每一個人都要相信自己，有能力可以去改變生活，改變組織，改變世界。

在當前VUCA變革時代，初創企業、新進入者創新逆襲的關鍵是要另闢蹊徑，換道超車。

創新破萬”卷”:創新是應對各種全球變革和挑戰、破解各種“內卷”的根本途徑。

每一個人都要相信自己，有能力可以去改變生活，改變組織，改變世界。

在當前VUCA變革時代，初創企業、新進入者創新逆襲的關鍵是要另闢蹊徑，換道超車。

創新破萬”卷”:創新是應對各種全球變革和挑戰、破解各種“內卷”的根本途徑。

我們在座的每一個人都要相信自己，你有能力可以去改變生活，改變世界。

1999年，馬雲在杭州創辦了阿裡巴巴，差不多同時代，馬化騰在深圳創辦了騰訊，劉強東在北京創辦了京東，現在都已經是世界級的行業領先企業。2010年雷軍創辦了小米，現在已經是世界500強企業；2012年張一鳴創辦了位元組跳動，現在抖音、TikTok確實在改變世界。所以說改變世界需要多長時間呢？不一定要花一生時間，可能就幾年。

我們再舉幾個浙大系創業者的例子。阿裡雲的創始人——王堅；2015年黃崢創辦了拼多多，到現在短短6、7年時間，已經是8億人在用的一個APP，最新市值八百多億美金。2001年，浙大管院校友陳宗年、胡揚忠他們創辦海康威視，現在海康威視已經成為全球安防行業領軍企業，一年營收八百多億。

再看看同學身邊的例子。空氣洗手，前幾年浙大本科生的一個項目，能夠在洗乾淨手的前提下節水90%，獲得了第二屆全球重大挑戰峰會的唯一金獎，後來也成立公司去把想法真的去商業化了。還有浙大信電學院本科生陳天潤同學（現在是電腦學院22級直博生），他去年獲得全國“互聯網+”大賽的季軍和金獎，他做的是一種多功能智慧印表機，後來真的創業落地了，做3D智慧印表機，魔芯科技已經估值過億，最近還上了CCTV新聞，報導他的科技創業故事。

這些都是正在我們身邊發生的事情。所以我們在座的各位都要有信心，我們完全是可以通過自己的創新創業去改變生活、改變組織、改變世界。

要創業，先創新

為什麼創業很多會失敗？本質上是因為缺少創新。為什麼缺少創新？本質上是因為缺乏創造力和想像力。斯坦福大學科技創業項目（STVP）Tina Seelig教授有一個“發明圈”理論，把創新和創業、創造力、想像力的關係給說明白了。

浙江大學一直宣導基於創新的創業（Innovation based Entrepreneurship）.包括科技創新、商業模式創新、服務創新、文化創意與設計創新、社會創新等。今年我們發佈了《2022浙江大學校友創業藍皮書》，我們統計發現，浙大系目前28個獨角獸創業公司，幾乎都是在做基於創新的創業。

為什麼要做基於創新的創業？很多的創業其實並沒有為行業、為社會創造新的價值，只是在為社會打工。

第一種是生存型創業者，例如一些個體戶從義烏批發襪子、手套，晚上在夜市上擺攤。這種當然也是一種創業，但其實本質上你只是在為社會打工。我們大學生一般當然不至於為了生存而去創業。

第二種是機會型創業者（主動套利者）。例如新冠疫情剛開始期間，有人發現做口罩機賺錢。但這個類型並不好複製，機會容易隨著情勢變化也會有所變化。

第三種是資源（關係）型創業者，靠擁有一些稀缺資源、人脈關係去創業，但這也不是人人可以複製的，不是每個人都有這種資源。

第四種是運氣型創業者（中獎者），也不知道為什麼就成功了。比如說兩年前買了幾個比特幣，結果發現現在很賺錢，然而這個也不可複製。

第五種就是我們比較宣導的創新型的創業，依靠創新來開闢新的價值空間。例如通過產品創新、工藝創新、商業模式創新，把成本從三塊錢降到一塊錢，這個就是基於創新的創業。降低成本，或者增加附加價值，這個就是基於創新的創業。

創業者的逆襲：VUCA 時代的創新思維

當前我們面臨的是VUCA時代：越來越不穩定、不確定、複雜、模糊，比方說突如其來的新冠疫情。同樣面對技術與市場的大變革，有些原先如日中天的大企業從巔峰跌落，如諾基亞、柯達、摩托羅拉等。但與此同時，也有些後起之秀，在當前大變革時代異軍突起。為什麼他們能夠快速崛起？

目前全球市值最高的汽車品牌是誰？特斯拉，目前市值6000多億美金。馬斯克2008年才進入汽車行業，只用了短短十餘年時間，就讓特斯拉超越了過去幾十年來汽車行業老大——豐田，現在市值是豐田的三倍，已經成為新能源車的領導者。特斯拉是如何超越豐田的？不是靠圖元級模仿和依靠性價比優勢，而是另闢蹊徑，換道超車。

目前全球市值最高的半導體公司是誰？英偉達，市值3900億+美金，相當於是英特爾市值三倍。英偉達近幾年是怎麼樣超越英特爾的？也是另闢蹊徑，換道超車。

近幾年發展速度最快的電商平臺是誰？拼多多？抖音電商？他們都是憑藉社交電商、興趣電商等商業模式創新，另闢蹊徑、換道超車，創新逆襲。

如何創新逆襲？近年來我在總結大量後起之秀創新逆襲案例基礎上，基於破壞性創新（disruptive Innovation）理論，提出一個創新逆襲矩陣（又稱顛覆性創新矩陣或破壞性創新矩陣），總結出創新逆襲背後的規律。

有三種基本的創新逆襲路徑：

（一）技術上另闢蹊徑：例如高通晶片綜合性能其實不如Intel 晶片，但高通憑藉其移動晶片功耗低、成本低優勢快速搶佔了智慧手機的新市場；

（二）商業模式上另闢蹊徑：比方說瑞幸咖啡和星巴克，賣的都是咖啡，但是商業模式有根本區別。星巴克強調的是家庭、辦公室之外的“第三空間”的線下體驗。而瑞幸天生就和它不一樣，主打的是互聯網咖啡外賣。

（三）服務（使用者體驗）上另闢蹊徑。如果技術和商業模式方面和別人差不多，那還有什麼逆襲機會？要麼想辦法在服務與使用者體驗等其他創新方面突出差異化。比如非洲手機之王傳音，在非洲手機市場佔有率超40%，不是因為技術最先進，也不是商業模式多麼花哨，而是深耕非洲市場，當地語系化體驗做得最好，如“美黑”效果、“四卡四待”等針對非洲市場需求的特色功能很受當地歡迎。

怎麼樣進入市場呢？也有三種可能的市場切入點：

（一）低端/邊緣市場切入。作為一個初創公司、後發企業，一開始很難正面的和行業巨頭在主流市場硬碰硬的打，可以先避其鋒芒，從巨頭不屑于或還沒精力深耕的低端邊緣市場切入，例如一開始先切入下沉市場的拼多多。

（二）新品類/新市場切入。開闢一個巨頭還沒做的一個新市場/新品類，像九陽開闢了家用豆漿機的新市場；大疆開闢了消費級無人機的新市場，這是創業者的機會。

（三）高端切入。例如特斯拉第一輛車就是Roadster電動跑車，先佔領電動車的高端市場，建立口碑，後來再陸續以ModelS、Model3等進軍主流市場。

作為一個創業者，你想創新逆襲，無非這麼九種可能性。這個創新逆襲矩陣，提供了一個結構化分析框架。

創新破萬“卷”：如何應對全球變革和挑戰

我們面臨的工作、生活、社會上很多的問題，現在大家覺得越來越“內卷”了。內卷又稱“內卷化”，譯自英語involution，各行各業內部的非理性競爭都以“內卷”稱之。內卷形容工作或考試的非理性的內部競爭、內部消耗或停滯不前，帶來“沒有發展的增長”。簡而言之，無法帶來社會正向收益的競爭，就叫作“內卷”。創新是破解這些“卷”的最根本的途徑。

面對當前世界及經濟社會面臨的很多變革挑戰和複雜的社會問題，歸根到底，也是要靠創新，包括科技創新、商業模式創新、社會創新等來找到解決方案。

怎麼樣降低東南亞貧困地區早產兒的死亡率？這是2004年斯坦福設計學院（d.school）開設的一門課《面向貧困人口的設計》的一個作業。一般的恒溫箱太昂貴，要2萬美金左右，東南亞國家貧困地區的醫院用不起，教授要求把成本降到原來的1%，你會怎麼做？跨專業組成專案團隊的學生們經過認真討論、實地調研和多次反覆運算、最後有個小組成功設計出了只有25美金的簡易恒溫睡袋，成本甚至降到了原來恒溫箱的千分之一，不光出色完成了課程作業，而且課程結束後，他們成立了一個非盈利組織Embrace來使他們的想法真正落地，真正幫助這些弱勢群體，每年拯救成千上萬的早產兒。這就是一個用創新創業去應對這些重大的挑戰的典型例子。

印度Narayana Hrudayalaya 胸外科醫院，他的手術成功率和美國最好的胸外科醫院相似，年手術量比中國最好的胸外科阜外醫院多近27倍，醫院的利潤率7.7%又高於美國同行平均水準6.9%。他是靠什麼辦到的呢？流水線的企業化管理，同時保證質和量，是一個管理創新。

如何讓盲人可以自如的上街買東西？視氪科技創始人于紅雷，他是浙大光電系碩士。盲人戴上他的眼鏡後，你看不見但是你可以聽見光明，就是戴上以後它可以提醒你前方3米有一個什麼樣的障礙，你可以提前避開了，這也是用創新創業去讓生活更美好的一個例子。

最後一個例子，如何讓兒童遠離劣質玩具和用品？就像老爸評測創始人魏文鋒校友當時也是因為自己的女兒用了有毒的包書皮，他是為這個事情杠上了。他其實也就2015年開始創業，現在越做越好，已經養活三百多號人，估值已經40億的一個企業。

總結一下，今晚想給大家強調的是，大家都有改變世界的可能性，大家要有信心。

大部分人不太適合去創辦公司，但人人需要創新能力、創業精神。

請大家記住蘋果創辦人Jobs的這句話：“一個簡單的事實是，你身邊被你稱為生活的一切事物都是由那些並不比你聰明的人造就的。你可以改變生活、影響生活。一旦你認識到這點，你的人生將變得不同。”

文章來源：鄭剛教授 浙大ZTVP

慣性思考是常見的創新殺手(Innovation Killer)，如何突破慣性思考，有很多種方法，這邊分享TRIZ創新工具實務上克服慣性思考的基本應用原理給有興趣的朋友們參考。

能否突破慣性思考模式是創新的關鍵，突破慣性思考模式的解決方案常常有個顯著的特徵，那就是在被某一個問題困惑已久，想破頭也找不出答案時，當知道解決方案的時候，會有“A~ha! 原來如此! 當初怎麼沒有想到！“ 這種想法出現。會有這種反應，就代表該方案是一種突破慣性思考模式的解決方案！

在過去應用TRIZ 創新工具提供解決方案的過程中，常常會出現很多具有這種特徵的解決方案！當事人往往在知道答案以後，會有一種想法就是 “ 這方案概念明明很簡單直接有效，為什麼當初會沒想到” 的想法。

不過，如果仔細思考一下就會發現，越是簡單直接有效的解決方案，越容易被現有系統的慣性思考模式所束縛，為什麼？

這是因為當以微觀的角度來思考問題時，會被系統現況的物理條件所限制，當再轉換由巨觀的方式來思考問題時，常常會發現巨觀資訊角度下的概念方案，往往會與現有系統脫勾，也就是連接程度或相關性不足，在將巨觀的概念方案具體應用到系統微觀層面時，無法解決系統的物理限制！這種情況出現時，概念方案無法轉換成具體的解決方案，就會淪落成為天馬行空的想法！

通常，如果要能產生具有突破慣性思考模式的解決方案，就必須要先把受到物理條件限制的具體問題，轉換成問題模型，運用問題模型，暫時跳脫系統限制與束縛，也就是將具體問題濃縮成系統架構下的問題模型，這種方式我個人稱之為問題的典範移轉！

只要能根據這個問題模型產生概念方案，就會因為問題模型與原系統產生相關連結，提供能夠應用於原來系統的具體解決方案，而這類的解決方案，往往具有突破慣性思考模式的特徵！

能夠產生具有突破慣性思考模式的解決方案，其關鍵在於有能力根據具體問題，建立原系統的問題模型！

根據經驗，一個問題模型往往能產生一種以上的解決方案，當能夠建立的系統問題模型越多，能夠產生的具體解決方案就越多，曾經在一個迴避市場競爭對手的專利布局大專案中，根據問題模型，產生5種以上的不同解決方案，最後根據競爭策略，選擇一種實施在產品上，最後成功的成為該企業提供給客戶的產品技術方案之一！

在新產品技術開發的過程中，我們可以發現，當產品越精密、產品技術就越複雜，產品系統的客觀物理限制條件就非常多，這些物理限制條件就會自然而然地形成慣性思考模式，限制了創新方案的可能性！

系統創新工具之所以爲創新工具，在於這些工具能夠有效克服思考慣性，協助人們快速而有效地產生具有突破慣性思考模式的解決方案組合！

當使用者熟悉系統定義與創新工具的應用特徵時，就可以很輕鬆的改變系統定義，將這種系統創新工具應用在不同的領域之中！

文章來源：汪周禮@智合創新

數位科技無所不在，不僅改變我們的生活方式，也顛覆不少企業的經營模式，讓經濟活動發展成不同以往的樣貌。為持續推動產業創新發展，每個國家都在推動實施「智慧國度計畫」，相關數位科技人才的能力，更是推動數位化企業或數位轉型的基礎，也是驅動企業提升營運績效、增加客戶體驗、和創新商業模式的基本能力。

3年前我研究新加坡政府為了推動智慧國家願景，由資通信媒體發展局發展數位科技人才能力架構(如圖一)，想通過培養人才、加強業務能力以及加強 ICT 和媒體基礎設施來實現智慧國家的目標。而此人才能力架構相關文獻相當完整，值得我們深入研究和探討，可當作企業發展數位科技人員能力的參考。新加坡數位科技人才能力包含各個工作角色的「專業技能」和「共通能力」，本文我主要來談談數位科技人才應該具備的「共通能力」。

圖一、新加坡資通信媒體發展局所發展的數位科技人才架構

資料來源：https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

新加坡資通信媒體發展局所提出的數位科技人才架構(如圖一)，設計了數據和人工智慧、基礎設施、軟體和應用、策略和治理、經營和支援、混成資訊安全、銷售和行銷等7大類33子類，104個個人工作角色，彙整數位科技人才最重要104個專業技能及18個關鍵共通能力。本文下列所要說明的18個關鍵共通能力(如圖二)，可再細分為初級、中級及高級的能力標準，而這18個關鍵共通能力，可適用於各子類別104個個人工作角色。

圖二、數位科技人才18個關鍵共通能力

資料來源：https://www.imda.gov.sg/cwp/assets/imtalent/skills-framework-for-ict/index.html

共通能力名稱：溝通(Communication)

溝通能力說明：通過各種媒介和方法有效地傳達及交換意見、想法和資訊。

溝通能力程度：

初級：與他人溝通資訊，以回應一般查詢及獲取具體資訊。

中級：清晰地表達和討論想法，並說服他人取得共同的結果。

高級：與他人協商解決問題，達成共識。

共通能力名稱：計算思考(Computational Thinking)

計算思考能力說明：開發和使用計算模型、工具和技術來解析資料，解決問題且指導決策。

計算思考能力程度：

初級：使用計算模型、工具和技術來識別問題中的模式並開發解決方案。

中級：修改現有的計算模型、工具和技術來開發不同的解決方案。

高級：開發和創建計算模型、工具和技術，以實施新的解決方案並將其應用於其他問題。

共通能力名稱：創意思考(Creative Thinking)

創意思考能力說明：採用嶄新的視角，以全新的方式將想法或資訊結合起來，並將看似不相關的領域建立聯繫，創造新的想法和應用。

創意思考能力程度：

初級：連接相關領域或應用程式的想法或資訊，以解決當前問題。

中級：連接或組合來自不相關領域或應用程式的想法或資訊，以產生多個想法，從而實現特定結果。

高級：創造原創的應用程式或好點子，以展示新的可能性，並通過高水準的創新來重塑目標。

共通能力名稱：制定決策(Decision Making)

制定決策能力說明：使用合理的過程從各種替代方案中選擇一種行動方案，以實現預期目標。

制定決策能力程度：

初級：使用給定的資訊和指南做出簡單或例行的決策以實現預期目標。

中級：使用結構化的流程和多種可用資訊源，在複雜的環境中做出決策以實現預期目標。

高級：使用結構化的流程和有限的可用資訊源，在模棱兩可的環境中做出決策以實現預期目標。

共通能力名稱：人員發展(Developing People)

人員發展能力說明：幫助他人學習和發展他們的能力，以提高他們的表現及實現個人或專業目標。

人員發展能力程度：

初級：向沒有經驗的同事示範和解釋一個熟悉的任務。

中級：為他人提供培訓，以發展他們的工作技能和知識，提高工作表現。

高級：為他人提供輔導，幫助他們發展其專業及個人發展，以改善表現及促進事業發展。

共通能力名稱：數位素養(Digital Literacy)

數位素養能力說明：使用資訊通信技術工具、設備和軟體與他人進行數位化資訊創建、評估和共用。

數位素養能力程度：

初級：使用與電腦作業系統及檔案管理有關的程式軟體，執行基本功能及搜尋網上資料。

中級：使用可用的軟體特性來創建和編輯文檔、客制化範本和報告，並評估線上資訊。

高級：使用現有的軟體功能來增強文檔、分析和處理資料，並使用ICT來清晰及連貫地組織、共用及交流資訊。

共通能力名稱：全球思維(Global Mindset)

全球思維能力說明：意識到全球文化和市場的多樣性，並尋求機會採用成功的做法和想法。

全球思維能力程度：

初級：對全球挑戰和機遇，以及如何跨文化傳遞最佳實踐展現出高度的理解。尊重文化差異和多樣化員工的需求。

中級：發展全球網路並管理虛擬關係，同時兼顧本土和全球視角。制定決策時，採用本土和全球視角。

高級：建立組織在全球環境中競爭的能力。管理公司需求、全球和文化差異之間的緊張關係。

共通能力名稱：人際技巧(Interpersonal Skills)

人際技巧能力說明：有效地管理人際關係且有效地與他人溝通，以達成相互的共識和結果。

人際技巧能力程度：

初級：識別自己的內在情感和情緒狀態，以管理社交場合中的人際關係。

中級：發覺及解讀他人的情緒，以管理社交場合中的人際關係。

高級：影響、引導和處理他人的情緒以建立工具性的關係，處理衝突和分歧。

共通能力名稱：領導力(Leadership)

領導力能力說明：帶領他人以最有效的方式達成目標。提供一個包容性高的工作空間，培養工作關係和團隊合作，促進他人的發展。

領導力能力程度：

初級：展示專業精神，在同行中樹立良好的榜樣。通過自己的主動性來支持他人，通過自己積極而充滿活力的方法來激勵他人。

中級：在團隊層面以身作則。鼓勵和指導他人採納觀點，做出改變或採取行動。提供一個有利於建立關係，團隊合作及協助他人發展的團隊環境。

高級：在組織層面以身作則。激發、激勵及引導他人採納觀點、做出改變或採取行動。為組織培養開放、合作及協作的學習文化。

共通能力名稱：終身學習(Lifelong Learning)

終身學習能力說明：尋求機會來增強自己的知識和技能。積極獲取並獲得新知識和技能，以進行持續性的學習。

終身學習能力程度：

初級：通過設定學習目標來組織和管理自己的學習。確定實現工作或職業目標的學習方法。

中級：參與協作學習，與他人討論，徵求回饋，不斷提高自己。

高級：進行自我反思的實踐，以檢討自己的學習，以促進個人的事業或專業的持續發展。

共通能力名稱：多樣性管理(Managing Diversity)

多樣性管理能力說明：與來自不同種族、社會、文化和教育背景的人一起工作，瞭解不同工作群體的關注點和利益點。

多樣性管理能力程度：

初級：對其他種族或文化群體的文化特徵、價值觀、信仰和行為表現出敏感性。

中級：通過跨文化合作專案與不同種族或文化群體建立關係。

高級：處理因不同種族或文化群體而引起的衝突，並在跨文化環境下有效率地工作。

共通能力名稱：問題解決(Problem Solving)

問題解決能力說明：提出可行和有效的解決方案來解決問題，並利用新的機會。

問題解決能力程度：

初級：識別容易察覺的問題，並遵循給定的準則和程式來解決問題。

中級：識別不易察覺的問題，並使用問題解決工具和技術來解決問題。

高級：預測超出當前範圍的潛在問題，並應用更高階的問題解決工具和技術將危機變為轉機。

共通能力名稱：資源管理(Resource Management)

資源管理能力說明：在必要的時間和地點有效地部署和分配資源（包括為任務計畫、分配和調度資源）。這些任務通常包括人力、機器、資金和材料。

資源管理能力程度：

初級：善用資源，確保資源得到最佳及有效的運用。

中級：深入瞭解資源的規劃、分配和部署，以預測需求。有效地計畫資源的分配和部署。

高級：制定有效分配和部署資源的策略。

共通能力名稱：意義建構(Sense Making)

意義建構能力說明：準確地組織和分析資料和資訊，以識別關係並檢測模式和趨勢，從而獲得決策的洞察力。

意義建構能力程度：

初級：識別資料不同元件之間的關係和鏈接。

中級：解析資料以揭示不同資料來源之間的模式和趨勢。

高級：分析資料關係、模式和趨勢，以獲得重要的見解並作出明智的決定。

共通能力名稱：服務導向(Service Orientation)

服務導向能力說明：致力於超越內部和外部客戶的需求。 主動識別客戶需求並在組織內維持卓越的服務文化。

服務導向能力程度：

初級：超越顧客的需要和期望，以積極的心態處理服務上的挑戰。瞭解公司的服務理念、使命和價值觀。

中級：預測客戶的需求和期望，並從客戶那裡獲得回饋以改進服務。建立與客戶的關係，以建立和維持客戶的忠誠度。

高級：模式、領導、培訓和激勵員工，注重於維持一種鼓勵員工投入卓越服務和高績效表現的文化。

共通能力名稱：團隊合作(Teamwork)

團隊合作能力說明：與他人有效地合作，為團隊實現既定目標做出貢獻。

團隊合作能力程度：

初級：通過履行自己的職責並為同事提供支援來實現團隊目標，為積極合作的工作環境做出貢獻。

中級：促進團隊活動，提供團隊成員所需的幫助和支持，並促進團隊成員對工作目標的所有權和承諾，以提高團隊績效。

高級：建立團隊、設計和評估任務、不斷提高團隊效率、培養組織意識和團隊合作的工作環境。

共通能力名稱：跨領域思考(Transdisciplinary Thinking)

跨領域思考能力說明：理解跨學科的概念，具備綜合知識和洞察力來指導決策和促進合作。

跨領域思考能力程度：

初級：研究及融合專業領域之外的概念，以補充自己的核心知識和技能。

中級：將來自不同知識基礎的材料聯繫起來，以指導決策和政策制定。參與組織內外的反思和跨領域團體。

高級：綜合跨領域的知識和見解，協助制定戰略決策及促進組織內外的合作。

共通能力名稱：虛擬協作(Virtual Collaboration)

虛擬協作能力說明：使用線上協作溝通工具來協助團隊完成任務或項目。

虛擬協作能力程度：

初級：參與並為虛擬團隊做出貢獻。 設置適當的線上協作工具和支援設備。

中級：使用互動式協作工具，增強虛擬團隊成員之間的凝聚力和承諾以實現目標。不斷更新創新的線上協作工具和應用程式，以提高人們參與虛擬協作的熟練程度。

高級：利用多樣化的團隊人才、最新的線上協作技術和虛擬平臺來產生協作行為，並在虛擬協作中實現精湛的技術。

在新加坡政府數位科技人才能力框架的設計，104個個人工作角色，每個角色因角色不同會需要5種不同的共通能力。例如：機器學習工程師的工作角色需要「領導力、人員發展、計算思考、溝通、跨領域思考」5種共通能力；而副軟體工程師的工作角色則是需要「計算思考、問題解決、終身學習、溝通、團隊合作」5種共通能力。你也可以思考當你發展企業數位科技人才關鍵共通能力時，你企業會需要18種中那些共通能力?

文章來源：1111人力銀行數位策略顧問 劉德泰

Nissan日產汽車－－開設數位中心，以RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。

在資訊長Tony Thomas的率領之下，日產汽車的體制產生了重大變革。Tony Thomas自2018年從通用電氣公司（GE）加入了日產汽車，而之前他曾擔任通用電氣公司的資訊長。

Thomas的迅速成功之道，是改用Microsoft Office 365軟體為基礎，打造出數位化工作場域，而這正是簡化和統合企業內不同事業體眾多步驟中的第一步。

Thomas的團隊也是「支援行動辦公」的企業員工，因此他們可以透過智慧手機和平板電腦直接使用企業應用程式，像是Outlook、Skype和Workday等。

他進一步表示，對日產汽車ERP系統的改造，也將有助於資訊在不同系統之間自由但安全地流動，進而產生商業洞察能力。

Thomas同時在企業內部建置了更多軟體，希望能夠改變汽車製造商外包技術開發的相關長期經驗實務課程。建立起該企業的專屬數位服務會需要人才，這也是Thomas在印度開設數位中心的主要原因之一，該中心計畫將為500名軟體工程師提供服務。

這個新數位中心，是Thomas在離開GE工作之後所啟用的第一個數位中心，也是在亞洲、歐洲和北美眾多軟體與和資訊技術開發中心裡的第一個。

這些中心的工作人員，主要工作是發展聊天機器人、機器人工作流程自動化、機器學習、Big Data分析與其他相關技術方案。這些技術預期將可改善日產24萬名員工的工作體驗，同時加速促成日產對自動駕駛汽車的願景。

Thomas舉例，聊天機器人可以讓消費者更容易找到與日產汽車相關的資訊，甚至進一步鼓勵購買。而RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。「利用這種作法，能夠同時擁有系統開發速度、透明度和簡潔性。」Thomas強調。
以人工智慧做預測 Novant Health 執行副總裁暨數位轉型長 Angela Yochem 愈來愈多企業組織正轉向採用人工智慧與機械學習演算法，以掌握有關其所在產業各面向的脈動，從銷售預測、機械維修到健康問題等各類疑難雜症。

Yochem表示，像是 Novant Health 位處美國東南部的「中風帶」（stroke belt，意指該區域心血管疾病病患的發病率偏高），要進行大量的電腦斷層掃描，以檢查病患是否有腦出血；一旦發現可能病例，就要判別能不能進行手術。

掃描的程序可能要花上幾分鐘；但如果一個人中風，那麼每分鐘都很要緊。Yochem透露，在外部供應商的協助下，Novant Health 正利用人工智慧演算法，將電腦斷層掃描的資料匯整到雲端平臺，而且甚至在掃描完成之前就已開始將圖形資料上傳。這種新措施讓醫生得以預測，他們能否在短短的14分鐘內進行封堵手術。

Novant Health 也建立起模擬分析能力，以便在病情真正發作之前，就預測出其他的重大健康問題。在病患出院時，Novant Health 可以高度準確地預測他們是否可能因發生類似心臟病發作、心律不整，或心房顫動等問題而重回醫院的可能性。

Yochem表示，其他的應用案例還包括了預防自殺與鴉片成癮。

Novant Health 最近啟動一項乳房攝影分析專案，該演算法能夠預測病患四年內罹患乳癌可能性。

西奈山醫院 (Mount Sinai Hospital) 也採用了臨床領域的人工智慧。執行副總裁暨資訊長 Kristin Myers 表示，結合電子病歷資料與圖形及自然語言處理的多模態演算法，正推動著新世代的人工智慧產品發展。這些全新產品可以提升醫療品質，保障病患安全與醫療系統的營運順利。

Myers表示，西奈山醫院也正採用人工智慧聊天機器人讓病患可以聯繫並由機器人獲得即時的答覆；而機器人也可以決定何時需要由醫師更深入的處理。
文章來源：CIO Taiwan

如果十年後的你——比今天的你更堅強、更優秀、更成功的你——來到你的面前，你覺得，未來的你會給現在的你什麼建議？未來的你，會要你立刻採取什麼行動來改變人生？未來的你，希望你怎麼生活、怎麼工作？你難道不好奇嗎，你到底是做了什麼才變成更好的自己？

這本書在說什麼？

《高成效習慣》的作者是知名高績效教練布蘭登・布夏德（Brendon Burchard），他服務過的客戶包括：美國前總統、歐普拉、葛萊美獎歌手、奧運選手、大企業高階主管，他也是全球酬勞最高的績效教練之一。在這本書中，他融合了多年來擔任菁英教練的專業經驗，告訴我們要成為高成效人士最重要的六種習慣。

作者對「高成效」（High performance）的定義是：始終如一、長時間取得超過一般標準的成功。意思是高成效人士的表現不會突然大起大落，而是持續地保持水準之上的穩定表現。而他們所擁有的習慣，就是讓他們比別人更成功、更持久、更有動力的原因。

高成效人士共同的好習慣有六種：追求清晰、激發活力、提高必要性、增加生產力、發展影響力、展現勇氣。作者以他自身輔導學員的經驗，彙整成這本具有理論基礎，又有實用性質的著作。如果《原子習慣》是教我們「如何」培養好習慣，那麼《高成效習慣》就是教我們培養「哪些」好習慣。以下摘錄書中三個讓我很有共鳴的重點心得。

1. 關鍵是任務之間的轉換

作者在「激發活力」這個章節提到，活力（energy）愈充沛的人愈可能感到快樂，在主要的興趣領域攀上高峰的可能性也會愈高。我們可以想看看，如果我們自己在一天當中，總是一個任務接著一個任務連續去做，一定很快就精神耗盡了對吧？但是，為什麼有些人總是能夠保持活力？關鍵就在於他們懂得掌握「任務之間的轉換」。

什麼是任務之間的轉換？例如每天早上醒來，是一種從休息到啟動的轉換。或是開車到公司上班，是一種從個人時間到工作時間的轉換。在工作上，開完小組會議之後接著收發 Email，是一種從多人工作到單人工作的轉換。而下班之後回家照顧小孩，是一種從工作身分到父母身分的轉換。

我們在每一個任務的轉換之間，記得做兩個步驟。

第一步：釋放壓力。在開始下一個新活動之前，先不要急著馬上開始，而是先閉上眼睛一分鐘，口中默念「釋放」。釋放你的肩頸和臉部的緊張感，放鬆你的後背，調節你的呼吸。

第二步：設定意圖。釋放壓力之後，再張開眼睛，問你自己：「我要帶著什麼樣的活力進到下一個活動當中？我該如何享受下一個活動？」如果你的下一個活動是開會聽別人報告，你可以設定自己帶著「準備問問題」的專注活力，聽完別人報告完之後對他提出問題。如果你的下一個活動是下班去健身房運動，帶著「流汗的人最健康」的運動活力，享受飆汗的快感。

在一天當中，每一個轉換之間都做這個練習，會幫你更妥善管理壓力，幫助你保持專注、更進入狀況。作者認為，一個人的活力和他的天賦沒有關係、和他的身體條件沒有關係、和他的職位高低沒有關係。那究竟跟什麼有關係呢？和他的「意圖」有關係。

低績效的人埋頭苦幹，忘了自己的意圖是什麼，當然也不會有任何活力。高績效的人在任務之間暫停片刻，設定好目標之後，活力才會展現出來。

活力不是無意識地被「消耗」，而是有意識地被「產生」。

2. 為別人服務往往表現更好

我們在什麼時候會發揮最好的表現？作者發現，只有在我們覺得「必要」的時候，我們才會做出重大改變，獲得重大改善。但我們有時候心裡面太過執著，只想著做這件事情可以對「自己」有什麼好處。然而，我們真正能發揮潛力的時候，往往是為「別人」服務的時候。

作者建議，當我們每次在桌子前面坐下來，就可以自問：「此時此刻，『誰』最需要我的最佳狀態服務？」這個自我提問，是要我們想清楚，自己即將執行的任務，可以幫助到「誰」。一旦我們的目標是「超越個人成效」之外的更高階目標，就會驅動我們以他人的需求作為全力投入的理由。我們為了他人，會比為了自己更願意付出。在為他人付出的過程，我們找到為什麼必須勇往直前、全力投入的原因。

這讓我回想到自己一開始寫讀書心得時，很辛苦、很費時，但我常問自己：「為什麼這麼辛苦寫讀書心得？因為這不只對我有好處，而且對別人也有幫助。」只要當我想清楚，別人讀到這篇文章可以學到什麼的時候，我往往就更有方向，知道該寫什麼內容。

在工作上也是一樣，如果你要做一份給老闆的簡報，卻只想著這個簡報要讓老闆對我「刮目相看」，要同事覺得我做簡報技巧「一級棒」，這時候做出來的簡報，往往是流於表面的亮麗。當你調整心態去想，如果你是「為了老闆」而做簡報，這個簡報會讓他在他的「大老闆」眼中很有料，你就會從更「高」的視野來做簡報。你的思考會從老闆的角度出發、你的討論範圍會涵蓋整個團隊、你會把大老闆最想知道的事情說清楚。當你為了老闆的好處而做這份簡報，這份簡報就會比你原本的來得出色許多。

要知道「誰」最需要你的服務，然後再全力以赴。當你有了服務的對象，當你必須為了他人採取行動時，通常會做得更好。

3. 生產力是專注在高品質輸出

生產力高的人，看起來像是怎麼樣？他們往往不是做事情最快的人，也不一定是做得最完美的人，但是生產力高的人在眾人心中，就是有一種很鮮明的形象：他們總是做「對」的事，而且做得很「好」。

我們時常會把效率（efficiency）和效力（effectiveness）搞錯，學了一堆如何讓工作更有「效率」的技巧，一直想著要做得愈來愈「快」，卻很少花時間去想如何做「正確」和「有效」的事情。這就是高成效和低成效的人之間的差異，高成效的人把絕大部分時間，用來做關鍵的「高品質輸出」（prolific quality output），他們專注在那些會帶來「成果」的事情。

就像在工作上，處理 Email 很快、很熟練、很系統化，有特別的好處嗎？研究指出，辛辛苦苦整理分類的 Email 收件匣不能真的幫你提高產出。2011 年有一項針對 345 名 Email 使用者的研究發現，收件匣管理分類「愈複雜」的人，在尋找真正需要的資訊時，效率遠遠不如那些只是在搜尋框「直接搜尋」關鍵字的人。

那什麼才是「高品質輸出」？以我自己寫部落格為例子，「每週寫出一篇讀書心得」就是我最關鍵的高品質輸出。除了這件事情之外，其他的事情都只是「次要」的。我可以一週內不上 Facebook 回覆讀者的留言，但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不在社群媒體發表任何貼文，但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不回覆任何合作邀約的 Email，但是我要寫出一篇心得。你記得我有哪一週忘了寫讀書心得嗎？每一週都有寫。你記得我有哪一週都沒回留言、沒有發表貼文、沒有回覆 Email 嗎？你不記得，連我自己也不記得，因為他們只是「次要」的事情。

成敗的關鍵不是做很「多」事情，也不是每一件事情做得多「快」，而是你有沒有「持續」創造出關鍵的「高品質輸出」。當你都有持續完成最關鍵的產出，那麼其他次要的事情，只要做到及格以上，別人就會以為你怎麼能同時做那麼多事，又做得那麼好。

哲學家 Daniel Putnam 曾經說過：「現在人想要自我欺騙，最常用的一招就是隨時保持忙碌。」不要用一堆無關緊要的雜務騙自己很忙碌，最有生產力的人，往往顯得十分從容。生產力不是做得更快，而是持續不斷地產出最有價值的事。

後記：高成效的人很刻意

《高成效習慣》這本書讀起來讓我有一種「《與成功有約》練習題版本」的感覺，每一個段落和章節的尾聲，作者都會附上跟內容相關的「問與答」或「行動指引」。如果你正在找一個能大幅改善你的工作表現、人際關係和生活品質的方式，這本書的六種習慣或許就是那一帖良藥。

書中有一句話是這麼說的：「高成效人士並不會經過十年努力之後，在最後一刻才勝出。他們是穩定取勝、按部就班前進。高成效人士的表現會讓同儕覺得他們自已追不上，而且這種高水準的表現是持續性的。」更有意思的是：「在他們成功之後你再去觀察他們，會發現他們的成功並不令人意外。」

也就是說，書中這六種習慣不是從天空掉下來，而是你要很「刻意」去養成的。高成效的人之所以成功，就是因為他們對待每個環節都十分刻意。他們的成功是刻意被創造出來的，才不是什麼沒讀書就考一百分。絕大部分的成功都是充滿了刻意，而不是意外。

所以，我才在文章開頭問了：「十年之後成功的你，會對現在的你說什麼？」當你現在養成高成效人士的習慣，成功就不是一個遙不可及的幻想，而是註定在某一天會發生的命運。你可以像任何人一樣，取得卓越的成就。你可以根據自己的希望展開人生，而不需要任何人的批准。

你能夠登峰造極，只因為這是你的刻意選擇。

文章來源：WAKI 瓦基

在現行數位化的潮流中，人人都在談AI、流程自動化機器人(Robotic Process Automation, RPA)與大數據的應用；科技新報在《個人 / 企業科技大趨勢調查》中，針對企業之數位化發展方向進行分析(如圖1)，顯示未來三年人工智慧(86.4%)會被大量導入，其次為大數據分析(73.6%)及商業流程自動化(70.3%)皆為應用的重點，種種跡象皆顯示未來人工智慧與自動化勢在必行，而在這樣的潮流之下，數位轉型究竟能為企業帶來多少效益，企業應如何規劃才能趕上這一波潮流，成為最重要的研究課題。與您分享我在台灣人工智能產業協會Line群上看到的這篇RPA分析文章。

你聽過RPA機器人流程自動化嗎？RPA是什麼意思、可以應用在哪些地方？

其實它取自Robotic Process Automation的縮寫，是指透過軟體技術的應用，達到自動協助辦公室工作者完成日常工作的解決方案。只要透過自動化流程及規範的設定，即可讓RPA機器人模擬人在電腦上進行各種不同系統的行為，以協助完成產值較低的工作。

全球的RPA相關技術產業在2020-2021年均取得重大進展，RPA更將在2022年邁入新境界。據Gartner研究報告指出，儘管疫情使企業營收成長空間受限，不過到了2024年，RPA市場預計仍將以兩位數的速度增長。

2022年必知的10個RPA關鍵趨勢

趨勢 1. 使用智能自動化

智慧自動化 (IA) 將 RPA 和人工智慧 (AI) 結合，以提高「端到端」流程效能，並加速組織數位化。使用 AI 增強 RPA 的企業，可拓展業務流程自動化的可能性，且幾乎可以應用在任何情境。具有認知能力的機器人可以持續從數據中學習並做出決策，成為混合型組織中更有價值的工作夥伴。

以總部位於巴西的公路管理公司 Arteris 為例，該公司建立了一個基於智慧自動化和分析的共享服務中心，以 IA 協助該公司擴展更大的規模經濟，提升了 50% 的營運效率，也加速了月底的結帳速度。

趨勢 2. 設立 RPA 卓越中心 (CoE)

所謂卓越中心，指的是負責實施 RPA 的核心小組。RPA CoE 可以由 IT 專家、RPA 顧問、流程經理，以及各單位的職能專家組成。RPA CoE 的角色在於建立治理模式、尋找最佳實踐方式，並累積經驗，以持續優化投資回報率。

成立 RPA CoE 有許多好處，例如：縮短機器人開發週期，並高度整合 RPA 與 IT 部門的效能。除此之外，RPA CoE 也能提供企業內部有關 RPA 的培訓、服務和支援。

趨勢 3. 使用語義自動化

語義自動化與傳統受限於指令的方法十分不同。未來機器人將可透過執行活動或任務來學習，並在沒有人類給予詳細指令的情況下，進行模仿行為。使用語義自動化，使機器人理解流程資料，是不可或缺的一環。無論是開發人員或一般商業使用者，均可簡易地讓機器人執行任務和工作流程。RPA 的解決方案，將協助企業更有效率地拓展商務。

趨勢 4. RPA 將成為數位超車的關鍵利器

RPA 公認是早期用戶和採用高度自動化程式佈署的企業，所用來戰勝競業的絕佳利器。不過，若要以 RPA 達成數位超車，企業須佈署完整的框架，來設計、執行和管理混合型工作組織。據 Forrester 預測，美國財星雜誌 500 強中的 5% 企業，都將採用極具規模的 RPA 自動化，以達成卓越和創新的目標。

趨勢 5. 低代碼平台 （Low-Code Application Platform）

當前的公民開發者（citizen developers）使用 IT 認可的開發和運行環境，即可創建新的商務程式。而唯有流程自動化的場景增加，企業才能規模化佈署自動化營運。若要達成上述營運目標，則需透過無代碼 SaaS 平台，以利更迅速地開發可用的 RPA 解決方案。

低代碼平台主要提供視覺化、直覺性的開發方式，可運用在自動執行任務、端到端流程與工作。其最大的優點之一，是透過簡單的拖曳介面，即可開發一項直覺化的操作程式，讓組織中的相關人員都能輕鬆使用。

趨勢 6. 廣泛導入跨部門

「財務」和「會計」是目前最常使用 RPA 的部門，不過，隨著企業整體流程優化的需求日益顯著，RPA 將加速擴展到其他營運部門。無論是前端的客服、後端的商品交易處理，或內部人資工作等，凡是端到端的整體工作流程，都將是 RPA 可以落地實踐的應用場景。

趨勢 7. RPA 整合

隨著 RPA 功能的日益發展，RPA 將需要與其他技術整合，以維持方案的優勢。這表示 RPA 將更緊密整合其它工具與技術，以達成功能互補。例如：整合流程挖掘、RPA 和 AI 演算（如電腦視覺），並佈署在生產線上。

趨勢 8. 中小企業採用 RPA 的意願將提高 

在疫情後，中小型企業（SME）已經意識到流程自動化對其保持商務競爭力和彈性的重要性。德勤（Deloitte）對企業高層進行全球調查，高達 73% 的受訪者表示，他們的組織已步上了智慧自動化的道路。在未來幾年，中小企業將繼續加速採用 RPA 解決方案，以簡化流程並提高效率。

趨勢 9. RPA 將銜接企業資源規劃系統（ERP）

許多公司面臨的當前挑戰是，該如何讓現有的 ERP 系統或過時的系統，跟上數位轉型的腳步。ERP 系統中通常儲存了大量難以提取和遷移的關鍵業務數據，如果選擇手動將數據輸入新系統，不僅費力又耗時，且容易出錯。

若善用 RPA，則可利用兩種解決方案來處理。其一是讓團隊通過幾個小時的培訓，使員工可以設計自己的機器人，並用於自動化完成繁瑣的任務與工作流程。其二是藉由錄製流程，再透過自動化程式代碼生成並操作軟體機器人，用以自動完成這些工作流程。

Gartner 等行業分析師預測，ERP 將因 RPA 產生重大轉變，其中「人工智慧」和「自動化」將扮演重要角色。

趨勢 10. 機器人流程自動化即服務（RPAaaS）將成為主流

萬物「即服務」模式已廣泛獲得接受和採用，組織可以選擇採用 SaaS，ITaaS，PaaS 等各種服務。隨著 RPA 的普及和廣泛的運用場景，許多自動化系統整合商將推出 RPA 即服務（RPAaaS）模式。正如 2020 年所驗證的那樣，使用 SaaS 的組織能夠更快地創新，並在花費並未多於成本、也未造成負擔的情況下蓬勃發展。同樣的道理也將驗證於 RPAaaS。例如：納斯達克在其財務運營中利用 RPA 即服務來提高生產力、提高效率，同時節省金錢和時間，甚至還能降低風險並掌控合規性。

小結

全球的 RPA 相關技術產業在 2020-2021 年均取得重大進展，2022 年更將可能是 RPA 進入新境界的起點。自動化的強勁趨勢，將繼續鞏固 RPA 在企業必備核心技術中所佔的地位。

參考資料

▸  10 Key RPA Trends to Watch Out for in 2022

PUBLISHED BY: Aurther Barre ／ PUBLISHED ON: December 10, 2021

執行單位：中國生產力中心 商業創新與訓練組

上課日期：2022/8/26 (五)9:00~17:00共7小時

報名時間：即日起 ~ 2022/8/25止

課程介紹：

市場規模與競品分析有助於了解市場的狀況及競爭產品的優缺點，了解你做競品分析的目的，才能選擇適合的方法分析。

授課講師：

詹長霖博士：AIM久勝創新管理顧問(股)公司總經理兼首席創新長、詮欣股份有限公司獨立董事、財團法人台灣生物科技發展教育基金會董事、台灣科技大學校友總會理事

經歷：美國BMGI大中華區首席創新長/副總經理及MBB、浙江大學創新與創造力開發聯合研究中心主任、揚智科技(股)公司總經理室品保中心主任及股票上櫃公司家登精密工業(股)公司監察人、全宇昕科技股份有限公司監察人等。

榮譽：2021年台灣科技大學校友總會管理學院傑出校友獎、全球500強商學院院長最認可的TOP100培訓專家，授予”2013最佳創新力專家”等。

課程大綱：

議題引導，帶領各組學員在不同情境問題中互相討論，增加彼此專業領域的了解與互動。

1.產品市場區隔與目標市場定位:

(1)產品與市場間的交互關係：安索夫矩陣分析應用

◎用「既有」與「新」的區分創造2×2矩陣，迅速了解市場狀態

(2)STP法分析應用

◎常見市場區隔變數的選擇與應用

◎目標市場設定與新產品定位

2.競爭者(競品)分析

(1)以顧客待完成任務(Job To Be Done)定義新產品競爭對手

(直接 / 現有競爭者；間接競爭者；潛在競爭者；替代品)

(2)特色差異表應用：設定與競爭對手相比的產品差異性

3.市場規模分析

(1)目標市場的規模預測

◎產值與市場規模之差異

◎常見次級資料應用(統計資料庫、調研報告、關鍵字研究工具)

4.QA與交流時間

教學方式：課堂講授、影片個案分析、分組演練

上課地點：台北市承德路二段８１號Ｂ１ (台北承德)

課程負責人：(02)26982989 #03246 賴子安 小姐

聯絡信箱：03246@cpc.tw

立即報名：https://bit.ly/3bOgU3l

第一屆智能醫療管理專業初階訓練認證課程 系列四 醫材醫療科技應用

第一屆智能醫療管理專業初階訓練認證課程熱烈展開中！

特邀 詹長霖博士 擔任 5G智能醫療應用趨勢 主講人

課程地點：IEAT國際會議中心11樓第二會議室（台北市松江路350號）

課程日期：2022年7月23日(六) 8:00-17:00

前往報名連結：https://bit.ly/3un4Ooe

總結自己在半導體業工作多年的經驗，來看台積電數位轉型成功之道，除了跨單位技術委員會的組織設計外，資通訊科技的支持和績效管理與發展(Performance Management and Development，PMD)制度的配合，結合卓有成效的知識管理，展現出組織效率優化的豐碩經營成果。

台積電數位轉型曾用擬人化、無人化、超人化來比喻三個階段，第一階段「擬人化」是讓電腦和設備學會人做的事情，並推動企業流程再造和組織效率提升；第二階段「無人化」是用自動化系統取代人做的事情，並發展電子化企業與供應鏈的整合，成為客戶的虛擬晶圓廠；第三階段「超人化」是建立數位大腦聚集眾人智慧以超越個人表現，並整合大數據、人工智慧等科技與領域專家的決策智慧和知識管理，以同步提升決策的品質、速度和效率，使累積的集體智慧化成公司的核心能耐。

台積電資訊科技和自動化系統已經成為智慧企業的公用事業(utilities)，盡其所能地滿足公司內外部顧客的需求。2017年台灣半導體產業協會(Taiwan Semiconductor Industry Association，TSIA)年會，適逢電晶體發明70週年，特別邀請浮閘記憶體效應(Floating-gat memory effect)發明人施敏院上發表專題演講，接著舉辦製造高峰論壇，由前行政院院長張善政主持，台積電左大川資深副總經理兼資訊長、工研院劉軍廷副院長和清華講座教授暨美光講座教授簡禎富擔任引言人和座談。

論壇中台積電資訊長說明推動智慧製造分為三個階段，第一階段是2000年進入全自動和電子企業，第二階段是2012年發展大數據分析和整合平台，第三階段是2016年透過人工智慧AI、高效能雲端運算和團隊協作創新，以展開全面數位轉型。《iThome電腦報周刊》針對台積電數位轉型有更完整報導。以生產力提升為例，導入全自動化的12吋晶圓廠，較8吋廠提升3倍；第二階段隨著大數據收集和大數據分析，生產力再提升62%；第三階段導入人工智慧AI，生產力預估將可以再提升19%以上。

台積電劉德音董事長應邀擔任科技部人工智慧製造系統研究中心(Artificial Intelligence for Intelligent Manufacturing Systems Research Center，AIMS)理事，並在2018年人工智慧製造系統研究中心啟動會議上發表專題演講，分享台積電推動智慧製造的發展經驗。他表示台積電預計每年要培養幾百位AI相關工程師，各大學理工科應提早將AI納入大學課程，推動跨領域AI人才培育。因此，AIMS也在清華大學設立「智慧製造跨院高階主管碩士在職學位學程」(AIMS Fellows)，整合跨領域專家學者提供大數據分析、資料科學、人工智慧、深度學習、決策分析、產業工程等課程，讓高階主管透過學以致用的實做，以掌握解決實際問題的技術和模型開發經驗，培養產業數位轉型所需的領導人才，達到協助產業AI化與AI產業化之目標。

參考資料：藍湖策略，作者：清華講座教授暨美光講座教授 簡禎富

在此刻全情疫情管控之下，拜讀我的母校台灣科技大學盧希鵬教授(台灣科技大學資管系專任特聘教授)這篇文章感受更深刻，一個經營管理者如何面對新世界、新科技的改變，調整經營模式因應未來，提高企業的韌性管理。從敏捷組織到敏捷創新，進而數位化轉型，讓企業脫胎換骨再創高峰，這是需要有堅決的態度，有方法有步驟進行，絕不是喊喊口號，天馬行空撞大運。分享底下盧教授的這篇文章對您應該有所幫助。

很多人不知道我做過七年的程式設計師。我在清華大學開發了兩年校務行政電腦化系統。之後在中鼎工程公司寫了兩年專案管理與成本控制的程式。在美國讀書，寫了三年的程式，參與開發了一套健康管理系統與一套醫院的品質管理系統。也在台大兼任教授過系統分析與設計課程。

不過這些系統都有固定的使用者，原則上都是先跟使用者多次訪談之後，寫出系統的規格，再開發寫程式。這套開發系統的方式，又稱為瀑布式軟體開發。

但是，使用者知道的，遠比說得出來的多很多。再怎麼訪談與需求分析，都很難說個明白。

所以在卅年前，就有了雛型法（rapid prototyping）與使用者自建系統（end user computing）的想法，加快開發速度，或讓使用者自己開發軟體。但以當時的軟體基礎建設，試錯的成本太高，所以到現在瀑布式的軟體開發，仍然是個主流。

隨著Ｃ２Ｂ逆商業時代的來臨，大量客製化與個人化應用愈來愈多。系統分析要訪談的對象，已經從組織內的使用者，擴充到組織外的使用者，甚至是廣大的市場消費者，在需求訪談上，變得非常困難，許多時候只能靠軟體開發者的認知想像。還好，在互聯網的基礎建設上，試錯成本降低了，產生了一個新的確認需求的方式，就叫做敏捷開發（Agile Development）。因為沒有人能夠確定消費者的需求是什麼，只有市場的實驗會快速告訴我們真相。因為實驗會有試錯成本，要降低試錯成本，實驗的計畫要縮小，才能有較短的開發循環，用不斷的交付與迭代才能減少試錯的影響，這樣組織才有彈性，也才能敏捷。

舉例來說，早期電腦的軟體與作業系統都是一年才更新一次，所以在軟體開發專案上，只許成功，不准失敗。但是現在手機軟體與作業系統，可能每個月都會改版一次，如果失敗，再即即時更新。他們的產品通常會分開發版與正式版兩種版本，開發版會針對一群願意參加實驗的族群試用，幾乎每幾天都有更新，這些族群會立即反饋軟體要改進的地方。然後再每個月提出正式版到所有的消費者手中。在過去我們會花一年的時間設計一套完美正確的軟體，但是在互聯網時代，我們可以每個月、每個星期、甚至每天都發展出一套更新的版本，再由消費者的反饋做修正。因為現在的軟體基礎建設，發行更新版容易很多。

讓使用者早期參與、與不斷的迭代更新是敏捷管理的精神之二。最近，這種敏捷思維不僅用在軟體開發，也用在所有企業組織開發中，叫全員敏捷，成為Ｃ２Ｂ逆商業時代組織轉型主要的趨勢。即時更新。他們的產品通常會分開發版與正式版兩種版本，開發版會針對一群願意參加實驗的族群試用，幾乎每幾天都有更新，這些族群會立即反饋軟體要改進的地方。然後再每個月提出正式版到所有的消費者手中。在過去我們會花一年的時間設計一套完美正確的軟體，但是在互聯網時代，我們可以每個月、每個星期、甚至每天都發展出一套更新的版本，再由消費者的反饋做修正。因為現在的軟體基礎建設，發行更新版容易很多。

讓使用者早期參與、與不斷的迭代更新是敏捷管理的精神之二。最近，這種敏捷思維不僅用在軟體開發，也用在所有企業組織開發中，叫全員敏捷，成為Ｃ２Ｂ逆商業時代組織轉型主要的趨勢。

歡迎來到Ｃ２Ｂ逆商業時代。過去，我們都是銷售我們製造好的產品，在Ｃ２Ｂ逆商業時代，讓客戶早期參與產品開發過程，可以減少試誤的成本。甚至是先銷售再製造，等產品賣出去後，再開始製造。這種敏捷的思維，不只是用在軟體開發上，而在整個組織運作上。成為企業數位轉型重要的基礎變革。

舉例來說，像是敏捷產品開發，過去的產品都是先製造再銷售，但是在眾籌的環境中，人們可以先提出自己的產品想法，甚至只是一段影片，當這個產品賣出去之後，再開始製造。海爾的人單合一也是如此，他們可以先由消費者提出家電產品的客製化需求，再由三位設計師針對這個需求設計出家電雛型，在社群中跟客戶討論與試用後，當某位設計師的設計勝出，並願意預購的消費者到達的一定的數量，這款家電就會進入到生產線中生產。

或像是時尚設計，過去時尚產業都要事先預估明年春天可能流行的走向，然後再依照預測來事先設計與製造成衣。但是ＺＡＲＡ的快時尚卻反其道而行，它可以從各地的門市的銷售狀況，反映出下個禮拜這個區域的流行趨勢，然後再經由快速設計並快速製造出來。

甚至連定價也進入全員敏捷時代。過去企業對商品定價方法包含了供給需求定價法、競爭者定價法、或是消費者認知價值定價法。但是現在可以很直接的在互聯網上做實驗。

舉例來說，在實驗期間，一款手機的手遊如果定價一百塊，可能只有十個人會購買，如果定價三十塊，可能就會有一百人購買。實驗的結果，顯然是定價三十塊會比定價一百塊賺到更多的錢。

Ｃ２Ｂ逆商業時代的全員敏捷的關鍵之一在於快速接觸消費市場，因為成功了就叫做商品，失敗了就叫做市場調查。因此試錯的成本要小，專案就不能夠太大。許多電商的創新模式，只有幾個商品就可以上架了，再買大量的廣告來試試新模式是否被大家接受，以邊做邊修的方式，發展出完整的創新經營模式。

敏捷思維是一種主動的工具， 就像螺絲起子一樣，人們可以決定使用它，或是不使用它。 但是生產線的流程，是一種被動的工具，也就是當被組裝產品到人們眼前時，你必須要使用螺絲起子。 敏捷思維方法論就是一種被動工具， 設計出工作的流程， 讓所有流程都能夠透明可視化，藉由工作設計來激發全員參與的熱情，以協助企業落實全員敏捷的思維。

文章來源：聯合報，作者盧希鵬／台灣科技大學資管系專任特聘教授