文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技日新月異，物聯網、人工智慧也是其中之一。產品可能瞬間爆紅又迅速過時，在宛如大爆炸的破壞式創新之後，企業該如何活下來？甚至再次成功？工商時報3/22日報導我前陣子幫外貿協會在新竹講「讓物聯網IoT插上人工智慧AI的翅膀」主題，該場課程中也談到這方面的企業創新生存之道。這場研討會是配合外貿協會將於7月26日至28日在臺中市國際展覽館辦理第一屆「亞洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的徵展說明會。吸引北、中、南各地領導廠商及物聯網相關公協會等逾50家產業龍頭熱烈報名，且已有數家廠商表達參展意願。

首先對於所有的新科技、新技術必須掌握它對於解決問題的「意義」，就像物聯網最重要的核心精神不在「物」也不在「網」，而在背後串連的「服務」，提醒各產業皆需加入、提升服務思維，掌握整合的關鍵能力及客製化服務，以達到真正有意義的創新，否則盲目的創新只是加速失敗而已。

哈佛商業評論2月份刊登的「啟動第二波創新」文章中提到，美國標準普爾五百指數企業的平均壽命從1920年代的67年，縮減至現在只剩下15年。耶魯創業學院(Yale Entrepreneurial Institute)的駐校企業主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，標準普爾五百指數企業中，將有多達75%的公司是在2010年未曾聽聞過的。

企業生命週期縮短，主要是數位破壞在某些產業裡迅速擴散的結果，而那些產業大多未受到網際網路Internet轉型第一波的影響，包括製造業(被3D列印和物聯網破壞)、農業(被無人機和感測器破壞)、運輸交通業(被自動駕駛、車聯網破壞)、專業服務(被人工智慧破壞)。即使在大爆炸式破壞的時代，經理人還是必須專注於企業的根本要務，但若執迷於單一產品或單一顧客區隔，往往會導致第二波創新危機。

少數那些打造出第二波創新，變成真正能永續發展的企業，是真的看清了大爆炸式破壞本質。他們明白，成功只是曇花一現，之後的商機會愈來愈短暫。有些企業之所以能推出第二種產品，進入第二個市場，或是領導第二次技術革命，是因為它們的創辦人並不是把推出第二波創新，當成解決某個特定問題的一次性做法，而是視為創新的引擎，未來可以創造出上千個創新實驗。這些創辦人也有足夠的智慧，可以看出那些實驗有前景，那些實驗需要忍痛迅速終止。

若要讓事業順利開創第二波創新，你可以學習以下四個成功的連續破壞者所採用的技巧：在熱門產品退燒以前先放棄、打造平台而不是產品、把最初的產品轉變成服務、投資或收購新興的破壞者。
例如：網飛(Netflix)的服務轉變：DVD寄送服務→影音串流服務→製作原創內容。而任天堂近幾年從Wii→精靈寶可夢Pokemon→Switch+Labo，都是不斷突破創新，超越自我的優秀表現。

當執行傳統策略時，適合採取直線式進展和明確的比較標準，但創新往往以S曲線方式進行，起初緩慢移動，到了某個點就開始爆炸性急速成長。為了縮小這個落差，我們對待創新的方式，必須不同於我們處理一般營運作業的方式。尤其是在做創新時，主要考量是在「問題的真實意義」，並不是創新的構想有多好，人們不在乎你有什麼創新構想，而是你解決了什麼問題。因為創新的目的是要解決問題，找出一個有意義的問題，你就已完成一半的工作。一位優秀的重建者(Refounder)當如是也。
延伸課程：創新解碼體驗工作坊、顛覆性創新思維

文/AIM俐鉅創新研究院報導

縱觀商界發展，很多曾在行業內名噪一時的頂尖企業，最終因企業家的更迭而黯然衰敗，難免讓人唏噓。反觀那些基業常青的企業，無論時代如何變遷，卻始終能夠推陳出新，依舊走在行業的前端。究其原因，是因為這些企業能夠持續不斷地創新變革，在變化面前總是快速反應、先人一步。換言之，它們打造相應的管理系統和運作機制，確保企業創新變革源源不絕。

12月9日，AIM俐鉅創新研究院CEO兼首席創新長詹長霖博士如約與大家在相聚在上海交通大學，分享「創新嫁接敏捷的翅膀」實務經驗。當管理思維撞擊精實創業的思維，如何定義創新，如何用敏捷加速創新！企業中高階主管、創新項目管理愛好者等約60人與會，不少與會人士意欲未盡，會後還與詹博士又深入熱烈討論交流近半小時。

在詹博士看來，面對愈演愈烈的經濟波動、成本與競爭壓力，企業管理者迫切需要為企業的可持續性發展尋找新的方向。創新是實現可持續性商業成功的必要因素，能夠在市場波動的環境中，維持企業的健康發展。

另一方面，這也意味著大量企業、組織與個人都需要走出舒適區，努力進行變革和適應調整。是什麼推動你更輕鬆地快速前行？是什麼讓你在快速變化時代獲得制勝的利器？–創新人才、創新的敏捷性、創新策略是其中的關鍵因素，敏捷專案管理則是必不可少的組成部分。

在會上，詹博士告訴了與會的企業主管們很多如何敏捷創新的方法，也帶來成功案例的分享。什麼是敏捷價值觀？敏捷的專案管理應該是怎樣的？都一一舉例說明。

另外，詹博士也和與會的企業主管們分享了敏捷創新與精益創業的核心思想：
1.先在市場中投入一個極簡單的原型產品；
2.然後通過不斷的學習和有價值的用戶回饋；
3.對產品進行快速迭代優化，以期適應市場需求。
為了更深入的讓學員瞭解這樣的核心思想，會場上還展示了一家教育行業的未來教室智慧課桌產品進行敏捷創新專案管理分析探討！

短短的三個小時研討會交流，滿足不了學員對敏捷創新專案管理的求知欲，學員紛紛希望能更進一步交流和學習如何在自己的企業落地實施。這次研討會的圓滿舉辦，讓上海交大主辦方和詹長霖博士看到了與會企業主管們的熱情，以及對如何以最快捷的方式回應市場環境變化的求知欲。我們會更多舉辦這樣的經驗交流活動，和大家一起分享學習！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

隨著知識和技術越來越多樣化，創新專案逐漸變得複雜化和大型化，因此，很多企業會覺得創新專案很難或是根本無法進行有效管理，然而我覺得恰恰相反，創新專案由於不確定性程度大、收益與風險並存，更需要嚴格的專案管理流程，這樣才能夠保證創新專案的結果能夠有效地符合組織的需要，否則就會出現完全偏離目標的失控現象。

前段時間，看到南開大學商學院教授戚安邦主任的一篇文章，他根據創新專案管理的種種特性，提出面向創新專案管理的生命週期原理和方法。

為了對創新專案進行有效的管理和控制，創新專案的管理者或組織一般會將創新專案劃分為幾個不同的階段，同時對每個階段的工作內容進行明確的定義，這些階段綜合起來稱為創新項目的生命週期。依據創新專案的業務特點，嚴格規範的專案生命週期是創新專案管理的一個有力工具。

由於嚴格劃分階段，不通過第一階段不能夠進入下一個階段（應每個階段設置關卡），在對創新專案進行管理時，要不斷規範各種類型創新專案的生命週期，並在實施的過程中嚴格執行，只有這樣，才能夠達到創新項目收益與風險的平衡，不至於為了實現項目收益而導致更大風險。

專案的生命週期是由多個階段組成的，劃分每個階段的標誌點都是一個重要的關口檢查點。關卡檢查對於創新專案來說非常重要，它決定著創新專案能否進入下一個階段，是控制創新項目風險的一個重要工具。

創新專案關口檢查的方法
創新項目通常是對現實的一個改變，這個改變可能會帶來收益，也有可能會帶來危險。特斯拉投入大量的資本進行無人駕駛汽車技術的研發並取得了重大進步，然而，在技術還不是很成熟的情況下急於投入市場， 造成車禍致人死亡。這說明任何一種創新項目(無論是社會創新，還是技術創新)，在給組織帶來收益的同時，也可能導致風險，所以需要有效地控制風險和實現收益，這是創新專案管理成功的關鍵。

關口檢查點為控制創新專案風險提供了一個有力的方法和工具。創新項目關口和階段交替出現，通過一個關口才能夠進入下一個階段。

創新專案風險管理的關鍵是確定何處設置關口及其檢查的標準和通過條件。特斯拉無人駕駛汽車的研發若能有效控制好關口並有效設置關口檢查的條件，就能夠避免車禍和人員傷亡。

但雖然我們會力求創新專案生命週期的規範性及關口設置的科學性，但由於創新專案存在巨大的資訊缺口，所以創新專案的生命週期管理必須是持續改進和優化的。

生命週期不同階段的風險控制要點
針對創新專案各階段的風險控制工作內容有針對性地進行關口檢查，其相應情況具體討論如下。

(1)搜尋階段。根據現有的知識和技術，通過對市場需求和期望變化的分析和對未來生活的預測，是尋找創新驅動的過程。管理者在起始階段的管理過程中要重視創新意識的培養，拓展人員的創新思維，建立相應鼓勵創新的機制，提高人員的創新能力。需要強調的是，創新搜尋不是盲目地尋找，市場需求是創新專案得以開展的前提，因此在管理的起始階段要重視市場調研能力，對市場部門的人員進行合理安排。

(2)選擇階段。創新專案的這一階段，是對專案的決策階段，通過對每個方案時間、資源和成本等各方面可行性的分析，確定最佳的專案方案。創新專案的管理者在起始階段應加強知識的開發和共用的管理，建立適當的學習模式。通過向專家學習知識、向相關部門學習經驗，使成員具有尋找、發現和獲取知識的能力，通過對知識的掌握、吸收和整合，將其運用到對創新機會搜尋中的風險控制。

創新專案選擇階段特別要重視資訊的收集和管理，因此需要加強對創新專案溝通的管理。通過創新專案成員資訊的溝通和分享，從而達到促進創新專案的科學決策的目的。

(3)實施階段。在創新項目的這一階段，人們將選擇的創新項目方案轉化為創新結果。通過對項目在具體實施過程中可能出現的問題，針對創新的不確定性制訂出實施計畫。實施階段中對創新項目範圍、品質、時間和成本的集成管理是最為重要的，通過對這些要素的全面集成及對創新專案資源配置，實現對於創新專案不確定性和風險性的有效控制。

管理者應該科學系統地對時間進行統籌安排，對創新專案活動合理安排工期，制定創新專案完整的進度計畫表，及時關注專案的進展狀況。每個創新專案都有預期的成本，在整個專案的實施過程中，要求管理者保證創新專案在已經批准的成本預算內盡最大可能良好地完成。管理者應該根據每個部分所需要的成本，進行規劃和管理，評估費用，控制成本在預算範圍內。

並且在人力資源上，要認真篩選團隊成員，選擇能夠處理資訊、提高創新團隊效率的人。此外，管理者要對購買專案所需各種資源的資金進行管理，確保創新專案資金的合理配置。管理者在創新專案實施過程中，應根據影響因素的變化，及時進行創新專案計畫部分或者全部變更的管理。管理者應該及時發現和把握各種變化因素，認真分析變化的性質和影響。一旦確定變更，要修改和制訂新的計畫，對團隊成員做到及時通知，保證變更的及時性和準確性。

在風險管控方面，應本著“趨利避害”的原則，即抓住專案風險收益和消減專案風險損失。因此，建立創新專案風險管理機構，開展一系列活動控制風險是很有必要的。同時，應建立相關的創新專案風險管理制度，鼓勵團隊成員對風險管理的工作進行嚴格審查，創造有效的風險方案。

(4)獲取階段。是將創新專案的成果運用到實際領域中從而取得回報的階段。管理者要建立適合創新專案的管理模式，明確對創新專案成果的驗收和歸檔工作。針對成果是否符合創新專案規定的要求及專案存在或潛在的問題，管理者應該制定有效的管理措施。並且明確團隊人員內部分工， 對創新專案的經驗或者教訓進行總結，對創新項目各個階段的知識積累和經驗進行收集。

延伸課程：創新思維與TRIZ研發設計工作坊、中高階主管-系統性創新實戰營

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

解決大眾交通一直是現代的課題，俄羅斯 Dahir Insaat 提出一項名為 Gyroscopic Design ，以單軌高架的電動車輛設計結合都市地面軌道，讓大眾運輸系統在不需建設高架軌道的前提下，可以與現有的都會道路結合，而運輸車輛亦可調整高度，讓這些單軌車可藉由高度變化交錯行駛。

然而，這套系統仔細一看，好像也有些狀況。首先就是架高的單軌式結構，畢竟以概念上等於只有兩根相對細的支架要支撐整個車台，光是直線維持平衡就是個問題，更不用說遇到轉彎時的狀況，其次是軌道仍與一般道路並存，若在都會區也難保干涉到一般車輛的行車動線，即便都行駛在直線上也會遇到一般汽車轉換車道的問題。真的會有國家或是城市去嘗試嗎？

另外，前幾天還看到有一則這樣的消息，英國研製了一款智慧型繃帶，能讓醫師在不拆繃帶的情況下，直接透過繃帶，觀察病人的傷口情況。

其原理是利用奈米技術所研發的微型感測器，再配合上第五代行動通訊技術，讓醫生能夠不必打開繃帶，就能透過繃帶上的資訊，瞭解病人傷口癒合情況。而這種繃帶，還可以透過3D列印技術來製造，降低成本。

史旺西大學研究小組表示，這種智慧繃帶，還可以全程紀錄病人的生理訊息，讓醫師可以詳細瞭解到某個特定時期，傷口某個特定區域的恢復狀況，可以為病人做更加有效的診斷與治療，而且病人也可以更加瞭解自己的復原狀況。

然而，細想下來，即使繃帶的材料現在已經可以實現製作，但是相對應的後續工作也許才真正的開始。比如：資料分析後臺系統，醫院大資料的互通，醫生的後續培訓等。

那麼這些黑科技所面臨的問題是不是就證明它其實沒什麼價值呢？恰巧相反，往往最新的科技、商業模式前面都會有一大堆問題，而有問題，即使是大問題，在創新思維者面前，都不會是真正的問題，在他們眼裡，往往有問題才是好事，它可能是一個突破口，或是一個方向。解決任何一個難關和問題時都將帶給產品或產業一個新的進步或顛覆。所以，當你看到一項黑科技，或是在創新過程中遇到一個現狀下根本不可能解決的事情時，不要就此放棄。請大膽的放開思維，再去搜羅一些新的相關資訊。或許能轉化成一個新的問題，新的思路，新的解決方式。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

TRIZ理論以其理論優勢和實用價值吸引了國際上眾多國家和企業的青睞，他們不斷進行拓展研究和實踐，大大充實了TRIZ理論及以TRIZ理論為核心的一系列方法體系。現在的TRIZ理論早已增加了更多的原理和實例，形成了新TRIZ理論。不過我國非技術領域的TRIZ理論開發與應用還相對落後。為促進TRIZ理論的全面開發與應用，以專案管理為例，分析 TRIZ理論在管理領域的應用,或許能更為直觀。

在應用TRIZ之前的傳統的專案管理會有著什麼問題呢？
首先，權責不一致。這在組織結構設計中是基本原則，但大多數管理者很難做到放權，不知道如何監管從而造成些管理上權責不相匹配。

其次，注重管而非激勵。許多管理者沒有真正領悟到管理的精髓，常常以權壓人，多數企業中存在著過多的規章制度，管理工作沒有真正做到人性化。

再次，缺乏敏捷性。市場競爭激烈，未知因素增多，市場行情瞬息萬變，國內規模比較龐大的企業特別是管理能力欠佳的集團組織難以對市場形勢做出敏捷的反應。

最後，效率較低，管理不規範。當前我國許多領域的專案管理存在著效率低，管理不規範和過度隨意化，許多決策往往都是未經討論驗證的決定。

那麼TRIZ在專案管理過程中的可以如何運用呢？
運用一： 定義問題。認清問題是解決問題的首要前提。在定義問題階段管理者應該對問題進行清楚地辨認和透徹的分析。
專案管理有 9個基本要素（4個基礎：成本、品質、範圍、時間，3個支撐：資源、溝通、採購，風險及整合），而這 9個要素之中又有若下關鍵要素，各要素之間有著錯綜複雜的關係，因此定義問題為運用TRIZ理論解決實際矛盾奠定了基礎。

運用二：轉化問題。找准問題之後，需要利用TRIZ所提供的轉化方法將其轉化成TRIZ方法可以處理的標準TRIZ問題。

具體問題轉化成標準TRIZ問題的過程主要就是尋找衝突的過程。這一階段需要運用的 TRIZ的矛盾矩陣、科學知識庫和標準解法等。專案管理中的專案範圍、專案時間和專案成本的相互制約關係，項目的品質則是受這個因素的平衡關係所決定的。考慮到專案管理過程中有人參與的管理創新特性以及非結構化特性，確定衝突為包含了主觀矛盾的管理衝突。這個過程主要是找准衝突的特點，為解決問題所需用的 TRIZ分析工具和原則提供依據。

運用三：解決問題。問題轉化完成之後就需要運用發明原理，科學效應以及76種標準解等TRIZ解題工具來進行解決。運用TRIZ理論4O條發明原理中的動態原則來解決專案管理中因時間、品質、成本三個關鍵要素操作不當而引起的效率低下，管理不規範以及缺乏靈敏性等問題。

運用四：時間管理與動態原則。專案管理長期處在動態的、持續變化的環境下，在不同的專案參加單位中，專案管理活動中的工序分佈，由於受到內外部環境變化的影響，專案進度也相應地受到動態的影響。因此，需要依據動態原則，使專案管理的各個子系統進行資訊有效交流，為專案管理方在各個方面進行有效溝通。

運用五：品質管制與動態原則。品質管制是專案管理中的重要環節。依據動態原則進行專案的品質管制，需要將以往的流程式的品質控制變為模組式的品質管制。

具體步驟是：把專案管理中的某項工作或者子目標以工作合同的方式進行安排，每個合同都是一個獨立的模組。每個子專案根據動態原則，結合子專案的實際情況，採用適合自身的品質控制模式進行專案品質管制，專案總負責人只需在及時掌握各個子模組品質管制的情況，協調各個子模組之間的關係，而不需要介入每個模組的具體品質管制過程。

運用六：成本管理與動態原則。在動態的環境下，考慮專案管理通常細分為子模組，因此專案的成本管理主要表現為對各個工作子模組的成本管理。原有系統的、縱向的成本管理相應的需要調整為動態的、橫向的成本管理，使專案管理的成本降低，效率提升。

運用七：改進與控制。利用 TRIZ理論中標準問題的解決方法之後，還需要再進行一次的轉換，使得標準解轉換成為具體的解決辦法。然後對其進行成本、效率、市場、可行性等方面的評估，如果還不能滿足解決問題的要求則需進行改進或者將遺留問題再次進行轉換求標準解。經評估之後可以實施的方法還應該注意對實施過程的控制，以保證所實施的方案沒有在執行過程中偏離中心而一直沿著預期的方向進行。

雖然TRIZ理論是基於工程技術專利而提取出來的，其大部分的發明原理和標準解也都是針對工程技術所提出的，但是其基本思想和分析工具在管理領域也有著巨大的潛力可以挖掘，隨著TRIZ理論的不斷完善，有著非結構化特點的專案管理將可以和之相結合，希望可以將TRIZ理論越來越多的運用到管理領域中！

延伸課程：創新思維與TRIZ研發設計工作坊、中高階主管-系統性創新實戰營

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

站在｢風口｣,具有非常敏銳的思維和高漲的熱情，能夠非常之快地接受新的概念和新的技術，並且能夠迅速地把一些新的ideas付諸實施。這就是具備了｢創新｣的潛質？這就是企業的行動方針？在我看來，創新並沒有風口，反之，凡是追逐風口的行為都不能稱之為創新。

四、五年以前，大家都在做金融、做VC、做PE。而大約到了三年以前，在電商的風口風起雲湧的時候，大家又紛紛去做電商。大家都在做同一件事，但是需求在哪裡？市場到底有多大？沒有人回答得出來。

兩年前，創業的風口又變了，大家都跑去做平臺，每個人都有一個創業平臺，而在一年前，大家又一蜂窩地開始做P2P。今年呢？今年流行AI、VR、虛擬貨幣。每年都有一個流行主題，每年都有一個時尚風口，所以，每年都會有一大批創業企業圍繞著這個風口跳舞。
但是，這是創業嗎？這是創新嗎？創新應該如何定義？它的重點在於｢創｣而不在於｢新｣，儘管它含有｢新｣的成分，是某種程度的新，但是，非常陳舊的事物，非常傳統的行業就不能夠創新了嗎？我們需要明確的是，創新並不意味著新潮，而在於創造。

我為大家舉一個傳統行業的例子。貴州的老乾媽，是一家創新做得非常好的傳統企業。它沒有大資料，沒有雲計算，就是一家使用傳統配方、用傳統模式製作辣椒醬的企業，並沒有什麼高科技的含量。

但是，去年，它的銷售額卻達到了40多億人民幣，稅收貢獻7億多。那麼，老乾媽辣椒醬有什麼獨到之處嗎？最為獨特的地方在於，它把貴州的辣醬賣到了全世界。如今，在世界的任何一個角落，我們都可以買到老乾媽的辣醬。這樣的銷售奇跡是怎麼實現的？它的創新在哪裡呢？在我看來，它的創新就在於，構建了一個全球化的銷售網路。我們去巴黎、去紐約、去東京，每一個地方都能夠看到它的銷售口號：｢有華人的地方就有老乾媽辣醬｣，這就是它的創新所在。

所以，創新不是風口，不是新潮，不一定是當前最前衛、最先鋒的技術，而是要做自己和他人沒有做過的事情，是帶給這個世界、帶給市場以新的產品、新的技術、新的商業模式、新的想法和新的服務，是實現差異化競爭。但事實上，似乎大多數人眼中的創新就是大資料，就是AI、VI技術，以至於我們如果不談這些，就沒有資格談創新。但事實並不如此。大家都擠到一個風口不是創新，而是爭相模仿，它恰恰與我們所提倡的差異化競爭是相反的。我們不用看華為這類在技術上、在研發上獨樹一幟的大企業，我們就看老乾媽這樣極為傳統的行業，它做到了別人所不能做到的事，這就是創新。

今天，中國的市場和30年前已經完全不一樣了。30年前，我們把中國的市場叫做賣方市場，那是一個供不應求的年代。但今天的中國市場是買方市場，假如一個創業公司只能靠一輪又一輪的融資來支撐，而你的產品和技術卻不能夠贏得買方的認同，那麼你的公司只能陷入一個無底洞，更不可能獲得成功。所以在我看來，為了早日實現大家心中的夢想與目標，我們有必要避開風口，關注當下，思考自身的獨特之處。只有找到了這個獨特這處，為市場貢獻別人無法貢獻出來的產品和別人實現不了的技術，實現差異化的競爭，才有可能被這個市場所接受。而只有贏得市場的認可，你的事業才具備了持續發展的基礎。所以獲得市場認可的前提，一定是在展望未來的同時，著眼於當下，必須腳踏實地地從基礎開始做起。

通勤、等車想來杯咖啡？

你沒看錯！熱騰騰的咖啡，正從手機傾斜的一角涓涓流出。萬能的手機又多了一項新功能：泡咖啡。

在濃縮咖啡的故鄉義大利，新創公司Smart K推出手機保護套「摩卡殼」（mokase），殼內安裝了加熱系統，將手機變身成一套超薄的膠囊咖啡機。先從手機側面插入卡片式的「膠囊」，再打開手機的專屬App，嗶！只要八秒，一杯二十五毫升、攝氏六十度左右的義式濃縮咖啡即時上桌，一杯入口就打敗睡眼惺忪。

不管是通勤路上、等著接孩子回家的空檔，如何為平凡生活的每一刻，帶來額外的驚喜與享受？Smart K的兩位創辦人希望不需要多攜帶一項設備，就能多實現一個功能，最後得出的答案，就是帶著咖啡走的摩卡殼。

摩卡殼內建鋰電池，以USB充電，目前支援iPhone、三星、華為等手機部分機種，五折價近二十五歐元（約合新台幣八百五十元）。名為mokaromi的膠囊包含經典、烘焙、阿拉伯三種風味，十五片裝從新台幣三百元起跳，預計今年九月底開始出貨。

延伸閱讀

1.隨身暢飲：

Smart K配合手機泡咖啡，還推出摺疊式的隨身杯，平時收納成鑰匙圈帶著走。

2.一體成型：

摩卡殼的厚度不到1公分，外觀和手機貼合一體成型，並內建鋰電池自備電力。

3.防撞保護：

不只煮咖啡，摩卡殼也善盡手機保護套功能，加上簡約的時尚造型，充分發揮「一殼多用」。

參考資料：商業週刊

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

這已經不是我們要不要參與這項大計畫的問題，而是我們必須國際化、全球化的發展經濟，群策群力是必要的手段。2017年5月14日至15日，｢一帶一路｣國際合作高峰論壇在北京舉行， ｢一帶一路｣致力於亞歐非大陸及附近海洋的互聯互通，建立和加強沿線各國互聯互通夥伴關係，構建全方位、多層次、複合型的互聯互通網路，實現沿線各國多元、自主、平衡、可持續的發展。｢一帶一路｣的互聯互通項目將推動沿線各國發展戰略的對接與耦合，發掘區域內市場的潛力，促進投資和消費，創造需求和就業，增進沿線各國人民的人文交流與文明互鑒，讓各國人民相逢相知、互信互敬，共用和諧、安寧、富裕的生活。

我覺得通過政策的指引，我們可以關注兩個方面：

首先是，基礎設施建設

中國過去一直是海外投資的接收方，外國投資很長時間是中國發展模式中的重要部分。而現在中國將成為世界上的重要投資者，在起步階段，中國主要向周邊國家進行投資，我們知道，所有國家都能從其鄰國的繁榮中受益，所以為推動亞洲各國互聯互通，中國過去幾年開始利用強大的資金實力給予了直接支持，2014年11月8日，在加強互聯互通夥伴關係對話會上，中國國家主席習近平發表重要講話，宣佈中國將出資400億美元，成立絲路基金，為｢一帶一路｣沿線國家基礎設施、資源開發、產業合作和金融合作等與互聯互通有關的專案提供投融資支持。以及之後成立的亞投行都能看到國家對基礎設施建設的強有力支援。

另一方面，如何開放共用，合作雙贏？

雖然｢一帶一路｣焦距在國際間合作上，但是中國各地舉行的相關｢一帶一路｣峰會中，可以看到，與長江經濟帶相關城市共謀促進國際化開放創新與區域協同發展的決心。這些峰會大多聚焦在智慧裝備製造及機器人產業，強調了創新的重要性，對如何實施了創新戰略，日益增強其創新發展能力等內容進行了主旨演講和前瞻性理論研討。大家將理論探討與實際執行狀況交互驗證，就能不斷修正錯誤，取得突破性的成果。

推薦觀看視頻｢一帶一路｣

目錄
第一集：共同命運
第二集：互通之路
第三集：光明紐帶
第四集：財富通途
第五集：金融互聯
第六集：築夢絲路

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國繼共用專車、共用單車成功吸引數以億美元計的資本湧入後豐厚回報後，共用充電寶、共用澡堂、共用籃球又紛紛以共用之名開始登堂入室。

據騰訊新聞報導，今年5月4日晚間，聚美優品宣佈將以3億元人民幣（現金）收購共用充電寶企業深圳街電科技有限公司股權。其CEO陳歐則強調｢這是其親自抓的一個項目，並表示，聚美優品對該項目的投資無上限，未來3個月內，將繼續注入幾十億的資金｣。

這裡有一個關鍵問題是：共用充電寶或是另外的共用產品是否能成為下一個共用專車、單車呢？

首先，要確認的是，是否有需求市場？例如共用充電寶，坦率來講，這一需求確實存在。如我們所見，電量和Wifi，支撐起了我們在智慧手機中暢遊，感受無限樂趣的底層基礎，而當下電池續航能力已成為智慧手機最大的瓶頸所在。乃至於馬斯洛的需要層次理論再次被刷新，戲稱是｢再窮也要有Wifi、再苦也要有電量。｣

而從相關調查報告來看，消費者對於電量焦慮是真實存在的，韓國LG公司更是推出了｢低電焦慮症｣這一新名詞。

當然通過種種的資料顯示，它成功的引起了投資熱。據新京報在四月份的一篇文章報導：據公開資料統計，從3月31日到4月10日，10天時間，5筆融資，超20家機構入局，融資金額逼近3億元。而有趣的現象是，這批VC機構與此前的共用單車、專車的資本方有著很大的重合性，他們的競相湧入，使得共用充電寶很可能在未來又將是一場以資本培育用戶習慣的遊戲。

其實我想表述的是，也許共用是未來市場非常熱門的一個切入點，但是盲目的投入，未必是一件好事，拿共用充電寶舉例，也許你能發掘“共用”一詞下，真正的一些可挖掘的市場需求。

1.請問：消費者使用頻率會有多高？

比如共用充電寶，電量需求誠然存在，但是消費者對於這個需求的頻次究竟有多高？這個很大的一個疑問，從個人而言，我不認為這個是一個高頻需求，大多我們在出行前，更多的時候是保持電量充足的狀態下出行。

據資料顯示，（以中國市場為例），在外充電的比例在7%左右，而一個重要的事實是，在沒有共用充電前，他們已經得到了市場解決，這個項目出來後，能夠搶來多少用戶？這是個大疑問！另外，如果還存在押金形式，以小時計費，並不比消費者自己購買一個可以多次重複使用的充電寶划算。

2.快速的技術變革，會不會是現有共用市場的一個死穴？

共用充電寶瞄準的是智能手機電池續航能力不佳的現實。但是手機的原裝電池快速的發展，很多新電池的技術研究也在不斷醞釀之中，比如超級電容器電池，以及諸如蘋果正在研究用WIFI為智慧手機充電的技術，如果它們快速上線，我想共用充電寶將不會再有市場，很快被淘汰。

3.安全問題是考驗

當下而言，諸多免費的充電設施，看似免費實則內藏貓膩，以免費之名盜取使用者資訊或者進行病毒植入、程式安裝等等。而且面對諸多型號的手機，充電過程的安全性也有待考慮。

4.考慮共用領域的機會所在？

機會當然也伴隨著問題存在，比如共用充電寶，完全實用與機場，汽車站等客流密集的地方。甚至是汽車，火車等交通運輸工具上。這是無可取代的重要。

現下，似乎和共用一詞搭上關係，就能走上資本騰飛的快車道，但是並不一定能長存。企業應當思索究竟怎樣實現真正的｢共用｣才能長久的提升消費者體驗，或許這樣才是真正的商業模式創新、產品創新或服務創新，而不是盲目的狂熱！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

前陣子在北京國家行政學院博士後專案研究班專題演講｢智慧物聯網創新應用發展探討｣，其中談到智慧物聯網很重要的應用場域就是智慧工廠。

【工業時代延續下來的管理哲學—企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，天然就和｢網狀連接｣相對立。】

在智慧工廠中，員工的角色將發生巨大轉變。即時化控制的增加將轉變工作內容、工作流程和工作環境、基於互聯和即時互動技術平臺的實施，社會化組織形式也將在智慧工廠中得到實施。員工有機會承擔更大的責任，接觸到更為廣泛的知識，提高他們的個人素質。為了做到這些，企業要部署參與工作設計和終身學習的措施並推出模型參考專案。

最近看的《工業4.0實踐精要》裡提到，人才是啟動工業4.0的鑰匙。在工業4.0時代，規劃和監控成為人工作的主要內容，金字塔和矩陣式都將被靈活的流程式、網路化組織所取代。

順應時代的組織構架可以內部培養大量的熟悉工業4.0的人才。

以前，在傳統的樹狀組織中，一個人最多只能接受十幾個人直接向他彙報。但今天，因為互聯網，組織裡人與人的交流方式變得暫態、高效而且扁平。企業的組織結構從樹狀結構轉變為網狀結構，組織從控制型管理轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。在網狀結構下，公司內的不同團隊之間很快會形成共同認知，在工作上相互交融，以｢滿足客戶需求為中心｣自主驅動工作。大量的管理崗位將消失，而精通數學建模的規劃者和設計者的專家型崗位將會大增。

正因為員工的工作和競爭力模型在工業4.0時代將會產生巨變。因此，必須實施合適的培訓策略，建立以組織需要能夠促進學習、終生學習，建立以崗位為基礎的職業生涯規劃。為了做到這一點，應該促進範式型專案和｢最佳實踐網路｣，學習數位化技術。

組織智慧化變革存在巨大的風險，即使方向正確，如果沒有很好的策略，組織智慧化變革給組織帶來的震撼和不確定性很可能導致企業變革失敗。目前，已經有了一些成功的變革案例可以供我們研究和參考。製造企業要完成數位驅動管理的智慧化轉型，面臨著人才、管理范式、文化、技術的巨大挑戰。

實際上，製造業轉型升級，背後有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。德國工業4.0實施戰略對這一部分也著重進行了探討和描述。總結一些製造業和服務業構建智慧企業的案例，可以得出如下實施路線圖。

第一步，明確實施戰略。企業智慧化轉型升級是系統的、複雜的工程，涉及如何配置人才、組織經營方式轉型、構建技術能力、企業的生態系統建設等一系列的因素。企業必須從戰略的高度認識工業4.0轉型，並制定合理的、切實可行的行動計畫，給予充足的資源保障。

第二步，抽調管理和技術精英，構建一個複合型的｢特種部隊｣。對於傳統的經營體系逐步改良，很難實現工業4.0的成功轉型。因為企業面臨著人才的瓶頸、技術的困難，對現有業務的衝擊風險很高，很多因素不可控。成功的案例都是企業從構建一個工業4.0模式的樣板開始，就像中國的改革開放是從深圳等幾個特區開始一樣。根據轉型的需要，打造一個技術、業務符合要求的｢特種部隊｣是工業4.0轉型的關鍵要素。

第三步，從一個或幾個產品開始，構建從產品設計、生產工藝規劃、製造到售後服務端到端的網路化、流程化的運營管理模式。智慧工廠的轉型從一個或幾個產品業務開始，從數位化、模組化、參數化的設計開始，通過CAM（電腦輔助製造）和MES（生產製造執行系統）打通設計和製造環節，再構建這一個或幾個產品過程的智慧化、模組化改造。這些條件具備之後再打通定制化業務平臺和智慧化、精准化售後服務，並探索雲計算和大資料在研發、製造和服務方面的應用。

這樣的安排，對組織衝擊最小。｢特種部隊｣可以把精力集中在技術難題和業務創新上，而不用過多考慮傳統組織中複雜的人事安排，企業變革的成本最低。｢特種部隊｣的成功經驗，會成功促進組織內部變革的動力，同時消除既得利益者對變革的阻力。需要注意的是，這個｢特區｣一定要得到政策和資源支持。

第四步，將更多的產品和人員分批調入｢特戰業務群｣。針對每個產品和業務，都需要用數位化建模的方法，改造傳統的業務運行方式。從傳統的業務模式到新的業務模式，需要對人員進行培訓。

第五步，構建數位化驅動的價值鏈，構建智慧生態圈。所有的業務都進入｢特戰業務群｣之後，企業則完成了數字驅動的智慧化改造。