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企業目的與獲利,ESG帶動良性賽局

全球ESG權威喬治.塞拉分(George Serafeim),今年8月出版ESG重磅專書《目的與獲利》(Purpose and Profit)。書中強調,未來企業成功的定義,是基於其正面影響,而不再是賺了多少錢;更重要的是,ESG與企業獲利,將是絕對的正相關。

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Photo Credit:Russ Campbell

 

哈佛商學院講座教授喬治.塞拉分(George Serafeim),以其近十年來在哈佛商學院及其他研究機構,與其他共同作者發表的五十多篇研究報告,以及他在企業經營、董事會和投資方面累積的實際經驗為基礎,完成了他在ESG領域迄今最重要的著作《目的與獲利》(Purpose and Profit)。

在一本書中囊括理論面與執行面

《目的與獲利》全書分為兩大部分。第一部分「並行不悖:為更遠大的企業目的創造機會」,闡述為什麼ESG在過去十幾年來,逐漸成為全球重視的議題。原因是幾大趨勢崛起,而這些趨勢不約而同地將企業的目的和社會的目標,用新的方式連結起來。重要內容包括:

企業的目的會隨著時間改變,反映我們希望公司能為世界帶來什麼樣的貢獻(第一章);人們對工作的期望愈來愈高,客戶對有生意往來的公司亦然(第二章);科技、社群媒體與新的數據指標,使我們對企業行為要比以往了解更多,企業不再能夠為所欲為(第三章);還有,企業的行為表現和過去有很大的不同,開始提供公共財,承擔社會角色,以產生正面結果(第四章)。

第二部分強調「執行:如何落實目的驅動的計畫」,即探討如何實踐ESG,把焦點放在公司、投資者和員工如何利用社會趨勢,在業務、投資和人生激發有影響力的改變。討論重點包括:

在策略上,公司如何利用新的分析法來剖析行善(第五章);由新趨勢促成價值創造的六個原型(第六章);投資者的角色以及他們認知行善在資本市場能有好的回報,這兩點對公司在正軌上發展非常重要(第七章);每個人如何透過這些社會趨勢的視角來看自己的選擇和生涯,在組織內儘可能發揮最大的影響(第八章)。

行善同時兼顧獲利

本書強調,執行ESG能獲得的回報愈來愈高,在某些情況下,甚至是生存的必要條件。

書中更對企業最關心的獲利部分,提供了堅實證據。從作者過去十年發表的研究結果來看,以目的為導向以及在ESG議題表現良好的公司,每年股票報酬要比競爭對手多3%。

書中指出,當新冠疫情於2020年初爆發時,股市短期內曾經大跌、各行業業績衰退,但那些積極因應新冠疫情、努力保護客戶、員工和供應商的公司,在2020年三月股市大跌一個月內,業績超過同行2%。

本書作者塞拉分致力ESG相關領域的研究超過二十年,累計分析超過一萬家的企業,書中引用許多知名企業如聯合利華、微軟、百事可樂、亞馬遜、Gap等實際例證,說明以社會為目的,對公司的獲利絕對有好處。

第一章就提到,聯合利華前執行長保羅.波曼(Paul Polman)推行的永續生活計畫。

每年,聯合利華都會發布一份年度報告,包括該公司在解決一些最具挑戰性的社會問題取得的成就。這些計畫和行動不是慈善,而是利用其永續發展的目標使自己的業務成長,並在這個過程中與消費者和員工建立更緊密的關係。在波曼擔任執行長期間,聯合利華的股價上漲兩倍多。2018年,該公司的永續生活品牌(Sustainable Living Brands)成長速度要比公司其他品牌快69%。

又如百事公司(PepsiCo)。該公司前執行長盧英德(Indra Nooyi)為了使公司朝向更永續的方向前進,提供更健康的食品和飲料讓消費者選擇,提倡「兼益之道」,亦即兼顧目的與獲利。在她掌舵期間,百事的股價翻倍,創下歷史新高。

兩大關鍵面向:當責和透明度

「目的」與「獲利」,為何能夠並存?最重要原因就是人們終於找到了一個衡量「做好事的效益」的具體指標,這在書中第三章「透明度與當責」有詳細剖析。本章指出,因為網路、社群崛起,現今企業界的所做所為已幾乎都攤在陽光之下,祕密無所遁形,是一個透明度大增的時代。

然而,在思考透明度是否能激發企業的良善行為時,不易得出因果關係的結論,而行為不良的公司也不大可能自曝其短。因此需要設立基準:企業報告的數據是否合理?是否可對公司進行比較?是否可讓外界洞察企業行為是否特別具有意義,特別好或特別差?

針對這些主題,書中提出了二個探索面向。一是當責──訊息的揭露是否能導致更好的行為?另一則是價值相關性──了解一家公司在ESG的表現,是否能提供有用的訊息,能更了解這家公司?

在企業提交ESG報告書之初,研究人員提出一個比較複雜的假設:當責和透明度不只是使企業的表現更好,也可能提供訊息,使未來財務績效的預測更準確。換言之,財務訊息是一個滯後指標。那麼,是否某些永續發展指標較佳的公司未來會有更好的績效表現──不只是在永續發展方面,而是在整體的財務表現方面?

2012年創立的永續會計準則理事會(Sustainability Accounting Standards Board,簡稱SASB),成立目的,就是制定、推廣適用於個別產業的永續標準。SASB標準及由此產生的數據,消除企業主管的抗拒,讓他們願意討論做哪些事是有利於更大的社會福祉和世界。

這種效應已出現在商業世界的每一個角落。現在,投資人提出的問題,至少有一半與ESG議題有關。這種良性循環已引發一場競爭,激勵所有公司力求上進、更努力創新。

創新是改變的引擎

本書有許多塞拉分的創見,例如他告訴企業,要做出ESG的差異化,關鍵在於是否能產出差異化的創新。在第五章「做好事又能獲利的策略路徑」中提到:因為創新,公司才變得偉大。

為了落實ESG,不只是改變公司的一些行為,還涉及整個公司的轉型,甚至還能開發出新的核心能力。

例如凡士林(Vaseline)的策略眼光,就展現出驚人力量。如果你的產品是一罐幾乎已有150年歷史的石油凝膠,你也許以為這種產品沒有什麼創新的可能性。然而,在不久之前,凡士林的領導人努力尋求突顯自家產品與眾不同的方法。

他們與醫療專家討論之後,發現這個產品是全世界急救箱的必備之物,尤其是在開發中國家。因為有凡士林,因煮飯或使用煤油燈不慎燒燙傷或是手部龜裂的人,都可用凡士林急救,緩解疼痛。

後來凡士林開發一個分銷策略,幫助數百萬生活在危機或衝突中的人護理皮膚──這就是品牌差異所在,也是一個明智的、能帶來社會影響力的策略。

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圖/Shutterstock.com

投資人是監督的力量

此外,要讓企業的獲利與目的能夠兼得,投資人的態度至關重要。事實上,資本市場的觀念也已大幅轉變,本書第七章提出具體說明。

2017年,一項股東決議迫使能源巨頭埃克森美孚(Exxon Mobil)揭露公司在減排方面所做的努力,以減少氣候變遷對公司業務的影響。這項決議拿下62.2%的贊成票。這是一個強而有力的訊號,代表股東關心環境議題,為了地球,不惜採取行動對公司施壓。

埃克森美孚遭到激進投資人逼宮的事件不是異常例子。2020年10月,跨國日用消費品公司寶僑(Procter & Gamble)67%的股東投票通過一項議案:供應鏈的森林砍伐應有所限制。此舉乃是與公司董事會唱反調。

如果永續發展已成為一家公司未來得以蓬勃發展的關鍵,那麼投資人就有權利和責任推動公司往這個方向發展。從宏觀層面來看,投資人已知道這些議題有多麼重要──機構投資者必須確保在一百年後仍有一個可以投資的世界。

本書強調,被認可投入ESG力道較大的企業,會有比較好的形象、更符合政府法規、更受到消費者信任,讓投資人更加認同……這些最終都會反應在公司獲利上。 但這個過程並不會自然發生,目的和獲利的連結必須用心培養和加強。要達到改變世界的目標,所有人都必須付出,而且必須真的在乎。

人人都可加入變革

可以怎麼做呢?書中提出以下的建議:

如果你是一家公司的領導人,你必須開始衡量並說明公司的影響力加權績效。

如果你是一名員工,可以與高層主管溝通,要求公司展現影響透明度。

如果你是投資人,必須要求你投資的公司公布其影響透明度,並利用影響力加權數字來評估機會和風險。

如果你是政策制定者,應該努力推動法令,強制企業公布其影響力加權會計報告,並基於利益和影響力來課稅及提供誘因。

每一個人都是消費者,應該儘量向具有正面影響的公司購買產品。

綜觀全書,塞拉分寫下的這段話可以做為一個總結:

目的與獲利是並行不悖的,這個觀點強化我對商業的熱愛,不只從組織和社會的角度來看沒錯,從個人的角度來看也是如此。

如果對你個人而言,你的工作讓你覺得充實、能得到回饋,你就會更努力,而且必然會設法創新。這個世界能有更好的汽車、更好的咖啡、更好的建築材料、更好的一切。一旦生產力提升,就會反應在利潤上;儘管你會擔心利潤受到影響,最終收益還是會增加。

讀完本書之後,你應該能用新的視角來看自己的生涯和世界,相信現在就是追求夢想的最佳時機,而你必然能在這個世界獲得回報。

文章來源:哈佛商業評論2022/8月號

創新的驅動力,發現尚待滿足的顧客需求Jobs to be done

 

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攝影/潔米.鍾(Jamie Chung)

找出顧客尚待滿足的需求,向來是創新的主要驅動力,也是創業者的基本信念;然而,這不是一件容易的事。在資訊爆炸的數位時代,領導人該如何精確鎖定顧客的「隱藏需求」,從中發現創新價值的光芒?

創業精神的一個基本信念就是:創新的關鍵,在於找出並滿足人們未滿足的需求。顧客想要的產品和服務,要能夠用比現有的選項更好、更快、費用更低廉的方式,來解決他們的問題。然而,即使是以觀察入微的能力聞名的創新者和組織,常常也不容易看出並正確解讀那些需求。

本文觀念精粹

問題 即使是知名的創新者,通常也無法正確找出和了解消費者未滿足的需求。

解方 有一套包含四部分的架構可以幫忙。你可以放大檢視個別主流使用者(顯微鏡策略),或是在使用者的整體行為裡尋找模式(全景策略)。同理,你可以貼近觀察非核心使用者(望遠鏡策略),也可以研究這整個群體展現的一些模式(萬花筒策略)。

數位助攻 數位工具可以在不造成干擾的情況下,即時取得數據。它們可協助你觀察大型群體,讓你得以找出利基使用者,並與他們互動交流,而且可以迅速檢視篩選大量數據,找出其中的趨勢。

以亞馬遜(Amazon)為例。該公司決心要「全心專注於顧客」(customer obsessed),卻忽略了另一個利害關係群體的需求:它網站上的商家。亞馬遜壓縮廠商的費用,迫使它們與其他供應商和亞馬遜自家仿製的類似產品競爭,並限制商家陳列店面視覺客製化的能力,以及限制它們的支付選項。

Shopify進入市場,帶來一套易於使用、訂價合理的工具,讓商家能夠設置自己的網路商店,並允許它們保留對顧客關係的掌控。Shopify光是靠著處理亞馬遜一直以來忽略的那些需求,就在2021年創下淨銷售額46億美元、市值1,710億美元的成績。那一年,亞馬遜收購澳洲的新創公司Selz,該公司製作同樣能協助企業設立網路商店的工具;這項收購案等於是亞馬遜默認了自己的錯誤。

我們身為研究人員、教師和顧問,在工作中研究了數十位創新者、創業家和組織,以了解他們如何辨識(有時候是誤判)未滿足的需求。我們從中發現,若想要提高正確看出顧客的問題和渴望的機率,你必須具備多元的觀察方法和觀察點。在本文中,我們會描繪一套分為四部分的架構,協助你這麼做。我們會描述成功的創新者如何運用其中每一個要素,以及數位科技能夠如何拓展較為傳統的觀察方法。

尋找未被滿足的需求,可採取兩種主要的方法:改善你對主流使用者的觀點,以及藉由檢視非傳統使用者,來挑戰自己的觀點。在這兩個方法中,你都可以狹隘聚焦或是擴大視野。你可以聚焦於個別的主流使用者及他們的日常體驗(我們稱之為顯微鏡策略);或者擴大視野,以發現他們整體行為當中的模式(全景策略)。同理,你可以貼近檢視你核心以外的使用者(望遠鏡策略),或是以更寬廣的視角檢視這個群體所展現的模式(萬花筒策略)。(請見「四種觀察方法」。)

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顯微鏡策略

放大檢視主流使用者所歷經的體驗,有助於你找出焦點團體、訪談或問卷沒有挖掘到的需求。這是許多獨自運作的創新者順理成章的起點。他們通常會從個人體驗中得到提示,從而察覺到某個被忽略的議題,他們迫切想要去解決。

例如賈維耶.拉拉瓜提(Javier Larragoiti)在青少年時期注意到,他患有糖尿病的父親,因為討厭代糖的味道,經常偷偷違反飲食規定。後來他在當生化工程研究生時,設計出一種製造木糖醇的低成本方法,這種物質的味道幾乎和糖一模一樣,但是對於血糖值的影響卻不相同。木糖醇長久以來就一直用於口香糖和其他產品,但是原本製程(萃取自一種樺木)的成本太高昂,無法做為日常單獨使用的甜味劑。拉拉瓜提發現,如果以墨西哥玉米田的農業廢料做為製造原料,成本會低廉很多,而且還有另一個好處,就是減少燃燒那種農業廢料所產生的有害排放物。

有些組織已善用一些概念,例如使用者體驗、以人為中心的設計等,在使用產品的現場收集見解。還有一些組織則向人類學家取經,有些是內部專家,有些則是外部顧問。樂高(Lego)就是一個具代表性的例子。眾所周知,樂高直接觀察孩童如何玩遊戲,這些第一手觀察協助公司擺脫瀕臨破產的困境,成為全球最大的玩具製造商。(關於樂高和其他企業如何借重社會科學家,請見本刊2014年3月號文章〈展開顧客田野調查〉。)

「密切觀察」的做法,在科技產業的價值尤其重要。英特爾(Intel)內部的人類學家,曾經連續數天造訪遊戲玩家的住家,以深入了解他們的熱情、挫折、需求和需要,而所有這些作為,都有助於開發出能滿足那些需求和需要的晶片。「相較於其他公司,所有的科技公司都面臨與顧客更為脫節的風險,」英特爾的人類學家肯.安德森(Ken Anderson)說。他向《大西洋月刊》(Atlantic)解釋,工程師通常會迷戀科技本身,誤以為使用者也是如此。難怪據說微軟(Microsoft)是全球聘雇人類學家第二多的雇主,僅次於美國政府。

數位技術可以如何助攻

智慧型手機、物聯網感測器、穿戴式科技和智慧型家用裝置的蓬勃發展,讓組織可以在不干擾使用者的情況下,即時取得數據,遠勝於過往能做到的程度。不同於意見調查和其他傳統評量工具的是,數位科技可實時追蹤實際上的行為變化,因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。如此收集到的數據,準確度和豐富度都更高,在健康相關領域特別有用,而且不只限於人類。

不同於意見調查和其他傳統評量工具的是,數位科技可實時追蹤實際上的行為變化,因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。

瑪氏寵物照護(Mars Petcare)是瑪氏公司這家甜食業者的一個事業部,瑪氏寵物照護在2016年收購製造智慧項圈的新創事業「口哨實驗室」(Whistle Labs)。智慧項圈類似犬用的Fitbit智慧手環。這個裝置和相關應用程式,能幫助狗主人追蹤寵物的健康和活動情況,並在牠們走失時尋找定位。但這項事業對瑪氏的真正價值,不在於銷售項圈的營收,而在於那個應用程式收集到的匿名數據(經使用者允許才會收集)。瑪氏藉此與寵物飼主建立直接的關係,也得到一個管道,可找出他們未被滿足的需求。分析那些數據之後得到的資訊,顯示按照狗的品種、年齡和體型而需要的不同活動。這推動了高品質寵物食品方面的創新:針對特定的純種狗和混種狗而優化的產品,並搭配客製化的健康食品。數據分析也能顯示可能是生病跡象的寵物行為,例如睡眠中斷、抓或舔舐行為增加。由此而來的見解,有助於制定更全面的價值主張。

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全景策略

除了聚焦於個別主流使用者,你也可以通過查看匯總數據,比如回報的錯誤、投訴和意外事件紀錄等,來推斷他們未滿足的需求,因為這些數據會放大微弱的訊號。

1989年,紐西蘭一名機械工程教授凱斯.亞歷山德(Keith Alexander)想要買一張蹦床給女兒。他的妻子反對,說蹦床不安全。他著手找資料,想要說服妻子並非如此,結果卻發現她是對的:研究顯示,蹦床造成的傷害事件愈來愈多。

亞歷山德深入研究那些數據之後發現,大部分被歸為隨機的意外事件,其實都源自於蹦床的產品特質:金屬彈簧和外框,以及缺乏防止跌落的保護圍欄。根據這些資訊,他設計出一種沒有彈簧、附有圍網的後院用蹦床,把一個原本是小規模的利基市場,變成活絡的全球市場。

數位技術可以如何助攻

數位工具讓人們更容易觀察個人的大量行為。我們可以從多種來源收集數據,並分析數據以找出趨勢。

例如,智慧型手機可以把數位健康計畫,傳送給慢性病患,像是糖尿病和心臟病,而手機的感測器可以把數據回傳到資料庫,顯示病患整體遵從醫囑的情況。改變生活方式數位計畫的使用者,停止執行計畫的中斷率很高,讓冰島的醫生崔格維.索吉爾森(Tryggvi Thorgeirsson)大為震驚,他明白,這些應用程式裡有一個人們未滿足的需求:趣味。這些計畫在設計上完全訴諸於大腦的理性面;制定計畫的人假設,計畫參與者的健康狀況有威脅生命的可能,因此足以讓他們有動機要貫徹計畫。

索吉爾森決定運用遊戲設計的各項元素,以提高病患的參與程度和堅持率。他和冰島遊戲公司CCP Games合作,建立新的數位平台Sidekick Health。公司可以從遠端感測病患的情況,得知哪些人口在哪些情況下,對哪些運動的參與程度最高。機器學習可協助公司,提供專門針對使用者的個人需要和偏好而設計的運動。這個平台已大幅提高正向的臨床成果和參與度:最近的臨床試驗顯示,這個平台的使用者達成減重目標的機率,是接受標準教練課程者的三倍,完全按照計畫執行的機率高出30%。

數位科技也是一項關鍵工具,能找出有憂鬱症狀人士的隱藏需求。2015年,喬.阿嘉瓦(Jo Aggarwal)和她的先生拉馬康.馮帕地(Ramakant Vempati)創造StayClose這個應用程式,透過智慧型手機內建的一些功能(追蹤移動情況、睡眠和通訊方面的變化),來偵測老年人的憂鬱跡象。事實證明,這項應用程式的可靠性很高,而且顯示這個問題相當普遍。但情況也顯示,出現憂鬱症狀的人,很少願意就醫治療。於是,阿嘉瓦和馮帕地設計了Wysa,這是由人工智慧(AI)驅動的聊天機器人程式,可以辨識超過70種的亞型情緒,並以同理心和同情心來回應。雖然StayClose不曾成為熱門產品,但是它協助獲得的見解,促成Wysa的開發,而Wysa現在擁有超過350萬名涵蓋所有年齡的使用者,分布於全球各地。

望遠鏡策略

如果你一直使用同樣的工具,檢視同樣的情境脈絡中的相同對象,並與他們互動,那麼你可能面臨風險,錯失非傳統、非常態的機會。若想挑戰你習慣採取的觀點,你可能需要研究邊緣使用者、極端使用者或非使用者。罕見使用者的需求,通常會被視為雜訊而被排除。但是,只要放大檢視位於周邊地帶的使用者,你或許可以找到和大眾也有關聯的痛點。

現場音樂活動籌辦人克里斯.薛德利克(Chris Sheldrick)注意到,音樂人和他們的團隊面臨一個不尋常的問題:演出工作的地點,通常位於沒有正式地址的開放式場地。事實證明,16位數的GPS座標並不適用,這不是因為座標數字不精確,而是因為這些數字很容易出現人為錯誤:很容易誤植、誤讀或誤聽。薛德利克並沒有把這個問題當成是營運上無法避免的意外,他知道這是一個未滿足的需求:人們需要更簡單的方式來描述所在地。他創造出What3words這個應用程式,用三個字的組合來標記地球上任何三公尺見方的地點。What3words已成為GPS之外的一個有價值的選項,有許多組織採用,包括英國緊急與車輛道路救援服務、達美樂披薩(Domino’s Pizza)、旅遊指南品牌孤獨星球(Lonely Planet),和Airbnb。

你也可以採用另一種創新方式,就是把焦點放在那些基於個人限制,而對傳統產品有使用障礙的人;為他們設計的解決方案,可能讓你觸及更廣大的使用群體。有聲書原本是為了有視覺障礙的人所創造,而電動牙刷的發明,起初是為了服務動作技能有限的人。家用品創業者山姆.法柏(Sam Farber)在與關節炎患者談過之後,構思出OXO Good Grips廚房器具系列產品。事實證明,那些用具的厚橡膠製握把,對每個人來說都更順手好用;就像有聲書和電動牙刷一樣,這些廚房用具很快就突破最初的利基市場,成為數百萬人使用的主流產品。

你甚至可以從錯誤使用你產品的人那裡得到收穫。消費性家電巨擘海爾留意到,中國農村的消費者抱怨他們的洗衣機排水管會堵塞。維修技術人員發現,那些消費者用這些家電清洗根莖類蔬果,然後拿到市場上去賣。於是,海爾設計出一種可以滿足這兩種用途的機器,而第一批生產的1萬部機器立刻售罄。更重要的是,這種對隱晦需求的敏感度,協助海爾成為洗衣設備的全球領導供應商。

數位技術可以如何助攻

罕見使用者、極端使用者、使用困難者、誤用者:從定義上看,這些人口在傳統上幾乎是難以接觸到的群體。不過在今日,利基群體常會聚集在社群網站上,像是在Reddit、臉書(Facebook)、Quora、LinkedIn等,因此觀察他們、與他們互動、向他們請教,都變得更加容易。這些平台可以提供大量見解,因為Reddit大約有280萬個主題版、LinkedIn有200萬個群組、臉書有超過6.4億個社團。其中許多群體可以透過Google搜尋或GummySearch之類的特殊搜尋服務,很容易就接觸到。

樂高再度提供這方面的例子。在過去,「成年粉絲通常被視為麻煩的來源,」樂高的高階主管傑克.麥基(Jake McKee)告訴《國家地理雜誌》(National Geographic)。成人樂高迷(Adult Fan of Lego,簡稱AFOL)會給公司寫粉絲信,提議新產品,但公司的回應千篇一律:「我們不採納不請自來的構想。」 網際網路改變了這一切。樂高經理人突然可以觀察到AFOL這個社群的參與和創意。成人使用者的群體數量,從1999年的11個,在2006年增加到60個,分布地區也從以北美為主,拓展到全球。成人愛好者仍然是邊緣使用者,但是他們很明確喜好挑戰性較高的積木組,而這種積木對於成人和青少年都有吸引力。2007年,芝加哥建築師、也是樂高愛好者亞當.瑞德.塔克(Adam Reed Tucker)聯絡樂高,提出複製著名建築的構想。樂高與他合作,創造出原型產品西爾斯大樓(Sears Tower)。這套產品不但迅速完售,而且訂價還是同樣大小的兒童版產品套組的兩倍。後來,樂高推出高人氣、獲利佳的樂高建築系列,其中包括帝國大廈、雪梨歌劇院和比薩斜塔。更加重要得多的是,這顯示樂高的觀點有了重大轉變,理解到能夠向成人使用者社群學習。

萬花筒策略

若要挑戰你目前的觀點,你也可以從整體角度檢視遠離核心的使用者,以尋找有哪些共通性可顯示出未滿足的需求。你可以把這項策略看成像是在萬花筒裡尋找圖案。這麼做的困難,在於你思考的範圍要跳脫一些常見的對象,例如供應商、經銷商和競爭者,而對於在根基穩固的公司內工作的創業者來說,這麼做尤其困難。

你所屬組織的策略焦點和心態,或許會暫時矇蔽你,讓你看不到一些利害相關群體。以Volvo為例。多年來,這家公司致力以製造更安全的汽車來打造自身的聲譽,引進許多後來成為產業標準的功能。但是在十年前,它注意到一群截然不同的相關人士:單車騎士。

瑞典截至2010年的保險數據顯示,單車騎士的意外傷害案件數量,比其他任何用路人都高。這項數據揭露了關於安全性的一項未被滿足的新需求,而Volvo的回應方式是展開一波汽車創新,目標是保護所有的用路人,而不只是保護開車的人。這些創新包括:單車感測器和自動煞車、車外安全氣囊,還有可以偵測駕駛人疲勞、分心或酒醉,並採取介入措施的感測器。其中有些創新甚至是專門為了防止傷害其他物種。例如,Volvo運用雷達技術,讓駕駛人無論日夜都能夠看到前方距離300公尺的路況,並能自動偵測進入汽車行駛路徑的鹿、麋鹿、駝鹿等大型動物的身形。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現,就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構,例如非政府組織、組織監管機構、資訊匯集單位和中介機構等。2010年海地大地震發生後不久,哥倫比亞大學建築研究所(Columbia’s Graduate School of Architecture)的一位教授,給學生出了一份功課,內容是設計援助產品。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現,就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構,例如法規監管機構和非政府組織。

大部分建築學生的提案都不出預料,也就是容易組合的居所計畫。但是,安娜.史托爾克(Anna Stork)和安德麗雅.史瑞施塔(Andrea Sreshta)卻採取不同的解決方法。她們看到媒體報導,欠缺照明的難民營在夜間發生性侵和其他犯罪事件,深感憂心。受害者往往因為害怕遭報復而不敢檢舉,但是,有管道可以接觸到聯合國觀察員、援助工作人員和志願護理人員的記者,揭露了這個問題的嚴重程度。

史托爾克和史瑞施塔體認到,除了住所、食物、水和醫療用品等基本需求之外,居民還有夜間安全這項未滿足的需求。她們提出的解決方案,就是LuminAID,這是一款輕巧、充氣式、使用太陽能的照明燈具。這項產品不但獲得非政府組織Shelterbox的採用,之後也在露營人士當中,開闢出一塊商業市場。

數位技術可以如何助攻

社群傾聽工具、擷取非結構化數據的演算法、語意AI等數位科技,讓我們可以迅速篩選大量數據,並辨識其中的模式。與焦點團體或問卷調查不同的是,使用者生成內容(user-generated content,簡稱UGC)通常能在「體驗的當下」就取得相關見解,清楚呈現使用者在使用手邊的產品或服務時,因碰到具體的故障情形、困難或欠缺的功能而表現出的情緒狀態。

以葛蘭素史克製藥(GSK)的消費者健康事業(現在的Haleon)為例。2020年,這家製藥巨擘與市場研究和顧問公司益普索(Ipsos)合作,調查非處方流感與感冒藥產品類別裡的新興趨勢。研究人員在網路上抓取過去三年的使用者生成內容,並運用語意AI進行分析,結果在針對病患、醫師和藥師的一些平台上,以及有關自然療法和親子教養等相關主題論壇中,挖掘到未滿足的需求。

研究人員描繪出這些需求的重要性和成長狀況,呈現出對於增進免疫力的自然產品有急劇上升的需求,包括給幼兒用的這類產品。這些數據也顯示,人們很不滿意緩解咳嗽和發燒症狀產品的效果。

研究人員進一步改善那個AI篩選工具,聚焦檢視主要使用者(包括為此感到沮喪的父母)採用哪些DIY解決方案,來滿足他們的部分需求。其中一項做法,是用滾珠香水瓶來填裝鼻腔去充血劑,如此就可以輕鬆地將藥物塗抹在熟睡嬰兒的鼻腔口。還有一個是某種止咳劑,可針對腦幹的咳嗽反射弧而立即奏效。雖然這兩項創新都還沒有商業化,但是這些對策能突顯使用者的痛點,並激發新的思考方向。「這個方法協助我們了解到,善用社群數據可以如何提供一些可據以行動的有力見解,顯示有哪些未滿足的需求和創新的機會,」GSK全球轉型與能力主管詹姆斯.薩羅斯(James Sallows)說。

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融會貫通

若要加強自身發現未滿足需求的能力,你應該採用我們描述的每一項策略。雖然這項工作沒有固定的起點,但大部分的組織發現,比起挑戰他們既有的觀點(望遠鏡策略和萬花筒策略),改進對主流使用者的觀點(顯微鏡策略和全景策略)比較容易進行,也更符合直覺,因為若要挑戰自身既有觀點,就必須刻意努力跳脫已知的顧客和市場去觀察。

這四項策略本來就應該綜合運用。這些策略的大多數價值,來自轉換觀點,以及整合從中出現的見解。例如,你通常需要同時採用顯微鏡策略和全景策略,才能得到主流使用者狀況的完整圖像,也就是既見樹也見林。

泰瑞莎.霍奇(Teresa Hodge)因白領犯罪(white-collar crime;編按:指以錢財為目標的非暴力犯罪)服刑時觀察到,那些出獄時還興奮地迎接新開始的女受刑人,有很多人在一年內又回到監獄。霍奇傾聽她們的故事之後明白,除非她們有工作,否則很難在重返社會後立足,但她們有入監的紀錄,因此基本上沒有人會雇用她們。與此同時,霍奇的女兒蘿琳(Laurin)身為主修社會學的學生,正在研究一些全國性的數據,包括監禁、再就業、累犯,以及這類事件對家庭的影響(即擴大視野)。她的研究證實,偏低的再就業率是一個普遍但被忽略的問題。於是,霍奇出獄之後與女兒一起成立「使命:啟動」(Mission: Launch)這個組織,幫助更生人創業。她們也開發R3 Score這項數位工具,讓想要確保工作、住所或得到貸款的更生人,用來進行詳細的風險評估。

數位科技讓我們更容易結合運用不同的方法,例如同時採取顯微鏡觀點和全景觀點。瑪氏寵物照護透過智慧狗項圈,鎖定個別犬隻的健康和運動需求、找出和犬隻品種相關的營養事項,並監測整體狗飼主社群所關注的健康問題,例如寵物的體重超標。

機器學習語意篩選工具,能讓你同時觀察多個人口群體。一如前文所述,GSK可以做到跨群體搜尋(包括病患、醫師、藥師、家長等群體),找出使用者未滿足的需求,通常也能找出特定次群體的未滿足需求(如新手父母)。只要稍微調整這個流程,這項工具也可以確認,有哪些領導使用者正在創造自己的解決方法。

但如果你以為,找出未滿足的需求將會完全轉變為數位領域的工作,那你就錯了。數位科技雖然可以揭露過去隱而未現的模式和數據,但也會掩蓋重要的線索,包括感受、直覺和情境脈絡,而這些只能透過人們親自解讀才能取得。最好是把實體與數位方法視為互補。結合使用這兩者,你就可以擁有比過去更深遠、範圍更遼闊的視野。

文章來源:哈佛商業評論2022/7月號

供應鏈平台化身創新引擎–海爾的數位平台如何立大功

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關於本文的藝術作品/德國攝影師湯姆.納吉(Tom Nagy)的著名風格,就是用大幅影像展現出自然景觀、城市景觀與工業設施廣闊磅礡的氣勢。

海爾身為中國的家電製造龍頭,是如何在新冠疫情爆發時,突破封城與關廠的困境,在兩週內就緊急設計出合規的移動隔離病房,為武漢各家醫院雪中送炭?關鍵就在其與眾不同的數位平台「卡奧斯」,發揮了極為敏捷的創新能量。

2020年2月初,中國正在應付第一波新冠疫情,海爾集團身為全球最大的家用電器製造商之一,正面臨一項挑戰與機會。他們的客戶Heji Home(一個中國居家用品的品牌),希望海爾協助他們生產移動式隔離病房,捐給武漢的一家醫院;這個城市是新冠病毒的首度爆發點。這類設施需要有符合嚴格醫療標準的通風、消毒與汙水處理系統。這兩家公司過去都未曾生產過這類設施,也沒有獨自生產這類設施所需的設計資源與供應鏈能力。於是雙方攜手合作,即使當時因疫情肆虐而大範圍封城,以及其他企業因農曆新年停工,他們仍設法開發出可運作的原型產品,在兩週內就送至那家醫院。

在接下來幾週內,他們迅速製造更多裝置,送達當地各家醫院。Heji Home與海爾繼續協作,在接下來幾個月內開發出該裝置的其他版本,例如移動式核酸篩檢站、移動式疫苗接種站,以滿足新的需求。

本文觀念精粹

現實情況 大多數企業都設有支援特定功能的平台,例如供應鏈管理、產品設計或營運等功能,而且嚴格管控哪些公司可以加入自家的平台。

海爾的方法 這家中國家電製造商擴大本身的平台,以協助進行更廣泛的協作,包括從創新、設計,到供應材料與零件,再到解決技術問題與提供新的服務等方面的協作。

做法效益 這個平台使海爾得以充分利用其生態系統中的專業知識與資源、快速掌握新的商機、迅速回應種種破壞性挑戰,並且在許多活動中展現效率。

要達到這樣的敏捷性,這兩家企業必須迅速找到好幾個產業裡的合作伙伴,包括工業設備、健康照護、建築等產業,而且所有參與的各方都相互信任,並且願意協作進行設計。海爾與Heji Home之所以能在短短幾週內,完成產品原型的製造與測試、配置供應鏈,並準備好製造產能,全都是因為有海爾的數位平台。 海爾這個數位平台稱為「卡奧斯」(Cloud of Smart Manufacturing Operation Platform,簡稱COSMOPlat,意即「雲端智慧製造作業平台」),基本上,這個平台不同於傳統的數位供應鏈平台和其他類型的數位平台。卡奧斯平台能夠推動更大範圍的協作,從創新與設計,到供應材料與零件,再到解決技術問題和提供新的服務,都能協作進行,而且任何成員都可以用這個平台去動員各方來回應,以因應新的機會,或者應付破壞性挑戰。此外,並非只有海爾的供應商才能加入這個平台。有的平台成員是由海爾的供應商邀請加入,也有的成員是自家員工在研討會、專業會議或媒體報導當中聽說之後加入。海爾也計畫讓卡奧斯成為獨立企業,為其他產業的公司提供服務。

許多公司若是擁有數位平台,並具備海爾平台的那些功能,也能因此受益。本文將概述海爾發展出卡奧斯的過程,檢視卡奧斯與其他多國籍企業的數位平台有何不同,並描述海爾與其供應商如何運用這個平台所創造的資訊與關係,迅速解決問題,本文還會提供一些指引,給希望建立類似平台的企業參考。

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海爾平台的不同之處

海爾的數位平台創建於2012年,目的是改善公司的基本採購功能。平台的一些早期版本,設計的功能是下訂單、協調生產計畫,以及管理庫存、付款與其他例行交易作業。然而,海爾的創辦人暨執行長張瑞敏不久就決定,這個平台不僅要協助執行例行的供應鏈功能,還要能調動運用公司內外的關鍵資源。他希望這個平台協助解決一些問題,例如供應中斷、需求意外改變、品質相關問題等等,來改善供應鏈的敏捷性,並迅速且有效率地抓住新的商機。於是,海爾開始為平台加入新功能,並在2016年正式改名為「卡奧斯」。

目前海爾已經將卡奧斯推廣部署至大約20個國家;雖然它的直接效益很難量化,但公司高層相信,卡奧斯已經協助創造了實質效益,包括縮短從接單到出貨的時間、提高生產效率、降低缺貨率、加快收款速度,以及提升產品客製化的能力。平台的其他企業成員表示,卡奧斯為他們帶來很大的助益。康派斯(Compaks RV)是一家位於山東省榮成市的企業,製造拖掛房車、露營拖車與休閒車款;該公司將生產週期從35天縮短為20天,採購成本降低7.3%,客戶訂單增加62%。其他企業成員,如Heji Home與統一陶瓷科技(一個中國陶瓷器具品牌)等也表示,卡奧斯讓他們能改善多個領域的表現,例如產品開發、採購成本、生產週期、銷售與淨利等領域。

海爾的數位平台能夠縮短從接單到出貨的時間、提高生產效率,並且提升產品客製化的能力。

在過去五年間,我們研究了其它企業建立的十多個平台,結果發現海爾的卡奧斯與那些平台有幾項重大的不同。其中一項,就是卡奧斯能夠提供更廣泛得多的整合,以促進價值鏈上下游的許多企業協同合作。許多大企業都擁有專門用於管理供應鏈的數位平台。有些先進的平台〔例如奇異(GE)的Predix和西門子(Siemens)的MindSphere〕,可協助平台成員運用先進的科技,例如工業4.0數位功能(物聯網連結、雲端運算、數據分析、人工智慧),以改善工廠與產品在該領域的運作效率。另外一些平台,例如台積電的「開放創新平台」(Open Innovation Platform),將重點放在產品開發,以台積電的例子來說,就是設計新的晶片。至於卡奧斯,則既是供應商管理系統,也是創新引擎。

開發海爾智慧冰箱

海爾運用卡奧斯平台來協調智慧型冰箱的開發、生產與分銷。以下簡介這個過程。

使用者的意見。卡奧斯協助海爾在短短幾週內確定有哪些設計選項,然後從成員包括既有和潛在消費者的線上社群,取得回饋意見,了解他們偏好的冰箱隔間大小、是否想要用手機監控冰箱裡的東西等等。這麼做呈現出海爾未曾完全考慮到的顧客需求。舉例來說,海爾發現人們會把許多不同的東西放在冰箱裡,例如護膚產品、草本萃取物及母乳,這些都需要不同的溫度、溼度和氣流。海爾把這些見解轉化為敘述性的統計數字,供設計團隊參考。

技術專長。卡奧斯讓海爾得以吸引位於不同階層、具備必要能力的合格供應商。舉例來說,海爾曾在卡奧斯上貼出公告,徵求一些方法來減少冰箱玻璃門和門框之間漏氣的狀況。西卡(Sika)這家工業黏著劑、密封劑與表面處理領域的全球領先企業,先前曾加入卡奧斯以參與另一個專案,這次也表示可以提供協助。海爾和西卡一起分析了門上的作用力大小,還有黏著劑必須達到多大的黏著強度,以找出解決辦法。西卡也協助海爾使用特殊設計的機器人,以自動化方式進行黏著劑塗抹作業。這樣的過程一般需要六個月,西卡與海爾則在兩個月內完成。

物流與客服作業。卡奧斯讓許多第三方供應商得以取得「最後一哩」的物流、倉儲、家電維修服務,也收集關於冰箱的維修及顧客對這款冰箱的反應數據。參與冰箱專案的所有平台成員,都能取得這些數據,如此他們就能迅速處理各種問題,例如取得備用零件,並安排立刻送交維修人員。

管理產品生命週期。海爾運用卡奧斯的「數位雙生」功能,製作冰箱的虛擬模型。在設計階段,模擬產品規格與製程技術如何交互作用,有助於專案團隊優化這兩者。到了生產階段,也可以使用數位雙生來監測實體製造環境,以偵測製程是否失控,並持續改善機器的設定。數位雙生可用來監測冰箱在人們家中的效能,並向顧客發出警示,提醒更改設定以改善能源使用情況、減少食物浪費,並正確維護他們的產品。海爾的設計人員也取得這些資訊,用以改善冰箱的效能,並以自動化的方式優化設定。

卡奧斯和其他公司平台的另一個不同之處,在於對供應商網路的控制程度。許多公司決定自家平台可以讓哪些供應商加入,並指定那些供應商要參與哪些任務。相較之下,海爾並不限制只有海爾的供應商能夠加入卡奧斯,也沒有明定哪些公司執行哪些工作,而是直接在卡奧斯上公布對某項問題的說明,讓任何供應商(包括目前的和潛在的供應商,甚至是來自不同產業的供應商)提出解決方案,或進行協作以找出解決方案。許多擁有平台的大公司還會嚴格控制協作流程,但海爾並沒有這麼做,而是讓相關各方共同努力尋求解決方案,不需要海爾持續參與。以這種有機的方式來運用其他組織的能力,並取得所需的資源,在下列情況下特別有助益:提出新產品或服務的機會很短暫,而公司尚未具備必要的設計能力或供應商,或是公司面臨重大或突發的破壞事件。

擴大供應鏈與平台的角色

若要打造卡奧斯這樣既是供應鏈管理系統,也是創新引擎的的平台,公司領導人必須擴展視野。他們應將這種平台視為可帶來下列效益的工具。

  1. 迅速擴大供應商網路

許多企業專注於改善現有供應鏈的效率與敏捷性。一種常見做法,是由原廠設備製造商勾勒出現有的多階層供應網路,與網路成員建立資訊連結,並打造追蹤系統,以監測並協調各供應商之間的產品與資訊流動。但在過去五年間,與氣候和疫情有關的作業中斷已清楚顯示,當新的危機或是機會出現時,企業可能必須大幅改變既有的供應鏈,或建立新的供應鏈。像卡奧斯這樣的數位平台,能大大加速引進新合作伙伴的過程,有時候還可以從意想不到之處找到伙伴。

  1. 不僅限於採購

供應鏈進行數位化的主要目標之一,通常就是管理供應網路成員之間的原料與貨物流動(如訂單、交貨、庫存與預測),以及與這些成員直接相關的服務流動(如付款和物流)。但如果出現的機會需要開發出截然不同的新產品和服務,企業可能就需要一系列新的參與者:這些公司擁有設計與產品測試能力、擁有相關的智慧財產,而且能協助迅速增加生產、交貨,並提供售後服務。數位平台有助於迅速找出這些參與者,讓他們可以很容易相互合作。平台另一個有用的功能,就是針對這些才正在成形的產品與服務,找到並引進有助於開發與生產那些產品和服務的廣泛專業知識和技能。數位平台能協助擴大建立一些必要的能力,例如:進行3D打樣,以便用數位方式評估新設計的各種不同版本;提供虛擬實境,以便查看或體驗新設計在各種不同情況下的運作情形;提供虛擬原型製作工具,以驗證新設計的物理特性、工程性質和相容性。

  1. 創造新商機與解決方案

有關新的機會或問題的解決方案,可能來自這個生態系統的任何層面。但是,僅提供一個數位平台,並不足以說服成員提出解決方案,或是參與制定解決方案的行動。必須讓這些成員相信,加入協作會對他們有好處,而這就需要先明訂參與的規則,以及成本與利益要如何分配。

深入探究

現在讓我們檢視卡奧斯系統的架構。這個平台包含三個模組。

  1. 合作創新與設計

這個模組協助不同的企業協作以設計產品及零件,確保能以高效率的方式製造這些產品和零件,並且能以安全、實惠的方式來運輸及交貨。這個模組還能促進溝通與共享知識。舉例來說,新款家電的某個零件,可能需要一家陶瓷公司與電子控制箱的供應商合作。在設計團隊構思技術問題的解決方案時,這個模組可提供資訊交換協定,以促成這些設計團隊進行溝通。這個模組提供專案管理的範本、監測重要階段性目標的達成日期,並且管理智慧財產的使用許可。這個模組能找出擁有適當產能、地點、自動化、品管和產品測試標準的工廠,以協助產品從原型一路發展到大規模生產。這個模組還能用來對潛在的終端使用者進行意見調查,取得關於設計的回饋意見、聽取任何問題,並了解產品應納入哪些其他功能。這些行動可以由卡奧斯的任何成員發起,不只是海爾的供應商才能發起。

  1. 整合生產資源

這個模組可協助採購、管理訂單,以及協調最終產品生產時的原料流動。這個模組能夠設定供應鏈,讓不同階層的供應商能夠探索各種能力,並協調彼此的產能。這個模組會詳細列出整個製造流程、原料處理系統和人力需求,並且支援進行產品可行性測試、製作原型和提高產量的規畫。大多數其它的供應鏈管理平台,都沒有能力整合多重供應階層,也無法動態地改變供應網路。

  1. 分銷與服務

這個模組能讓平台成員,協調或整合各家公司在分銷、物流與售後服務方面的能力,以支援新產品的需求。舉例來說,這個模組能讓各方共同決定要使用哪些行銷通路,以及如何開發通路伙伴;判斷存放新產品庫存的地點(最後的組裝廠、特定分銷中心,或是零售商的倉庫);以及設計履約出貨與交貨的流程。這個模組也協助進行各項服務支援與維修(這些工作應該由內部人員處理或外包,存放備用零件的方式與地點等等),以及退貨管理。

任何企業不必經由海爾或任何其他人正式邀請,就能申請加入上述任何一個互動模組,只需要填寫申請表,並提供相關資格及能力的書面證明。一旦公司登記了,海爾就會進行大致的審查,通常只需要一天的時間。如此企業就能取得卡奧斯平台上的非機密資訊,例如對於需要解決方案的問題所做的大致說明,以及可能有哪些成員正在處理這些問題。許多其它的大公司會在一開始,就對提出申請的公司進行完整的正式驗證流程,這可能要花數週進行,但海爾是讓感興趣的企業,以相對輕鬆的方式探索卡奧斯平台。若某家企業想加入某項專案,海爾會進行嚴格的評估,審查這家公司的生產與技術能力,以及過去在品質、訂價與永續方面的紀錄。這種盡職審查可能包括造訪現場,通常會在幾天內完成。要是審查發現嚴重問題,海爾便會放棄這家供應商,不讓它使用這個平台。

海爾打算繼續擴大卡奧斯的能力。新功能會包括能源與減碳管理、數位金融,以及跨境貿易服務。海爾還會拓展「數位雙生」(digital twin)的功能,也就是使用實體物件或系統的虛擬模型,來改進這些物件的設計、製造、運作與提供服務的方式。

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發展類似的平台

若要打造像卡奧斯這樣的平台,企業必須很知名且商譽良好、擁有管理多階層供應商的經驗,以及具備相當程度的數位技術專業知識;這些要求條件,使得許多中小企業無法推動這種計畫。好消息是,這種平台可以從小規模開始做起,逐漸成長,而不需要在一開始就投入大量資源。正如海爾的做法,企業可以打造具備有限功能的模組,逐漸增加更多功能,然後把那些模組連結起來,改善各模組之間的溝通。這個過程可以從做中學,先在早期取得一些成功(即使是小規模的成功也無妨),讓企業內部和外部的利害關係人建立信心,並且節省一些經費,用於推動後續步驟。

像卡奧斯這樣的數位平台,在常態時期和危機期間都能帶來好處。這種平台讓成員更快速、更有效率地安排和執行工作,而不必採用其他昂貴的做法,例如存放大批應急材料、零件與最終產品,或是準備大量的緩衝產能或物流處理量能。同樣重要的是,這能協助企業的價值鏈有機地演變發展,以便更妥善滿足今日的需求,以及未來將出現的需求。

 

文章來源:哈佛商業評論2022/7月號

免費–新產品市場機會分析實務工作坊(經濟部工業局主辦)

執行單位:中國生產力中心 商業創新與訓練組

上課日期:2022/8/26 (五)9:00~17:00共7小時

報名時間:即日起 ~ 2022/8/25止

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課程介紹:

市場規模與競品分析有助於了解市場的狀況及競爭產品的優缺點,了解你做競品分析的目的,才能選擇適合的方法分析。

授課講師:

詹長霖博士:AIM久勝創新管理顧問(股)公司總經理兼首席創新長、詮欣股份有限公司獨立董事、財團法人台灣生物科技發展教育基金會董事、台灣科技大學校友總會理事

經歷:美國BMGI大中華區首席創新長/副總經理及MBB、浙江大學創新與創造力開發聯合研究中心主任、揚智科技(股)公司總經理室品保中心主任及股票上櫃公司家登精密工業(股)公司監察人、全宇昕科技股份有限公司監察人等。

榮譽:2021年台灣科技大學校友總會管理學院傑出校友獎、全球500強商學院院長最認可的TOP100培訓專家,授予”2013最佳創新力專家”等。

課程大綱:

議題引導,帶領各組學員在不同情境問題中互相討論,增加彼此專業領域的了解與互動。

1.產品市場區隔與目標市場定位:

(1)產品與市場間的交互關係:安索夫矩陣分析應用

◎用「既有」與「新」的區分創造2×2矩陣,迅速了解市場狀態

(2)STP法分析應用

◎常見市場區隔變數的選擇與應用

◎目標市場設定與新產品定位

2.競爭者(競品)分析

(1)以顧客待完成任務(Job To Be Done)定義新產品競爭對手

(直接 / 現有競爭者;間接競爭者;潛在競爭者;替代品)

(2)特色差異表應用:設定與競爭對手相比的產品差異性

3.市場規模分析

(1)目標市場的規模預測

◎產值與市場規模之差異

◎常見次級資料應用(統計資料庫、調研報告、關鍵字研究工具)

4.QA與交流時間

教學方式:課堂講授、影片個案分析、分組演練

上課地點:台北市承德路二段81號B1 (台北承德)

課程負責人:(02)26982989 #03246 賴子安 小姐

聯絡信箱:03246@cpc.tw

立即報名:https://bit.ly/3bOgU3l

打破你對顧客歷程的誤解,發掘市場待解的需求

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關於本文藝術作品/海科.海爾維格(Heiko Hellwig)在他的「X光汽車」攝影系列中,疊加了幾張玩具汽車的照片,以營造一種多層次現實的印象。

你是否會認為顧客都是按照你設計的方法在使用你賣的產品?發掘市場待解的需求,找到正確的方法,讓每個顧客都成為你的回頭客!行銷人或許會直覺地認為,一項服務或一款產品,一定要讓顧客在使用的時候感到不費吹灰之力,而且可以預見使用後的結果。這樣的想法太過武斷。根據不同的情況,顧客也會願意經歷需要大量努力的使用過程,或因為無法預知結果而感到興奮。打破武斷的誤解,讓每個顧客都成為回頭客。

大部分的行銷專家都同意,讓顧客對產品擁有令人滿意的最初體驗,是不夠的。相反地,產品經理必須為顧客提供一系列引人入勝的體驗,也就是「顧客歷程」(customer Journey),以便讓他們回來購買更多產品。如何設計顧客歷程,是行銷的新戰場。

然而,行銷專家還沒有開發出一個架構,可協助經理人處理這個設計上的挑戰。他們經常要求公司把顧客歷程例行公事化,也就是讓顧客歷程盡可能不費力,而且可以預測。我們的研究顯示,這個建議過度簡化這件事了。其實,這麼做有時會對公司產生反效果。

雖然有些顧客歷程可能不需要太費力(例如在Netflix上看電影,或在美食搜尋平台Seamless上再度訂餐),但另有一些歷程需要顧客耗費大量心力或體力(比如在學習網站Duolingo學一門新語言,或是騎Peloton的腳踏車運動)。這兩種體驗顧客都很重視。

同樣地,有些歷程往往有令人自在的熟悉感〔像是使用Old Spice的鬚後水,或去潘娜拉麵包店(Panera Bread)吃午餐〕,而另一些歷程是無法預測、令人驚訝、讓人興奮的(例如,與交友應用程式Bumble的其他用戶見面和聊天,或與朋友玩電玩遊戲「魔獸世界」)。在許多情況下,顧客實際上很享受意料之外的事。

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本文觀念精粹

背景 行銷專家同意,讓顧客不斷回來消費的最好方式,是提供一系列引人入勝的體驗,我們稱之為顧客歷程。

問題 大部分專家把不費力與可以預測的顧客歷程(或稱例行公事歷程)奉為金科玉律。但在許多情況下,這麼做是錯的。

解決之道 公司不僅能用例行公事歷程讓顧客保持對產品的興趣,還能採用駕車兜風、長途跋涉與冒險之旅等三種模式。這四種歷程都可以幫助公司在市場取得長期成功。

我們根據對廣泛產品類別的顧客體驗所進行五年研究的結果,以及行銷學者與高階主管參與的研討會當中得到的回饋意見,制定了一個架構,以協助經理人設計出吸引人的顧客歷程,讓顧客一再回來消費。我們稱之為「顧客歷程矩陣」。

這個架構包括四個模式:

  • 例行公事(routine)是不費力且可以預測的。
  • 駕車兜風(joyride)是不費力且無法預測的。
  • 長途跋涉(trek)是費力且可以預測的。
  • 冒險之旅(odyssey)是費力且無法預測的。

沒有一種模式能在所有層面都優於其他模式,這四個模式都能讓顧客頻繁回來光顧。這些模式可以應用於許多不同的實體與數位商品和服務(下文我們全都稱為「產品」)。每種歷程都能以任何速度展開,包括每天、每週或每月,而且可以持續任何時間長度,從數週到數年都有可能。

在本文中,我們首先描述這四個顧客歷程的模式,以及各模式相應的設計原則,並提供經理人一份指引,說明如何為自家產品打造理想的顧客歷程。

例行公事

例行公事,是一個完成重複任務的簡單程序,通常包含一個觸發因素,這個因素會引發一項能帶來獎勵的活動(例如,天亮是刷牙的觸發因素,獎勵是口氣清新)。所有的歷程都有一些重複出現的模式,但例行公事歷程的重複性特別高。這種歷程有時也被稱為「顧客習慣」或「儀式」。

「例行公事」歷程非常適合實用的產品,能讓任務逐漸變得更容易進行,也更容易預測。例如,超音波牙刷可以提高顧客護理口腔方式的效率與效果。行動銀行應用程式,讓忙碌的人們省去不必要的到銀行辦事行程。快餐連鎖店,為通勤人士提供一種能夠取得食物與飲料的簡單方法。在任何例行公事歷程裡,顧客遇到的摩擦和麻煩愈少,就會愈滿意。

產品經理可以採用以下兩個設計原則,來協助顧客建立長久的例行公事歷程:(1)簡化用戶體驗,以及(2)每次互動都「確保一致性」。簡化體驗的目標,是消除所有無法增加價值的接觸點;然而確保一致性的目標,是協助顧客學習例行公事,無需多加思考就能使用產品。

在快餐連鎖店領域,星巴克(Starbucks)非常努力不懈地精簡手機的訂餐流程,尤其針對客流量大的地區「拿了就走」(grab-and-go)的顧客。星巴克的行動應用程式,可以記住顧客偏好的門市與支付方式,讓顧客能夠快速再訂購喜歡的品項、找出最近的門市所在地點並估計等待的時間,以及顯示在店內的何處取餐。這家連鎖咖啡店甚至開設了星巴克快取店(Starbucks Pickup ),只接受來自行動裝置的外帶訂單。星巴克還為製作餐點品項設定了標準程序,因而得以在一致性上表現卓越。製作焦糖瑪奇朵的方式,在洛杉磯和在奧馬哈都是一樣的。

亞馬遜(Amazon)則在例行公事型購物歷程方面,是線上零售商的領導業者。像是一鍵下單與隔日送達等便利服務,簡化了顧客歷程。該網站的訂購流程很少改變,即使改變也很細微,因而把顧客重新學習這套流程的需求降到最低。

駕車兜風

車兜風是有趣的歷程,讓人們能夠逃離日常生活裡的沉悶單調。輕鬆、無法預期且充滿樂趣的「駕車兜風」模歷程,很適合那些按需提供刺激的產品,像是音樂串流平台、體育媒體與電玩遊戲。駕車兜風模式也可以用於實體店,像是產品汰換迅速的快時尚店、每週有新片上映的在地電影院、輪換菜單的餐廳,以及有歡樂時光特價的酒吧。

如同例行公事模式,「簡化」對駕車兜風模式是不可或缺的,儘管這麼做還不夠。簡化只是減輕顧客的痛點,並不會帶來樂趣。若要促進實施駕車兜風模式,公司必須在整個顧客歷程中,應用「無窮變化」這個設計原則,以產生頻繁出現的歡樂時刻。例如,在遊戲「糖果傳奇」(Candy Crush Saga)中,玩家將相鄰的糖果互換位置,來產生一行或一列三個相同的糖果。為了讓這個活動變得有趣,遊戲在近一萬個等級中,在糖果、配色方案、音效、挑戰與通關限制條件等各方面,都做了大量變化。

許多電影院促進駕車兜風式歷程的做法,是每週首映一部新電影,但是,提供美食服務的連鎖電影院Alamo Drafthouse做法更進一步,那就是頻繁更新菜單。該公司的主廚也會偶爾根據上映的電影,來規畫主題菜單〔像是在《黑豹》(Black Panther)上映時提供非洲料理)〕。

消費者生成內容(consumer-generated content,簡稱CGC),是提供無盡變化的另一種方式。在TikTok(抖音國際版)上,新用戶能立即沉浸在「為你推薦」(For You)的動態訊息中,他們滑動螢幕就能看到時下熱門的影片。一支影片可能是一隻貓在播放悲傷音樂時噘起嘴巴,下一個播放的可能是搭配流行音樂的烹飪示範。數量龐大的多樣性內容,是樂趣的一部分。久而久之,用戶可能會對影片按讚或評論,並發現他們想要關注的創作者。TikTok的演算法不斷處理顧客互動數據,並用這些資訊來客製化動態訊息。

長途跋涉

長途跋涉是可以預測的歷程,顧客在這段歷程中努力達成具挑戰性的長期目標,像是學習一種語言、手術後復原,以及為退休儲蓄。長途跋涉模式通常與個人服務供應者有關(像是家教、教練與財務顧問等),而現在長途跋涉歷程愈來愈常由手機應用程式與智慧型產品來推動,包括教育應用程式(例如Babble)、監測健康指標的可穿戴裝置(例如蘋果手錶),以及理財工具(例如Mint)。顧客頻繁回去使用可進行長途跋涉歷程的產品,因為他們需要大量的支持,才能朝自己的目標前進。

公司通常會採用「設置目標」(goal posting)這個設計原則,讓長途跋涉歷程中的工作變得更容易進行。基本上,這包括將企圖遠大的目標,拆解為愈來愈小的目標,直到下個目標小到足以刺激顧客開始採取行動。為了鼓勵顧客採取行動,長途跋涉模式通常會增加一些獎勵,顧客完成每項目標就能得到;這類獎勵可以很簡單,像是幾句祝賀(「做得好!」),或是在追蹤進展的儀表板上的顏色由紅變綠。

一個擅長設置目標的產品是MyFitnessPal。這個應用程式的核心功能之一是飲食日誌,這個日誌把顧客的長期目標(像是減重20磅) ,拆分為每週、每天與每餐的目標。每餐的目標被進一步分解為巨量營養素(蛋白質、脂肪與碳水化合物)、淨卡路里,以及顧客可能想要追蹤的其他項目,像是鈉。這個應用程式使用一些工具(例如可搜尋的食物數據庫),以及與他人聚餐時複製朋友所輸入餐點的功能,簡化在日誌中輸入一餐膳食內容的工作。

預算編製程式You Need a Budget,用「省錢」這個相對龐大且抽象的目標,協助顧客進行長途跋涉的歷程。該程式鼓勵顧客為主要的支出設定具體目標,像是購屋、大學學費和退休金等支出項目,並將這些大目標拆解為較小的目標。這項計畫還邀請顧客設定支出上限,以及償還債務的目標。所有這些目標,都可以用不同的方式來安排達成時間,比如每週、每月,或特定的日期。來自直覺式介面的即時正面回饋意見,能鼓勵顧客不斷往目標前進。

一些行銷專家主張,需要投入大量精力的顧客歷程,必須加入令人興奮的類遊戲功能,以便讓顧客保持動力。換句話說,他們建議產品經理把長途跋涉模式轉變成冒險之旅模式。這個建議值得考慮,但並非所有顧客都喜歡花俏的遊戲化服務。如果長途跋涉模式有一系列明確界定的可實現目標,以及給予肯定的獎勵,就能像冒險之旅一樣產生激勵的效果。

冒險之旅

如果說例行公事是最平凡的顧客歷程,那麼冒險之旅就是最不尋常的歷程。冒險之旅充滿挑戰性、驚險刺激、無法預測的冒險,是由顧客的熱情、決心與使命感所推動。冒險之旅往往需要顧客投入大量的努力,而且會產生豐富的興奮感受。顧客在生活中有許多例行公事要進行,但通常在任何特定時刻,只有少數幾次的冒險之旅。

冒險之旅模式特別適合那些助長熱情的專案,而顧客本來就有高度動機要去做這些事,例如經營社交媒體上的粉絲數、玩策略遊戲、學習表演藝術、拍攝紀錄片,以及為了健身比賽接受訓練。這類型的歷程會讓顧客一再回來使用某個產品,因為他們想要學習與成長。與長途跋涉歷程不同的是,冒險之旅歷程不需要設定終點,就如同戶外運動愛好者常說的:歷程本身就是目的地。

冒險之旅在娛樂產業特別常見。這方面的一個關鍵設計原則,是「實質變化」,包括基於功能性的因素,提供顧客多樣化的刺激與挑戰。以健身房品牌CrossFit為例。在典型的訓練課程中,教練帶領運動的人進行熱身、技能發展,以及高強度的健身訓練,其中包括有氧運動、健身操與舉重運動。每一種健身運動都不一樣。冒險之旅模式的另一個關鍵設計原則,是「歷程追蹤」。在CrossFit運動的人會密切關注自己的進步情形,但沒有明確的最終目標。這種歷程費力、不可預測,而且似乎永無止境;這是真正的冒險之旅。

冒險之旅模式在創意領域也很常見。例如,Adobe創意雲(Creative Cloud)中關於設計、攝影、影片、網路編輯應用程式作品集所促成的密集顧客歷程,或是茱莉亞音樂學院(Juilliard School)的表演藝術課程所促成的密集歷程,這些課程能夠幫助演員、舞者與音樂家發揮潛力。Adobe創意雲與茱莉亞音樂學院的共通之處,在於都是促進個人發展與專業發展(更多關於個人轉型的行銷策略,請參見本刊2022年2月號文章〈成就「全新的你」是門好生意!〉(The ‘New You’ Business)。諸如熱情與目的等元素,讓冒險之旅歷程有種獨特的超越感,凌駕了例行公事、駕車兜風、長途跋涉這類相對尋常的體驗。

設計理想的顧客歷程

以下五個步驟,能幫助你為產品與顧客設計適當的歷程。

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  • 確認最適合你產品的模式

使用你的產品是相對輕鬆或費力的?這項體驗是可以預測或不可預測的?這些簡單問題的答案,揭露了最適合你的模式是例行公事、駕車兜風、長途跋涉,還是冒險之旅。

  • 執行各模式的設計原則

如果你的產品的歷程是例行公事模式,就要致力於按照熟悉的順序來安排一致的接觸點,以提供可預測到的、令人滿意的體驗。例如,萬豪酒店(Marriott)的標準化入住與退房流程,讓旅客能夠輕鬆入住,即使在全新的環境(如造訪外國城市)也是如此。

 

如果你的歷程是駕車兜風模式,就應提供許多不同的歡樂時光,可能是由內部的內容製作團隊或機器學習演算法來提供,或是採用來自顧客的群眾外包內容(例如Instagram的動態訊息)。

為了執行長途跋涉模式所需的目標設置,你可以將顧客的長期目標劃分為一系列期限更短得多的目標,並鼓勵顧客達成每個小目標。例如,Fitbit智慧手環一整天都會提醒用戶要散步,並在他們真的去散步時給予勳章、打勾(表示有做到)或進度圖標,以獎勵他們。

至於冒險之旅模式所需的歷程追蹤與實質變化,你或許可以設置一個績效儀表板,並提供多樣化的個人活動與公共活動,共同推進顧客的目標。

  • 在適當的時間提示購買決定

邀請顧客購買的最佳時機,主要取決於歷程的可預測性。對於可預知結果的例行公事模式與長途跋涉模式,顧客通常有動機要在一開始就仔細查看定價細節。然而,一旦顧客發展出一個例行公事模式,或開始長途跋涉模式,通常就不想再為這些細節煩惱。

 

至於結果難料的駕車兜風模式與冒險之旅模式,顧客通常在一開始沒有動機要做出重大決定。相反地,他們急切想要儘快體驗刺激的過程。要等到後來,當他們更深入參與這段歷程之後,才會願意花大錢購買或訂閱。你必須給他們足夠的時間去使用產品,然後再請他們做出需要用到很多認知能力與對財務有重大影響的決定。如果在顧客歷程開始時提供免費服務,會讓公司花費太大,可以考慮向顧客提供一個便宜的入門選項。

  • 利用每個機會簡化歷程。這個設計原則適用於全部四種模式

為了保持品牌的競爭力,產品經理必須不斷尋找新的方法,來消除顧客體驗中無法增加價值的接觸點。

例如,為了促成進行例行公事歷程,PayPal在登陸頁面上列出顧客經常使用的聯絡人,以便在幾秒內就能將錢轉給這些人。顧客只需點擊聯絡人姓名、輸入付款金額、查看交易資料,並點擊「送出」即可。顧客的例行公事模式就應該如此清楚明瞭,幾乎不需要思考或花力氣。

提供其他類型歷程的公司,也能找到簡化流程的新方法。提供駕車兜風歷程的新加坡航空公司機上娛樂系統,可以記住乘客在先前搭過的航班上暫停收看的電影,如此他們就不用快轉到之前停止的地方。卡路里追蹤與精算應用程式MyFitnessPal,為了簡化長途跋涉歷程而提供條碼掃描功能,消費者可以掃描食品包裝上的條碼,來快速記錄他們的卡路里與巨量營養素。為了幫助顧客簡化他們的冒險之旅歷程,一部分Equinox健身房讓會員能在進健身房前,在前台先點一杯運動後的冰沙,健身完之後就不必等待。

  • 為不同的顧客區隔考慮不同的歷程模式

我們經常被問到,單一產品是否能促成多種類型的顧客歷程。答案必然是肯定的。其實,許多領導品牌同時提供兩種或更多類型的歷程。

Tinder是世界上最受歡迎的交友應用程式之一,可以為輕度用戶與重度用戶提供不同類型的歷程。一些輕度用戶只有興趣去瀏覽其他用戶的個人資料,以及偶爾和配對成功的人聊天;他們的歷程就是駕車兜風模式。相比之下,重度用戶不僅瀏覽個人資料,還會給配對成功的人發訊息,同時應付多場對話,與潛在對象會面,然後在約會成功或失敗之後,繼續或結束這些聯繫。他們的歷程是冒險之旅模式。

我們也觀察到,手機擴增實境遊戲Pokémon Go的輕度用戶進行駕車兜風歷程,而重度用戶進行冒險之旅歷程。該遊戲的目標是捕捉虛擬生物寶可夢(Pokémon),而這些生物是在電子地圖的世界裡隨機生成的。對輕度玩家來說,這款遊戲是在散步或上下班通勤時,偶爾進行的駕車兜風歷程。對沉迷這款遊戲的玩家而言,這是能花費大量休閒時間的冒險之旅歷程。後者會聚集在一起進行遊戲內的戰鬥,並不遺餘力地尋找稀有的寶可夢。

與此同時,亞馬遜同時促進了長途跋涉模式與例行公事模式。在購買高價耐用的物品如微波爐、沙發床或電視等產品之前,顧客通常會仔細檢視價格資訊、評分與詳細的評論,以便根據豐富資訊做出決定。我們可以把這些費力的體驗解讀為長途跋涉歷程。然而,在消耗性的低價產品類別,例如食品雜貨與家居用品,亞馬遜就會鼓勵顧客快速回購,具體做法是使用再次購買功能,以及「訂購省」(subscribe-and-save)功能的自動化例行公事歷程。

公司若能讓顧客參與多種歷程,就更有可能留住顧客。若某些歷程失去吸引力,其他歷程可能開始獲得動能。淨效應是,顧客在某一個或另一個歷程中,持續採用公司的產品。

判斷你的最佳選擇

要在當今競爭激烈的市場取得成功,產品必須帶給顧客引人入勝的歷程。但沒有一體適用的方法來設計這些歷程。「顧客歷程矩陣」提供產品經理四個經過驗證的模式,包括例行公事、駕車兜風、長途跋涉與冒險之旅,讓他們從中選擇。每一種模式與其設計原則,都能協助公司吸引顧客一再回來消費。

 

文章來源:哈佛商業評論2022/7月號

第一屆智能醫療管理專業初階訓練認證課程特邀詹長霖博士擔任5G智能醫療應用趨勢主講人

第一屆智能醫療管理專業初階訓練認證課程 系列四 醫材醫療科技應用

第一屆智能醫療管理專業初階訓練認證課程熱烈展開中!

特邀 詹長霖博士 擔任 5G智能醫療應用趨勢 主講人

課程地點:IEAT國際會議中心11樓第二會議室(台北市松江路350號)

課程日期:2022年7月23日(六) 8:00-17:00

前往報名連結:https://bit.ly/3un4Ooe

 

剖析半導體業龍頭台積電數位轉型之道

圖片:詹長霖與8吋晶圓
圖片:詹長霖與8吋晶圓

總結自己在半導體業工作多年的經驗,來看台積電數位轉型成功之道,除了跨單位技術委員會的組織設計外,資通訊科技的支持和績效管理與發展(Performance Management and Development,PMD)制度的配合,結合卓有成效的知識管理,展現出組織效率優化的豐碩經營成果。

台積電數位轉型曾用擬人化、無人化、超人化來比喻三個階段,第一階段「擬人化」是讓電腦和設備學會人做的事情,並推動企業流程再造和組織效率提升;第二階段「無人化」是用自動化系統取代人做的事情,並發展電子化企業與供應鏈的整合,成為客戶的虛擬晶圓廠;第三階段「超人化」是建立數位大腦聚集眾人智慧以超越個人表現,並整合大數據、人工智慧等科技與領域專家的決策智慧和知識管理,以同步提升決策的品質、速度和效率,使累積的集體智慧化成公司的核心能耐。

台積電資訊科技和自動化系統已經成為智慧企業的公用事業(utilities),盡其所能地滿足公司內外部顧客的需求。2017年台灣半導體產業協會(Taiwan Semiconductor Industry Association,TSIA)年會,適逢電晶體發明70週年,特別邀請浮閘記憶體效應(Floating-gat memory effect)發明人施敏院上發表專題演講,接著舉辦製造高峰論壇,由前行政院院長張善政主持,台積電左大川資深副總經理兼資訊長、工研院劉軍廷副院長和清華講座教授暨美光講座教授簡禎富擔任引言人和座談。

論壇中台積電資訊長說明推動智慧製造分為三個階段,第一階段是2000年進入全自動和電子企業,第二階段是2012年發展大數據分析和整合平台,第三階段是2016年透過人工智慧AI、高效能雲端運算和團隊協作創新,以展開全面數位轉型。《iThome電腦報周刊》針對台積電數位轉型有更完整報導。以生產力提升為例,導入全自動化的12吋晶圓廠,較8吋廠提升3倍;第二階段隨著大數據收集和大數據分析,生產力再提升62%;第三階段導入人工智慧AI,生產力預估將可以再提升19%以上。

台積電劉德音董事長應邀擔任科技部人工智慧製造系統研究中心(Artificial Intelligence for Intelligent Manufacturing Systems Research Center,AIMS)理事,並在2018年人工智慧製造系統研究中心啟動會議上發表專題演講,分享台積電推動智慧製造的發展經驗。他表示台積電預計每年要培養幾百位AI相關工程師,各大學理工科應提早將AI納入大學課程,推動跨領域AI人才培育。因此,AIMS也在清華大學設立「智慧製造跨院高階主管碩士在職學位學程」(AIMS Fellows),整合跨領域專家學者提供大數據分析、資料科學、人工智慧、深度學習、決策分析、產業工程等課程,讓高階主管透過學以致用的實做,以掌握解決實際問題的技術和模型開發經驗,培養產業數位轉型所需的領導人才,達到協助產業AI化與AI產業化之目標。

 

參考資料:藍湖策略,作者:清華講座教授暨美光講座教授 簡禎富

C2B逆商業時代的敏捷組織—敏捷創新

在此刻全情疫情管控之下,拜讀我的母校台灣科技大學盧希鵬教授(台灣科技大學資管系專任特聘教授)這篇文章感受更深刻,一個經營管理者如何面對新世界、新科技的改變,調整經營模式因應未來,提高企業的韌性管理。從敏捷組織到敏捷創新,進而數位化轉型,讓企業脫胎換骨再創高峰,這是需要有堅決的態度,有方法有步驟進行,絕不是喊喊口號,天馬行空撞大運。分享底下盧教授的這篇文章對您應該有所幫助。

很多人不知道我做過七年的程式設計師。我在清華大學開發了兩年校務行政電腦化系統。之後在中鼎工程公司寫了兩年專案管理與成本控制的程式。在美國讀書,寫了三年的程式,參與開發了一套健康管理系統與一套醫院的品質管理系統。也在台大兼任教授過系統分析與設計課程。

不過這些系統都有固定的使用者,原則上都是先跟使用者多次訪談之後,寫出系統的規格,再開發寫程式。這套開發系統的方式,又稱為瀑布式軟體開發。

但是,使用者知道的,遠比說得出來的多很多。再怎麼訪談與需求分析,都很難說個明白。

所以在卅年前,就有了雛型法(rapid prototyping)與使用者自建系統(end user computing)的想法,加快開發速度,或讓使用者自己開發軟體。但以當時的軟體基礎建設,試錯的成本太高,所以到現在瀑布式的軟體開發,仍然是個主流。

隨著C2B逆商業時代的來臨,大量客製化與個人化應用愈來愈多。系統分析要訪談的對象,已經從組織內的使用者,擴充到組織外的使用者,甚至是廣大的市場消費者,在需求訪談上,變得非常困難,許多時候只能靠軟體開發者的認知想像。還好,在互聯網的基礎建設上,試錯成本降低了,產生了一個新的確認需求的方式,就叫做敏捷開發(Agile Development)。因為沒有人能夠確定消費者的需求是什麼,只有市場的實驗會快速告訴我們真相。因為實驗會有試錯成本,要降低試錯成本,實驗的計畫要縮小,才能有較短的開發循環,用不斷的交付與迭代才能減少試錯的影響,這樣組織才有彈性,也才能敏捷。

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舉例來說,早期電腦的軟體與作業系統都是一年才更新一次,所以在軟體開發專案上,只許成功,不准失敗。但是現在手機軟體與作業系統,可能每個月都會改版一次,如果失敗,再即即時更新。他們的產品通常會分開發版與正式版兩種版本,開發版會針對一群願意參加實驗的族群試用,幾乎每幾天都有更新,這些族群會立即反饋軟體要改進的地方。然後再每個月提出正式版到所有的消費者手中。在過去我們會花一年的時間設計一套完美正確的軟體,但是在互聯網時代,我們可以每個月、每個星期、甚至每天都發展出一套更新的版本,再由消費者的反饋做修正。因為現在的軟體基礎建設,發行更新版容易很多。

讓使用者早期參與、與不斷的迭代更新是敏捷管理的精神之二。最近,這種敏捷思維不僅用在軟體開發,也用在所有企業組織開發中,叫全員敏捷,成為C2B逆商業時代組織轉型主要的趨勢。即時更新。他們的產品通常會分開發版與正式版兩種版本,開發版會針對一群願意參加實驗的族群試用,幾乎每幾天都有更新,這些族群會立即反饋軟體要改進的地方。然後再每個月提出正式版到所有的消費者手中。在過去我們會花一年的時間設計一套完美正確的軟體,但是在互聯網時代,我們可以每個月、每個星期、甚至每天都發展出一套更新的版本,再由消費者的反饋做修正。因為現在的軟體基礎建設,發行更新版容易很多。

讓使用者早期參與、與不斷的迭代更新是敏捷管理的精神之二。最近,這種敏捷思維不僅用在軟體開發,也用在所有企業組織開發中,叫全員敏捷,成為C2B逆商業時代組織轉型主要的趨勢。

歡迎來到C2B逆商業時代。過去,我們都是銷售我們製造好的產品,在C2B逆商業時代,讓客戶早期參與產品開發過程,可以減少試誤的成本。甚至是先銷售再製造,等產品賣出去後,再開始製造。這種敏捷的思維,不只是用在軟體開發上,而在整個組織運作上。成為企業數位轉型重要的基礎變革。

舉例來說,像是敏捷產品開發,過去的產品都是先製造再銷售,但是在眾籌的環境中,人們可以先提出自己的產品想法,甚至只是一段影片,當這個產品賣出去之後,再開始製造。海爾的人單合一也是如此,他們可以先由消費者提出家電產品的客製化需求,再由三位設計師針對這個需求設計出家電雛型,在社群中跟客戶討論與試用後,當某位設計師的設計勝出,並願意預購的消費者到達的一定的數量,這款家電就會進入到生產線中生產。

或像是時尚設計,過去時尚產業都要事先預估明年春天可能流行的走向,然後再依照預測來事先設計與製造成衣。但是ZARA的快時尚卻反其道而行,它可以從各地的門市的銷售狀況,反映出下個禮拜這個區域的流行趨勢,然後再經由快速設計並快速製造出來。

甚至連定價也進入全員敏捷時代。過去企業對商品定價方法包含了供給需求定價法、競爭者定價法、或是消費者認知價值定價法。但是現在可以很直接的在互聯網上做實驗。

舉例來說,在實驗期間,一款手機的手遊如果定價一百塊,可能只有十個人會購買,如果定價三十塊,可能就會有一百人購買。實驗的結果,顯然是定價三十塊會比定價一百塊賺到更多的錢。

C2B逆商業時代的全員敏捷的關鍵之一在於快速接觸消費市場,因為成功了就叫做商品,失敗了就叫做市場調查。因此試錯的成本要小,專案就不能夠太大。許多電商的創新模式,只有幾個商品就可以上架了,再買大量的廣告來試試新模式是否被大家接受,以邊做邊修的方式,發展出完整的創新經營模式。

敏捷思維是一種主動的工具, 就像螺絲起子一樣,人們可以決定使用它,或是不使用它。 但是生產線的流程,是一種被動的工具,也就是當被組裝產品到人們眼前時,你必須要使用螺絲起子。 敏捷思維方法論就是一種被動工具, 設計出工作的流程, 讓所有流程都能夠透明可視化,藉由工作設計來激發全員參與的熱情,以協助企業落實全員敏捷的思維。

文章來源:聯合報,作者盧希鵬/台灣科技大學資管系專任特聘教授

運用AI演算法「數據圖」,下一個關鍵數位優勢

 

當你在網購平台瀏覽商品,在Google搜尋任何疑惑事項的解答,打開Netflix或Spotify想看支影片或聽點音樂來消磨時間時,是否想過:為何這些演算法可以這麼精準地知道我的喜好?甚至在我想到之前,就提供最合我心的推薦?因為這些演算法的背後,都有一個最新的「數位優勢」⋯⋯

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插畫/亞騰.馬攸許金(Artem Matyushkin)

在亞馬遜(Amazon)每分鐘銷售的4,000種產品中,大約有50%是透過其個人化的推薦引擎展示給顧客。當你造訪亞馬遜網站時,網站的演算法會預測在那個當下你想要什麼,然後根據這項預測,從大約3.53億件商品中挑選出一些產品的組合,為你安排那些產品推薦。推動產生這些結果的,是亞馬遜不斷演變發展的「購買圖」(purchase graph)演算系統,也就是以數位方式呈現出現實世界中存在的「實體事物」(entity),其中儲存了有關這些實體的資訊(例如顧客、產品、購買情形、活動和地點等),以及它們之間的關係與相互影響的關係。亞馬遜的購買圖,會把消費者的購買歷程,和網站上的瀏覽數據、Prime Video上的觀賞數據、Amazon Music上的聆聽數據,和Alexa支援裝置的使用數據,全都連結起來。該公司的演算法使用「協同過濾」(collaborative filtering)技術,也就是整合多個因素,例如多樣性(推薦項目有多麼不同)、偶然性(有多麼出乎意料之外),和新奇度(有多麼新穎)等因素,以產生出全世界最複雜精細的某些建議。亞馬遜擁有豐富的數據和領先業界的個人化技術,因而能在目前占有美國電子商務市場的40%;最接近的競爭對手沃爾瑪(Walmart),市場占有率只有7%。

Google為了與亞馬遜競爭,於2021年4月公布自家的「購物圖」(Shopping Graph),這個由人工智慧(AI)強化的模型,可以在用戶搜尋時提供產品推薦。每天有超過10億人在Google上研究各項產品,購物圖將他們連結到整個網路上超過240億項商品,分別由數百萬個商家提供。「購物圖」建立在Google無與倫比的「知識圖譜」(Knowledge Graph)功能上;知識圖譜掌握了在其龐大網路中的各種實體,以及各個實體之間的關係,包括來自多個來源的結構性和非結構性數據,這些來源包括Android系統、語音和圖像搜尋、Chrome瀏覽器擴充程式、Google Assistant、Gmail、照片、地圖、YouTube、Google Cloud和Google Pay等。Google的購物圖系統,讓170萬個商家得以使用簡單但彼此關聯的工具,在整個Google上展示相關商品,有了這套系統,Google已經準備好迎接亞馬遜的挑戰。

像亞馬遜和Google的這種「數據圖」(datagraph),仰賴產品的使用數據(也就是顧客在使用平台或產品時的行為數據),來掌握公司與其顧客之間的連結、關係和相互關係。數據圖概念的靈感,來自「社會網絡」(social network)和「圖論」(graph theory;編按:數學的分支,使用由點與線構成的圖形,來呈現事物之間的關係,以供研究);其中「社交圖」(social graph)的定義,是呈現出個體之間的相互連結,其中的節點代表個人,而這些個人之間的關係(也就是與朋友、同事、主管等個人之間的關係),則以連結線來呈現。這個概念源自社會心理學家史坦利.米爾格倫(Stanley Milgram)的研究,過去二十年來,這個概念提供一個有用的觀點,可用來分析組織、產業、市場和社會的結構和內部互動情況。臉書(Facebook)在2007年推出臉書平台時,普及了數位社交圖的應用,這項工具讓開發人員得以設計一些應用程式,以整合進入臉書網站的資訊流和各種關係之間的連結。

領先的科技公司正在使用數據圖,以提供個人化的顧客推薦、更新產品、優化廣告等等。最成功的例子,包括亞馬遜的購買圖、Google的搜尋圖、臉書的社交圖、Netflix的電影圖、Spotify的音樂圖、Airbnb的旅行圖、優步(Uber)的移動圖,以及LinkedIn的專業圖,這些都充分利用了持續收集到的顧客互動數據,搭配專屬的演算法,因而得以在創造產品和用戶體驗等各方面,都超越競爭對手。

本文討論企業如何向數據圖領導公司的最佳實務取經,以獲得新的競爭優勢。

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數據網路效應

要了解數據圖,我們首先需要了解「數據網路效應」(data network effect);用戶在使用產品或服務時產生的數據,會對其他用戶更有價值,在這種情況下就會發生數據網路效應。這種效應與直接網路效應不同,後者是指服務的價值會隨著更多用戶加入而成長,例如臉書或LinkedIn的情況;數據網路效應並不需要透過增加用戶數量,來提高這個網路的價值。相反地,既有用戶持續參與,會產生更廣泛和更深入的產品使用數據,這讓演算法能夠產生持續改善的結果。例如,Google每年2兆次搜尋當中的每一次,都有助於公司擴充其知識圖譜,改善其搜尋引擎,進而為用戶產出愈來愈好的搜尋結果。相較之下,如果用戶不再使用這個平台,平台就會變得陳舊,而且效用降低。

數據圖不是靜態的,並非反映某個時刻當下的情況資訊。數據圖是動態的,反映出數據科學家所謂的「動態數據」(data in motion)。這也是不可能以人工方式繪製數據圖的部分原因。在任何特定時刻,全球消費者與某家公司產品互動的數百萬個單位的數據,都需要由科技來即時收集和詮釋。

數據圖的三大成功要素

數據圖領導人會蒐集顧客行為數據,快速整合他們從中學到的事物,以改善本身產品和服務的每個層面。他們不斷改進自己分類和標記產品數據的方法,並發掘各實體之間的關係,好讓演算法能將商品更好地分類,以便提供個人化的推薦。他們持續更新自身的演算法,以便根據最新和最相關的數據來提供個人化的推薦,這有助於改善和延長顧客的互動交流。接下來,我們來檢視成功運用數據圖的公司有哪些關鍵行為。

1、他們大規模學習,且行動迅速。

數據圖掌握了個人如何生活、工作、娛樂、學習、聆聽、社交、觀看、交易、旅遊、消費,以及進行其他與商業相關的任何活動。進行數位化,讓公司有可能大規模、廣泛而迅速地觀察所有這些領域裡的顧客數據,並進行編碼。例如,臉書的社交圖會時時刻刻分析28億人及其社交活動的數據:他們在做什麼?他們加了哪些人當好友?哪些人不再是好友?他們要去哪裡旅遊?他們談論哪些品牌?他們正在看什麼電影?他們正在聽什麼音樂等等。

數據圖掌握了人們如何工作、娛樂、學習、社交、交易、旅遊,以及進行其他與商業相關的任何活動。

LinkedIn的專業圖,即時掌握了在五千多萬家公司工作、曾就讀於九萬多所學校的7.74億專業人士,對職缺資訊的回應,以及他們如何更新現況和實況短片。此外,LinkedIn的專業圖也能把成員連結到其他的實體,例如他們擁有的技能,以便為用戶提供針對他們的廣告、學習建議、新聞提要等等。LinkedIn目前是微軟(Microsoft)的子公司,也是微軟數據生態系統的一部分,這讓它得以創造更生動鮮活的數據圖。

在傳統公司裡,顧客數據是儲存在不同部門的資料庫中,成為各自獨立的紀錄。若要獲得數位優勢,公司必須將數據整理成為互動圖,可以由演算法來分析,以提供見解,並為每位顧客提供個人化的價值。

2、他們使用數據圖來豐富產品線。

數據圖領導人,會使用一套涵蓋各種類別的概念,例如購物、旅遊或搜尋等概念,以機器可讀的圖像格式,來組織整理他們的知識和專業技能。以Airbnb的旅遊圖為例。圖中描述了超過700萬間房屋的清單,標記的方式呈現出各種實體(城市、地標、活動等)、特性(例如顧客評論和營業時間),以及它們之間的各種關係,以產出不斷改善的建議,建議的內容不僅包括出租房屋的類型,也包括晚餐的最佳地點或遊覽景點的最佳時間。這種擴大產品範圍的能力,讓Airbnb能夠為顧客提供優於傳統旅館的服務,傳統旅館的數據儲存在各部門獨立的系統中(比如訂房數據儲存在預訂系統中,餐廳推薦數據儲存在禮賓服務系統中,水療中心的數據儲存在按摩服務預約系統中)。同樣地,Netflix持續改善75,000種細項類型的電影和電視節目的呈現和分類方式(就像Spotify對音樂和podcast的類似做法)。

Google已經能打造威力遠更為強大的服務。它的知識圖譜呈現字詞和概念之間關係的方式,能協助其演算法理解上下文。這讓Google能回覆口頭詢問,例如:「嘿,Google,預訂兩張下週三去羅馬競技場的門票,用Google Pay付款。」基礎知識是以「圖」的形式來呈現,所以演算法可以理解用戶在問什麼;演算法知道「羅馬競技場」是羅馬的一個景點,下週三是5月25日,「預訂」的意思是購買門票,而「付款」牽涉到使用儲存的信用卡(而非這些字詞的其他意義)。每一次的查詢和每一次的顧客互動,都會讓知識圖譜有所改善,以反映出意義改變時的新關係。

設想某位攀登過美國亞當斯山(Mount Adams)的登山愛好者,接下來想要攀登日本富士山。她在搜索查詢時可能會問:「相較於亞當斯山,攀登富士山應該做哪些不同的準備?」以目前的情況來說,需要搜尋好幾次才能獲得答案,但Google正在開發一種新模型,具有更複雜的知識鏈接(能夠順暢地進行多種語言的翻譯),以便更有效地回答這類查詢。

若要與數位領導企業競爭,你應自問:我們產品的相關知識,是否大多是以各自獨立的數據集存在,還是我們正在開發機器可讀的圖表,以辨識出我們顧客的偏好模式?

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3、他們贏得顧客的關鍵時刻。

2001年,Netflix的45.6萬名用戶,只選擇了系統2%的推薦。到了2020年,這個比率已經提高到80%,而Netflix擁有超過2億名訂戶。 Netflix使用其電影圖來贏得「關鍵時刻」:在90秒到2分鐘內,觀眾會決定,是要留在Netflix上看影片,還是去其他地方。Netflix透過演算法來客製化和更新主畫面,持續為每位訂戶提供針對個人所需的推薦。到2015年,Netflix每年防止了超過10億美元的取消訂閱,這要歸功於其個人化的推薦引擎。

為了贏得關鍵時刻,臉書以近乎即時的方式,對30億名用戶進行A/B實驗,為每位用戶提供個人化的首頁更新。臉書在顯示貼文之前,會檢視一組可能的貼文,並將其縮減到大約500種可能性,這是根據那名用戶過去的行為模式來挑選,他可能會去看的大約500種貼文。然後,臉書專屬的神經網路(neural network)對那些貼文進行評分和排序,接著以各種不同的媒體類型,例如文字、照片、聲音和穿插廣告的影片,來安排這些貼文。

臉書的數位內容庫可以即時將資訊提供給全球的顧客(這方面會受到各國法律的限制),優步則不同,優步之所以能夠滿足顧客的交通需求,其基礎在於,在明確的時間和確切的地點,是否有車輛可用。優步的關鍵時刻,是顧客願意等待司機的5分鐘。這家共乘公司追蹤智慧型手機有開啟其應用程式的司機和乘客(之前優步在用戶並未使用應用程式時也進行追蹤,經顧客強烈反對後,2017年被迫改變這項引發爭議的政策),使用這些數據來分析可能的需求模式。然後,它提供誘因給在選定地點提供服務的司機。該公司不斷優化安排路線的演算法,以便在關鍵時刻贏得顧客。

儘管許多公司都宣稱以顧客為中心,但很少有公司像這些領導企業那樣使用數據圖和演算法。請自問:我們是否使用AI支援的演算法,為顧客提供持續改善的產品,以確保他們與我們的產品互動,而不是離開我們?

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著手進行的五大步驟

企業若是希望維持與數據圖領導業者競爭的能力,必須了解的第一件事情,就是成功的策略不只仰賴擁有大量資訊;關鍵在於即時蒐集相關的產品使用數據,以達成數據網路效應並建立優勢。企業若是觀察到顧客與其產品的更多互動,就能累積更豐富的數據;當企業向更多元的顧客群銷售更多產品時,便會累積更多不同種類的數據,可協助它們讓自家的商品進一步差異化。

企業若是沒有使用數據圖,或尚未成功使用數據圖,必須採取下列步驟迎頭趕上:

1、擬定數據圖策略。

首先,讓具備產業知識的高階主管與數據科學家搭配合作,把你公司的數據圖予以概念化,檢視其未來的發展軌跡,並勾勒出合理可行的商業影響。許多欠缺亞馬遜或Netflix那種龐大資源的公司,已經這樣做了。例如,Stitch Fix是個人化的時尚服務平台,2010年由一名商學院學生所創辦,現在該公司的市值已高達16億美元,主要歸功於其「時尚圖」。

線上學習平台Coursera,展現新的市場進入者可以使用數據圖來顛覆市場。傳統大學提供「一體適用」的課程和證書;相較之下,Coursera在教育領域的運作就像是Netflix或亞馬遜。它透過可累積的模組,提供個人化的線上體驗,這些模組可以在不同的時段、地點、難度和價格點來消費使用。它使用自家專屬的「技能圖」,以傳統大學無法達成的方式,來客製化終身學習服務。

請自問,你的數據可以如何為你的業務提供獨特的優勢?你可能擁有專屬的「數據鉤子」(data hook),讓你在顧客使用產品時,觀察到他人無法獲得的詳細資訊。你的優勢可能來自卓越的數據範圍(你數據的深度和豐富度),以及能否取得合作伙伴的互補數據。你可能擁有更快的數據速度(動態數據,相較於競爭對手需要批次處理的片段式數據)。考慮如何透過收購〔例如微軟收購LinkedIn 和動視(Activision)〕,或組成聯盟(例如Google與Shopify的合作),來提升規模、範圍和速度。

2、開發專屬的演算法。

獨立執行不同類型的分析,已經不足以成事。數據圖領導企業會在一個整體架構下,使用專屬的演算法,進行描述分析(「發生了什麼事?」)、診斷分析(「為什麼會發生?」)、預測分析(「可能會發生什麼事?」),以及規範分析(「應該發生什麼事?」)。你可以逐漸調整改變你的數據圖基礎設施,從設計用來分析靜態數據(批次處理、獨立分析)的傳統架構,轉變為分析即時的動態數據。

務必要把你的演算法,與你所在產業的其他演算法(以及相同類型的演算法)進行比較。例如,如果你的成功指標,是顧客依據你的推薦而採取行動的程度,那麼你推薦引擎的績效,相較於Netflix、Spotify和亞馬遜等領導業者的表現如何?

3、產生信任感。

做為顧客數據的保管人,是一項重大責任。大多數顧客把電腦、演算法和機器學習視為複雜的「黑盒子」,而且許多人認為,自己的數據正在被使用(甚至濫用)來讓數位公司變得富有和強大。你使用演算法的方式,必須能讓人產生信任感,而且必須付出努力,以贏得蒐集和分析數據的權利。請使用消費者能夠理解的語言,來說明你在做什麼。

企業使用演算法的方式必須能讓人們產生信任感,而且必須付出努力,以贏得蒐集和分析數據的權利。

當消費者覺得自己的數據被濫用時,信任便會受到侵蝕。臉書已經成為這種困境的典型代表。最近,臉書數據科學團隊的一位吹哨人直接指控,該公司利用其數據和演算法來增加煽動性內容,以提高臉書網站的互動量,即使該公司進行的專屬內部研究指出,這麼做會傷害用戶和社會。臉書執行長馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)否認這些說法:「說我們為了獲利,刻意推送讓人們憤怒的內容,這樣的論點非常不合邏輯,」他說:「我們從廣告賺錢,廣告商一直告訴我們,他們不希望自家廣告旁邊出現有害或令人憤怒的內容。」祖克伯能否修復這些損害,取決於臉書未來如何使用其演算法和個人數據,以及它與用戶的溝通是否透明。

每家公司都必須不只在演算法的技術層面投入資源,還必須以消費者能夠理解和覺得安心的方式,說明自家公司在做什麼。顧客愈來愈期望了解數位產品如何運作,以及AI支援的服務是如何提供的,而且各國也要求各家企業依據當地法規,調整其數據營運。例如,在有嚴格隱私法規的德國,阿里巴巴需要的數據策略,與它在中國使用的不同。而且它必須以能促進信任的方式,和這兩國的消費者溝通。

4、更新組織。

商業領導人必須分配必要的資源,以升級數據圖所需的技術基礎設施。他們必須招募的人才,是在數據科學和商業方面都兼具廣度和深度的人才。他們必須建立的數據組織,要能成為把企業所有部門都連結在一起的結締組織,體認到現代組織必須同時兼顧相互競爭的兩大派別:認為數據和演算法具備最優異的力量,能夠解決問題的派別,以及不認同這種看法的派別。這種緊張關係定義了現代組織的運作文化:一個好例子就是,Netflix執行長里德.哈斯廷斯(Reed Hastings)如何平衡矽谷的分析拉力和好萊塢的創意拉力。

5、從你的數據圖獲利。

如果建構數據圖是用來支持和塑造策略,數據圖就能揭露價值不僅在於如何設計和製造產品,也在於產品如何為顧客解決特定的問題。數據圖提供的見解,能協助你選擇最合適的獲利機制,並擬定從數據進展到商業成果的清晰路徑。你可以透過基於數據網路效應所做出的可信建議,來保護你目前的營收和獲利,就如同Netflix使用即時數據來改善顧客保留率一樣。

你還可以使用你的數據圖來制定思慮更周詳的方法,透過追求新的價值領域來擴大你的營收和獲利流,如同蘋果公司(Apple)在進入信用卡、電視和健康照護領域時所做的那樣。而且,你可以在競爭對手已經善用數據圖的市場裡進行反擊,就如同迪士尼(Disney)以Disney+成功進入影音串流市場的競爭那樣。

重塑優勢

大家都看過麥當勞(McDonald’s)店門口「銷售超過X十億個漢堡」的宣傳標語,而且多年來看到這個數字持續上升。不過,追蹤每年銷售了多少個漢堡已經是過時的做法。數據圖的領導企業不太關心這些絕對數字。相反地,他們會問:我們是否有每位消費者在哪裡購買漢堡的數據?在什麼時間買?他會搭配什麼飲料?他在購買漢堡之前或之後會做什麼?我們的顧客是哪些人?他們的年齡、收入、地點、偏好、生活方式等等又如何?我們要如何滿足他們更多的需求,好讓他們在我們這裡,比在其他商家消費更多?並確信他們的錢花得有價值,而且會持續回來光顧?

數據圖將會重塑各個產業的競爭態勢,而且比大多數人預期得更快。現在正是時候,每家公司都不再能夠僅使用數據來改善營運效率,而應體認到數據圖的競爭優勢。資深領導人必須投資以升級他們的數據架構,以便即時全面了解,消費者如何與他們的產品和服務互動。有了這種架構之後,領導人便能開發出獨特的方法,來解決顧客的問題。

文章來源:《哈佛商業評論》

培養數位心態,全員躍升數位高手為轉型加速

 

在由數位科技推動的世界中,變革與轉型是持續的,並沒有終點。組織領導人必須緊跟脈動,不斷地調整策略,並努力讓員工持續學習新的技能,與組織一同進化。想做到這些,「數位心態」必不可少,那麼,究竟什麼是「數位心態」?

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Núria Madrid

 

蒂埃里.布雷頓(Thierry Breton)於2008年,接任法國資訊科技服務公司源訊(Atos)的執行長,當時他很清楚,源訊需要立即進行重大的數位轉型。那時全球正處於「經濟大衰退」(Great Recession)期間,源訊的年營收增長將近16%,達到62億美元,但成長速度不如競爭對手。各自為政的業務和職能團對影響到公司營運,導致公司匯集全球資源的措施受限,而且必須在整個公司進行更多的創新。數位轉型是向前邁進的不二法門。

但是,資訊界巨頭企業要如何進行?布雷頓從擴大公司規模和推動全球化著手,提供更多線上交易服務、系統整合、網路安全等等。他把公司人力增加一倍,達到10萬人,希望藉此抵擋環繞四周的競爭對手,包括來自加州矽谷、印度和中國的數位原生新創公司。布雷頓也提出計畫,打算把人工智慧(AI)和其他由數據驅動的科技,整合納入公司的各項流程,並為不斷擴增的公司人力提高技能。

這項為期三年的數位轉型計畫,有賴於創造持續學習的文化,並需要員工培養我們所謂的「數位心態」(digital mindset)。布雷頓及其團隊,針對如何達成這些目標,辯論探討了各種選項。有些人認為,穩健扎實的訓練計畫,是向前邁進的唯一途徑;其他人則相信,在工作中學習才是最佳做法。他們最後制定了「數位轉型工廠」(Digital Transformation Factory)這項技能提升認證計畫。最初的目標是訓練35,000名技術和非技術員工,讓他們學習數位科技和AI。

值得注意的是,這項技能提升計畫是自願參加的。布雷頓的團隊展開內部宣傳活動,鼓勵員工學習和取得認證。他們也設立同儕和主管提名制度,以吸引員工加入這項計畫,並提供獎勵給達到各項認證標準的人。他們的想法是,如果員工自願參加而獲得認證,就更可能內化那些新的數位技能,並據此修正自己的工作行為。這項學習計畫配合每一個人的需求,從數據科學家和技能精良的工程師,到從事銷售和行銷等傳統上不屬於技術性質的職能,都包括在內。

新計畫的結果超過預期。三年內有七萬多人完成數位認證,而這主要是因為,員工了解公司的成長,必須要靠大家熟習數位科技。源訊的走向顯然很正確。布雷頓於2019年離開,出任法國的歐盟執委會委員時,源訊的年營收已接近130億美元。

何謂「數位心態」?

學習新的科技技能,是數位轉型的必要條件。但這樣還不夠,必須鼓勵員工使用自身的技能來創造新的機會。他們需要「數位心態」。

心理學家說明,「心態」(mindset)是一種思考和定位世界的方式,這種方式塑造了我們的觀感、感覺和行事方式。「數位心態」是一套態度和行為,讓人員和組織得以看到數據、演算法和AI如何開啟新的可能性,並在日益由數據密集的技術,和智慧科技所主宰的商業領域中,描繪成功之道。

培養數位心態需要許多努力,不過這很值得。我們的經驗顯示,擁有數位心態的員工,在工作上更成功,對工作更滿意,更可能獲得升遷,也能培養一些有用的技能;就算他們決定換工作,也能帶著這些技能離開。

培養數位心態的員工,工作更成功,對工作更滿意,也更可能獲得升遷。

擁有數位心態的領導人,更能夠讓組織處於取得成功的有利地位,並建立具有復原力(resilient,或譯韌性)的工作人力。擁有數位心態的公司,能夠更快速因應市場的變化,也處於有利的地位,能夠善用新的商機。

就像其他變革計畫一樣,數位轉型經常遭遇阻力,早期的失誤也在所難免。根據我們的經驗,在這方面表現最好的公司,都專注於兩個關鍵領域:

(1)讓員工做好準備,以接受新的數位組織文化。

(2)設計互相配合的系統和流程。

本文提出這種重大努力的一些基本原則,並汲取飛利浦(Philips)、莫德納(Moderna)和聯合利華(Unilever)等公司的心得教訓。這些公司提供一套發展路線圖,以便在現有的人才庫中培養數位心態,並讓各項系統和流程互相配合,以利用嫻熟的數位能力。

建立持續學習的文化

健康服務公司飛利浦,最近把核心能力從供應健康相關產品,轉為提供數位解決方案。為了促使員工配合這個新走向,公司必須創造持續學習的環境。飛利浦與雲端學習和人力資源軟體供應商Cornerstone OnDemand合作,建立由AI運作的基本設施,能調整以配合學員的特定需求和步調。員工能像分享音樂串流服務的播放清單一樣,與同事分享為他們客製化的課程清單。這個平台的社群媒體功能,促進新員工與可能指導他們的較資深員工建立關係,以培養比正式的配對計畫更自然的「同儕導師」(peer-mentor)關係。

飛利浦的領導人擔任持續學習計畫的老師,並強調公司不只需要新的知識,也必須改變企業文化。他們為團隊成員的未來負起責任,而不只是管理各項工作任務,並在訓練課程當中分享他們的專業能力、知識和熱情。公司收集有關員工如何使用平台的數據,衡量持續學習與績效之間的相關性,並檢視各種工具如何以預期和非預期的方式,協助員工學習。

培養數位心態的能力,取決於員工內化這項努力的程度。思考他們會如何使用新工具,並與這些工具互動,以及這些工具能夠如何協助他們提高績效,對數位轉型的成功非常重要。

加速接受度

數位變革經常很激進,會需要改變共有的價值觀、常規做法、態度和行為。這是艱鉅的任務,因此一個有助益的做法,是以大膽的行動展開變革計畫:這種行動要能吸引大家的注意,並促使每一個員工了解公司需要新的方向。這類行動的例子包括:進行重大改組、從事收購、重新分配資源、聘任一名直屬於執行長的數位轉型總負責人,以及宣布公司正逐步廢除某一套舊系統。

展示新作風可以創造動能,可是這還不夠。採取大膽的行動之後,必定是漫長的推進過程,一開始要先評估,員工對數位轉型計畫有什麼感受。有的人可能對未知情況感到不安;有的人可能擔憂自己是否能夠學習這項新技能,並應用在自己的工作上。技術和非技術人員都難免會產生這些焦慮感受。員工也可能懷疑,數位轉型對公司和他們的工作,是否真的很重要。

推動激進變革之時,主管人員必須小心衡量兩個關鍵面向:支持程度(員工有多麼相信這種改變會為他們和組織帶來好處),以及學習能力(員工對自己能獲得足夠的新能力以通過考核的自信程度)。如果員工完全支持轉型策略,並覺得自己能夠協助實現目標,因而有動機要培養相關能力,那麼接受程度就會達到最高。

在數位轉型期間,這兩個面向結合起來,會產生一個包含四種反應的矩陣:感受壓迫、挫折沮喪、冷漠無感、受到啟發(請參考下方圖表「接受度矩陣」)。在最佳情況的情境裡,人們位於矩陣的右上象限,也就是受到這項變革的啟發,並相信自己有能力學習數位內容。主管應評估每一個團隊成員位於哪個象限,然後根據情況需要,推動個別人員轉到不同的象限。

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促進支持。

要協助那些看不出培養數位能力有何價值的人(這類人員處於矩陣下層那兩個象限),參與變革行動,領導人必須加強傳播訊息,強調數位轉型是公司非常重要的待開發領域。他們應推出內部宣傳活動,以協助員工想像,由數位科技推動的公司有哪些發展潛力。主管應鼓勵團隊成員,相信自己能為這樣的數位組織做出重要貢獻。

促進自信。

在促使員工支持轉型計畫後,主管應致力於讓位於左邊兩個象限的成員加強自信。我們發現,人們對數位科技的經驗愈豐富(不論是經由教育或工作獲得的經驗),就愈有自信。分享故事也有幫助:人們若是聽到同事、主管和他人的經驗,就能感同身受並建立自信。在公司領導人和直屬主管的鼓勵和加強下,員工會開始相信自己的能力(請參考下方「成功的員工訓練計畫要素」)。

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直接雇用已擁有所需技能的人,讓整體工作人力快速進入數位時代,這種做法看似更有效率。但正如大部分公司都知道的,人才爭奪情況非常激烈:在現有市場中,幾乎不可能雇用到足夠公司所需的數位人才。因此,招募人才還不夠,必須搭配擴大推動提升現有人才的技能。

領導人應在同儕之間發掘擁有數位心態的影響力人士,請他們帶頭倡導轉型,並為不願意加入的人樹立榜樣。影響力人士也很有助於發掘員工關切的問題,以及提供改善的意見。他們可能了解哪種訊息能引起員工的共鳴。舉行有關數位轉型的訓練活動和傳達新目標,也很重要。

讓數位系統互相配合

了解員工如何部署數位工具,對組織領導人來說非常重要,如此才能建立科技生態系統,以及能夠培養數位心態,並加快數位轉型的各項流程。 莫德納是數位原生的生技製藥公司,哈佛商學院教授馬可.顏西提(Marco Iansiti)、卡林.拉哈尼(Karim Lakhani)和同事們,找出組成莫德納的三個主要層面。

第一,該公司的基礎層次是能夠廣泛取得數據,而數據是莫德納開發疫苗和其他藥物的價值來源。

第二,仰賴雲端運算。相較於使用公司內部的伺服器,這種解決方案不僅成本更低得多,也更加迅速而敏捷。

第三,建立以AI演算法來執行研發流程的能力,而且執行的正確性和速度都非人力所能及。

正如莫德納的共同創辦人及執行長斯特凡.班塞爾(Stephane Bancel)告訴前述那些學者的,莫德納是一家「剛好從事生物工作的科技公司」。

大型製藥公司向來由一些分散全球、各自為政的單位來運作,但莫德納擁有一個完全整合的結構,數據在公司內部自由流動,可讓不同團隊即時地共同合作。該公司科技營運品質長胡安.安德列斯(Juan Andres)指出:「比起擁有精密的數位工具或演算法,更重要的是整合公司內所有的層級。把所有事物進行結合,是科技很重要的一部分,而非科技本身最重要。」

2020年1月,莫德納面對為新冠病毒開發疫苗的急迫任務之時,之所以能加速推動開發流程,正因為所有層級的整合已經完成。在那之前五年,班塞爾就聘請馬塞洛.達米亞尼(Marcello Damiani)負責監督數位和營運的卓越表現,班塞爾也小心地避免把這兩種角色分割開來。達米亞尼解釋:「關鍵在於,讓馬塞洛能夠妥善設計這些流程。只有完成那些流程,推動數位化才有道理。如果你有差勁的類比流程,就會獲得差勁的數位流程。」完全整合的系統和流程,讓莫德納員工能利用原有的數位解決方案,來開發新疫苗,並在內部建立其他許多解決方案,例如從頭設計演算法或調整既有的演算法,以進行更深入和更專業的分析。新冠疫情爆發僅僅幾個月之後,莫德納就開發出大約20種用於開發疫苗和其他藥物的演算法,並繼續開發其他許多演算法。

聯合利華這家消費產品巨擘,也調整散布於全球的龐大業務,以順應數位時代。對這家在全球190國,銷售逾400種品牌的家庭用品製造商和零售商來說,必須在地方市場特性和全球營運的廣大規模之間保持微妙的平衡,才能取得成功。解決之道在於擁有敏捷團隊,既能針對各個當地市場來客製化自家的產品,同時也運用公司的數位能力,來協調跨越多國的各項工作,能朝一致方向進行。在聯合利華服務30年的數位轉型執行副總裁拉烏.魏爾德(Rahul Welde),設計了一個敏捷團隊結構,讓成員保持分散在全球各地的運作模式,同時策略性地使用數據,為快速改變的地方市場,量身制定各項方案。

在魏爾德的領導下,聯合利華成立300組敏捷團隊,每組10名成員,這些團隊以遠距的方式,在全球各地運作,而且能夠大規模地運作。魏爾德指出,這個策略包含三部分。第一是使用賦予員工能力的科技和工具,藉以減少全球和地方之間的分歧。利用數位平台,品牌就能以遠為更大的規模,與地方市場裡的顧客直接交流。第二是重新設計既有的流程,以順應新的科技和工具。第三是確保工作人員能夠取用科技,並擁有使用那些科技的技能和動機。

由誰選擇數位工具?

經理人和企業領導人必須密切參與對數位工具的選擇和實施。要做到這點,他們必須了解現在的資訊科技部門能做什麼,以及不能做什麼。在過去,科技團隊向來很能勝任在整個企業大規模地運行軟體的工作,並確保維繫公司運作的軟體受到妥善的維護,發揮應有的效能。實施公司選定的工具或企業資源規畫(ERP)系統,仍然是資訊科技部門的重要功能。但是,現在公司用以推動數位轉型的科技,大部分是在雲端運作(也就是SaaS,亦即軟體即服務)。團隊可以不知會資訊科技部門,就直接購買軟體授權,然後下載軟體和自行啟用。

資訊科技人員習慣管理那些支持公司運作的應用軟體,但最適合由商業端的領導人負責定義新的角色,和新的常規做法,並有效地重新塑造組織文化和目標。他們一開始應該先找出各單位有哪些活動,能最有效地推動更大的組織目標,因為這能提供相關資訊做參考,以協助公司選擇數位工具,以及決定轉型方向。隨著科技驅動的流程改變而產生新的角色和責任,組織內會出現新的協同合作網絡。這些關係網絡是組織真正的正向驅動力量。

公司必須持續收集數據以監測轉型的行動,並評估員工行為究竟是在協助,還是妨礙我們所謂的「工作數位化流程」(work digitization process)。領導人應研究資訊在組織內如何流動,並消除可能妨礙員工採用新流程的制度障礙。

使改變成為常數

根據變革管理的理論,組織會從目前的狀態轉移到過度狀態,然後邁向未來狀態。過度狀態通常被認為是一段固定的時期,在這段期間,組織從熟悉的結構、流程和文化常規,轉移到新的結構、流程和文化常規。在過渡期,大家難免會有強烈的情緒,因為他們必須理解新的觀點和行事方式。在這種暫時的混亂困惑狀態當中,成功地從組織的過去轉向未來,就是每一個人的任務。

但是,在由數位科技驅動的世界裡,過度期並沒有終點:數位工具不斷快速改變,使用它們所需的知識和技能也是如此。組織結構必須不斷調整,以善用新的數據見解,領導人也必須持續努力,讓員工隨著組織演變發展。

重新思考變革,把變革當成持續不斷的過度過程,而非處於不同狀態之間的一種活動,這麼做協助了蒂埃里.布雷頓,領導源訊成功地進行數位轉型。資訊科技公司進行本身的數位轉型,竟然需要協助,這可能令人感到意外,但也正好強調了我們認為的觀點:培養數位心態非常重要。只因員工嫻熟使用某種科技,並不表示他們已準備好調整順應下一種科技。領導人必須把數位變革視為一種持續過度的狀態,需要每一個人接受持續變動的發展,以及永遠處於不穩定的狀況。

數位轉型是一種手段

數位科技及其對組織結構、工作角色、員工能力和顧客需求的影響,一直不斷地改變。領導人的任務不只是調整行動以應付變化,也必須持續保持這種順應能力。數位轉型不是一個要努力達到的目標,而是達到本身各種獨特目標所採取的手段。有了數位心態,組織所有的員工都能做好準備,去掌握當前變化萬千的世界所帶來的機會。

領導人的任務不只是調整行動以應付變化,也必須持續保持這種順應能力。數位轉型不是一個要努力達到的目標,而是達到本身各種目標的手段。

文章來源:《哈佛商業評論》