕鬆隨興招待訪客的早餐吧台；另一方面，他們表示不需要正式的餐廳。不過，莫伊斯塔和實際購屋者交談時，卻一直有人提到餐桌。莫伊斯塔表示：「他們不斷說，『等我想好怎麼處理我的餐桌，就可以自由搬家了。』」他和同事不了解餐桌為什麼那麼重要。因為他們提到的桌子，大多數都是用了很久的陳年家具，充其量只能捐給慈善機構，或是直接扔到回收單位。

但等到莫伊斯塔在耶誕節與家人共坐餐桌時，他突然懂了。每個生日都是環繞在那張桌邊慶祝，還有每個假日也都在那度過。家庭作業散落在桌上。這張桌子代表的是家庭。

於是，他假設阻止買方作出搬家決定的，並非建設公司缺少提供哪個配備，而是必須丟棄某件意義深厚的東西所帶來的焦慮感。原來，購買價值數十萬美元公寓的決定，經常取決於家庭成員是否願意割捨一件笨重的舊家具。

這個領悟，讓莫伊斯塔與他的團隊開始理解潛在購屋者面對的掙扎。他回憶說：「我加入時，以為自己屬於新屋營造業，但這時才了解，我們從事的是移動生活的事業。」

對待完成工作有了這番理解，新屋進行了幾十項微小但重要的改變。例如，建築師想辦法縮小第二臥室，為餐桌留下空間。公司也努力減輕搬家本身的焦慮：提供搬家服務、兩年免費存放，還在社區內設置（垃圾）分類室，讓新屋主人慢慢決定要丟掉什麼。

公司深入了解顧客需要完成的工作，因而能夠以競爭對手無法仿效、甚至無法理解的方式，來進行產品差異化。這個新角度改變了一切。公司實際上還把價格提高3,500 美元，足以支應搬家與存放的成本而有餘。2007 年，美國房地產銷售下跌49％，市場重挫，這家開發商的業績卻逆勢成長25％。

了解待完成的工作

成功的創新能協助消費者解決問題，讓他們作出必要的進展，同時處理任何可能妨礙他們前進的焦慮或慣性。但我們必須清楚：「待完成工作」並不是萬能的口號。「工作」複雜且有很多面向，需要精確的定義。以下是一些該記住的原則：

「工作」是簡化的說法，其實是指一個人在特定情況下，真正設法完成的事。不過，這個目標通常不只涉及一項直接明確的任務；還要考量一個人想創造的經驗。前述公寓買主想轉換一種新生活，而且是在搬到較小房子這個特定情況下，這與購買第一棟房子的人情況完全不同。

情況的重要性，高於顧客特質、產品特性、新科技或趨勢。開發商在還不了解待完成工作的時候，一直著重在如何讓待售的房子更理想。但等到透過顧客情況的角度來看創新時，競爭的場域完全變成另一番面貌。例如，這批新公寓的競爭對手不是其他新公寓，而是「根本不搬家」的想法。

有的問題以往只有不理想的解決方案，甚至無解，而好的創新能解決這類問題。新公寓的潛在買家，尋求更簡單的生活，免掉擁有房屋的一些麻煩。但他們又想到，要做到這點，就必須先忍受種種壓力，包括出售現有房子，這麼一來，就得費心斟酌該留下哪些東西。他們還是可以待在原地，只不過隨著年紀變老，這個解決方案會愈來愈不理想。只有當第三種選擇出現，一舉解決所有相關事項，看屋者才會變成購屋者。

工作絕對不只與功能有關，也有強大的社會與情感層面。在公寓裡留下擺放餐桌的空間，可降低潛在買主的嚴重焦慮感。如果無法為餐桌找到適當的歸宿，可以把餐桌一起搬過來。可免費存放兩年，社區裡又有分類室，因此，對哪些東西該留、哪些該丟，這類牽涉到情感的問題，購屋者可以慢慢思考。降低他們的壓力，便足以促成購屋行動。

以上，是以企業對消費者（B2C）的架構來說明這些原則，但在企業對企業（B2B）情況下，待完成工作也同樣重要。

由本文作者之一泰迪． 霍爾領導撰寫的尼爾森公司（Nielsen）《2012 到2016 年突破性創新》報告（2012 ～2016 Breakthrough Innovation ）中， 評估超過兩萬項新產品，其中只有92 項的第一年銷售額超過五千萬美元，而且第二年還能維持這樣的水準（不包括相近的延伸產品線）。表面看來，這份暢銷名單好像很隨機，其中包括國際喜悅冰咖啡（International Delight Iced Coffee）、賀喜（Hershey）迷你包花生巧克力Reese"s Minis、清潔貓輕量貓砂（Tidy Cats LightWeight）等，但它們有一個共通點。根據尼爾森報告，它們各自鎖定一項表現不佳、且相當明確的待完成工作。國際喜悅冰咖啡讓你在家就可享受喜愛的咖啡館等級冷飲。清潔貓輕量貓砂則造福了好幾百萬貓主人，不必費力地從商店貨架上搬下笨重的箱子，再搬到車子的後車廂裡，最後還得爬樓梯搬進家裡。

它們真正該留心的是，顧客在特定情況下希望做到的進展，也就是顧客想要完成什麼。

賀喜的花生巧克力已有幾十年歷史，看來只不過是另一種包裝版本，為什麼能締造如此輝煌的成功？公司研究人員一開始時，先探索Reese"s 愛好者在什麼情況下「開除」現有的產品形式。他們找出一系列狀況，開車、擠在地鐵人潮中、打電玩，在這些時候，原有的大包裝太大，也不方便，而較小包、每顆用包裝紙包好的又很麻煩，打開包裝紙就得用兩隻手。此外，不斷累積的包裝紙，會讓人產生罪惡感：我吃了那麼多顆嗎？當該公司聚焦在消費者使用小包裝Reese"s 要完成的工作時，迷你版Reese"s 就此誕生：不用個別包裝紙，吃完不留痕跡，而且採用平底密封袋，消費者可輕易單手伸進袋裡取出。結果成效驚人：前兩年銷售額高達2.35 億美元，也創造一個突破性的延伸類別。

創造顧客經驗

若要創造顧客想要的產品，特別是他們願意付出高價的產品，確認並了解待完成工作，只是第一步而已。也很重要的是，在顧客購買與使用產品時，為他們創造適當的一組經驗，再把這些經驗，整合到公司的流程中。

如果公司能做到這些，競爭對手將望塵莫及。以美國女孩（American Girls）娃娃為例，如果生命中不曾有小女孩在身旁，你或許無法理解，為什麼有人願意花一百多美元買個娃娃，再掏出好幾百美元，購買相關的服飾、書籍與配件？但這家企業迄今已賣出2,900 萬個娃娃，每年業績超過五億美元。

美國女孩娃娃究竟有什麼特別的？其實，特別的不是娃娃本身。她們以多樣的風格與種族出現，是可愛、結實的娃娃。她們不錯，但並不令人驚豔。但近三十年來，她們一直雄霸市場。如果你看到某項產品或服務讓別人無法成功複製，其實，產品本身絕少是長期競爭優勢的根源。

美國女孩風靡那麼長的時間，是因為它真正賣的不是娃娃，而是一種體驗。個別的娃娃，代表美國歷史上不同的時期與地點，而且搭配講述每個娃娃來歷的書籍。對小女孩來說，娃娃讓她們有很多機會發揮想像力，與同樣擁有娃娃的朋友交換心得，還能和母親與祖母共同創造難忘的回憶。對購買者，也就是父母來說，娃娃有助於和女兒談論以前各個年代的女性：她們的奮鬥、她們的成就、她們的價值觀與傳統。

美國女孩創辦人普萊珊． 羅蘭（Pleasant Rowland）的發想，來自選購姪女的耶誕節禮物。她不希望送她們超級性感的芭比娃娃（Barbie），或是以更年幼孩童為對象、傻呼呼的包心菜娃娃（Cabbage Patch Kid）。美國女孩的娃娃和她們的世界，反映羅蘭細膩體認小女孩使用娃娃來做的工作：協助她們抒發感受，並確認自己是誰，自己的認同身分、自我意識、文化與種族背景，讓她們覺得自己可以克服生活中的種種挑戰。

美國女孩的幾十個娃娃，代表廣泛的特性橫切面。例如卡雅（Kaya），是18 世紀後半美國西北部原住民部落女孩。她的背景故事，描述了她的領導力、同情心、勇氣與忠誠。還有克絲汀．拉森（Kirsten Larson），她是定居明尼蘇答領地的瑞典移民，面對許多困難與挑戰，但最終贏得勝利。還有很多很多例子。這類娃娃吸引人的地方，很重要的部分，在於描述每個角色生命故事的書籍文筆生動，而且符合史實。

羅蘭與她的團隊針對執行工作過程中的經驗，周詳考慮每個層面。娃娃不在傳統玩具店販售，只能透過郵購和美國娃娃專賣店購買，最初只有美國幾個主要都會地區才設有專賣店。店內有娃娃醫院，可清理糾結的頭髮，或是修補損壞的部分。有的店還附設餐廳，父母、小孩，還有娃娃，可共享對兒童友善的餐點，或者，讓父母在這裡舉辦生日派對。上美國女孩專賣店，成為特別的外出日，使得娃娃變成家庭經驗的催化劑，永遠難忘。

即使再微小的細節都該考量。以運送娃娃所用的紅色或粉紅色結實的盒子為例，羅蘭還記得，當時大家爭執是否要以細的束帶固定娃娃。束帶會增加兩美分的成本，以及多了27 秒的包裝流程，因此設計師建議省略。但羅蘭立即反對，「我說：『你們沒弄清楚，對小孩來說，什麼才會讓娃娃顯得特別？我不希望她看到的是盒子一打開，出來一個塑膠薄膜包住的東西。她必須稍等一下，把束帶解開，並打開盒蓋下面的紙，這會讓拆開盒子更有樂趣。這和她走到玩具店的通道，從貨架上挑出一個芭比娃娃，是完全不同的。』」

近年來， 玩具反斗城（Toys “R”Us）、沃爾瑪（Walmart）， 甚至迪士尼（Disney），都想以類似但價格便宜得多的娃娃，挑戰美國女孩的成功。雖然過去兩年，已被美泰兒（Mattel）收購的美國女孩業績略有下滑，但迄今仍沒有競爭對手能稍微撼動它的市場地位。為什麼？羅蘭指出，競爭者自認從事的是「娃娃行業」，她卻一直沒有忘記娃娃受到珍愛的原因，那就是它們帶動的經驗、故事，以及連結。

流程安排

最後一項要素就是流程：公司如何跨功能整合，支援待完成的工作。流程往往不易看到，卻極為重要。就像麻省理工學院（MIT）艾德加．謝恩（Edgar Schein）指出的，流程是組織未明言的文化裡很關鍵的一部分。它們告訴公司內部人員，「這是對我們最重要的。」讓流程聚焦在待完成工作，可為團隊每位成員提供清楚的指引。這是簡單但有效的方式，讓公司不致在無意之間，放棄了最初創造成功的見解。

成功的創新能協助消費者解決問題，讓他們作出必要的進展，同時處理任何可能妨礙他們前進的焦慮或慣性。

南新罕布夏大學（Southern NewHampshire University）就是一個很好的案例。該校曾被《美國新聞與世界報導》（U.S. News & World Report ）和其他刊物譽為全美最創新的大學之一。過去六年複合年成長率是34％，2016 會計年度的營收達5.35 億美元。

和其他許多類似的學術機構一樣，南新罕布夏大學一度找不出自己獨特的生存之道。該校長期以來的策略，就是吸引傳統的學生來源：剛踏出高中校門、準備繼續升學的18 歲年輕人。行銷與招生的做法很普通，瞄準每個人，而學校的政策與執行模式也是這樣。

南新罕布夏大學原本有個線上「遠距學習」教育計畫，根據校長保羅．勒布朗（Paul LeBlanc）的描述，是「主校區不知名角落一個沒有活力的業務」。但它一直吸引到穩定的學生群：那些大學中輟，希望重拾學業的人。雖然線上計畫已有十年歷史，卻被當成邊緣的案子，學校也幾乎沒有撥給它什麼資源。

表面看來，傳統的與線上的學生好像差不多。攻讀會計學位的35 歲和18 歲學生，需要的課程是一樣的，對吧？但勒布朗和他的團隊看出，線上學生雇用南新罕布夏大學做的工作，和那些剛成年的大學生大不相同。平均來說，線上學生的年齡是三十歲，他們工作與家庭兩頭忙，努力擠出時間上課，經常還背負著早年大學助學貸款的債務。他們追求的不是社交活動或校園生活，只希望高等教育能提供四件事：便利、顧客服務、證書、快速完成學業。團隊發現，這其中蘊含龐大商機。

南新罕布夏大學線上計畫的競爭者不是當地大學，而是國內其他線上計畫，包括傳統大學，以及像是鳳凰城大學（University of Phoenix）、ITT 技術學院（ITT Technical Institute）等營利性學校。更廣泛來說，南新罕布夏大學的競爭對象是「無」，就是不消費。換成這個觀點來看，原本似乎有限而不值得爭取的市場，突然變得潛力無限。

然而，南新罕布夏大學既有政策、結構、流程的設計，幾乎都不是為了支援線上學生實際要完成的工作。有哪些該改變？「幾乎每件事都要改，」勒布朗回憶說。他與團隊不僅沒有把線上學習者視為次等公民，還把焦點放在這裡。在一場與二十位老師和行政人員進行的會議中，他們把整個入學流程畫在白板上。勒布朗說：「看起來簡直像一艘核子潛艇示意圖！」團隊成員標注流程中學校製造的，或是未協助克服的所有障礙。接著，他們逐一消除這些障礙，創造其他的體驗，以滿足線上學生待完成的工作。從這個新焦點出發，產生了幾十項決定。

以下是團隊重新設計學校流程時注意的關鍵問題：

有哪些經驗，會協助顧客做出他們在特定情況下想要有的進展？對年紀較大的學生來說，財務協助的相關資訊很重要；他們需要了解繼續學業是否可能，而時間也是重點。他們在白天的漫長工作之後，經常還得等小孩終於上床後的深夜，才有空研究各個選項。因此，在這些人提出詢問之後24 小時才以制式電子郵件回覆，往往會錯失機會。該校了解這種情況後，就設定了一個內部目標，在八分半鐘之內以電話回覆。這種以真人迅速回電的做法，讓有意申請者選擇該校的機率大增。

哪些障礙必須排除？申請者的財務協助計畫，以及以往修習的課程能否抵現有學位的學分，這些事項都能在幾天內確定，而不必等幾週或幾個月。

工作的社會、情感、功能層面是什麼？線上計畫的廣告訴求，完全轉向較年長的學習者。他們希望引發的共鳴不僅在待完成工作的功能層面，像是接受事業晉升所需的訓練，也在情感面與社會面創造共鳴，像是獲得學位的光榮感。一則廣告的主題，是一輛學校巴士穿梭全國，把裝框的大型文憑，交給無法到校參加畢業典禮的線上學生。隨著畫面中出現興高采烈待在家中的畢業生，一個旁白問道：「你是為了誰拿這張文憑？」「為了我自己，」一名女性抱著文憑說。「為了我媽，」一個三十多歲男性笑容洋溢地說道。「我是為了你，小子，」一位父親忍住眼眶的淚水說，而他幼小的兒子在旁嘰嘰喳喳地說，「恭喜你，爹地！」

創新的可預測性與獲利性可以高得多，只要你一開始就先確認顧客努力想完成的工作是什麼。

但或許最重要的是，南新罕布夏大學了解，讓學生來註冊第一堂課，只是執行待執行工作的開始。該校為每位線上新生指派一名個人顧問，持續保持聯繫，甚至在學生本人都還未察覺時，就及早發現危險訊號。和一般學生相比，這類支援對進修教育的學生重要得多，因為日常生活中有太多障礙橫亙他們眼前。星期三或星期四該交的作業還沒做好嗎？你的顧問會和你一起努力。單元測驗成績很差嗎？你的顧問一定會來電關心，看看課堂上有什麼問題，順便也關心一下你的生活。你的筆記型電腦害你出狀況嗎？顧問可能直接送來一部新的。幫忙到這麼不尋常的程度，因此南新罕布夏大學線上計畫的淨推薦者分數（Net Promoter Score）極高（滿分10分，得9.6 分），而且畢業率高達50％左右，幾乎超越所有社區大學，更遙遙領先學費較高的營利性對手，後者因畢業率偏低而備受指責。

南新罕布夏大學對潛在競爭者抱持開放態度，歡迎其他教育機構主管前來參觀取經。但該校為線上學生打造的經驗與流程，並不容易複製。南新罕布夏大學並未發明這些做法，只是全力聚焦，確保校內的好幾百個流程，都是專門打造來執行學生雇用學校去完成的工作。

創新不能靠運氣

許多組織在不知不覺中設計出的創新流程，只能產生既沒有一致性，也不理想的成果。它們花費時間和金錢，彙整資料豐富的模型，描述力雖強，預測卻失敗。其實企業不必繼續走這條路。創新的可預測性與獲利性可以高得多，只要你一開始就先確認顧客努力想完成的工作是什麼。若不從這種角度出發，你的創新注定得憑運氣。但如果能做到這點，你就領先那些只能靠運氣的競爭對手。

 

資料來源：克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 卡倫．狄隆 Karen Dillon , 泰迪．霍爾 Taddy Hall , 大衛．鄧肯 David S. Duncan

（李明譯自“Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’”HBR , September 2016）