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創新案例–寶潔P&G如何用更少的錢做出更多的創新

創新風格研究

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

寶潔研發費用占銷售額比重，從2000年的5%一路下降到2008年的2.6%；而更令人吃驚的是，與費用減少相伴，寶潔同期的創新成功率卻從35%提高到了60%！為什麼會出現這種反差呢？

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2009年3月，寶潔公司推出了「聯繫與發展」中文網站，將其「開放式創新」（Open Innovation）戰略正式引入中國。作為有著悠久創新歷史、強調創新文化的消費品公司，寶潔研發費用占銷售額比重的變化卻令人吃驚，從2000年的5%一路下降到2008年的2.6%；而更令人吃驚的是，與費用減少相伴，寶潔同期的創新成功率卻從35%提高到了60%！為什麼會出現這種反差呢？

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這個成績背後 ，寶潔「開放式創新」的戰略功不可沒。通過統計發現，寶潔52%的創新活動都至少有一個外部合作者參與。最大限度的利用公司外部的創新機會以帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，就是 「開放式創新」戰略的簡單邏輯。

那麼，寶潔是如何具體執行 「開放式創新」戰略的呢？

首先，是建立與外部創新社區的有效聯結，這體現在三種方式上：

第一，通過官方設立的「聯結與開發」（Connect & Develop）網站，列出寶潔在產品創新上的需求清單，使外部創新者可以通過該網站向寶潔推薦自己的創意。比如，2001年寶潔的發展曾陷入低迷，旗下的佳潔士被對手高露潔搶去了美國銷售第一的位置。為了重掌市場主動權，寶潔在「聯結與開發」網站上列出了自己對於口腔護理產品創新的需求；這被一位叫John Osher的‘草根’發明愛好者注意到，而他剛好擁有一款新型電動牙刷 SpinBrush的發明創意，能把成本從50美元降低到5美元。寶潔花鉅資買下SpinBrush並推向市場，結果當年就幫助佳潔士奪回了市場第一的位置。

第二，寶潔還嘗試在InnoCentive、Yet2和NineSigma等第三方「創意集市」網站上扮演求解人的角色。這類網站為那些有問題和有答案的人建立聯繫，當寶潔與網站簽約後就能夠在非公開的論壇內匿名發帖，描述自己的難題並且懸賞求解。哈佛商學院的研究表明，寶潔通過這種方式向外界發出的求助，大約29%的問題會在三周內得到解決。而相對於寶潔自己的「聯結與開發」網站，這種匿名求助的方式也有著不言而喻的優點――就是可以保守寶潔不願意被競爭對手瞭解的商業秘密。

第三，在個體發明家之外，寶潔還與外部機構組織廣泛建立合作夥伴關係，利用這些資源開發新產品。其合作夥伴既有高校，也有供應商、零售商、製造商，甚至是競爭對手公司。寶潔聯結合作的最高原則是：不問創新機會來自何方，只問這些新技術、新包裝、新工藝是否能為寶潔所用。

其實，寶潔與外部創新社區的這些有效聯結，歸根到底要歸益於其在公司內部組織結構上的兩項重大調整。

第一，是設立「技術經紀人」。這些經紀人相當於寶潔的獵頭，相關職員一般都擁有深厚的專業學術背景和敏銳的技術觀察力，同時還有足夠多的閱歷和人際網路，其工作就是盡可能多的與公司外的業界、學術界維持廣泛的聯繫。當公司內的業務部門遇到創新難題時，他們能夠迅速理解問題的實質，然後通過自己的網路動用各種途徑和聯繫尋找合適的外部對象而把問題分配到對方那裏。

第二，是設立「外部業務開發機構」（External Business Development），專門負責談生意。這個部門的人精通商業運作，善於從對方的需求出發開展合作洽談。

比如如果外部合作者是個人，他可能希望得到一次性的回報，如果是公司則可能希望建立長期的合作，而如果是競爭對手則更會牽扯很多複雜的利益關係。「外部業務開發機構」能夠根據不同需求，量身定做各種靈活彈性的交易方式，將技術合作持續不斷地轉化為互惠雙贏的商業合作，從而賦予寶潔「開放式創新」戰略更持久的生命力。

其實，「開放式創新」並非寶潔公司所獨有，很多西方大公司，比如IBM、思科、禮來都在使用這種戰略。他們大多在維持足夠規模的研發團隊的同時，採用了與寶潔類似的方式與外部聯結和合作

從某種程度上說，在今天這樣一個開放的時代裏，「開放式創新」已經不再是一種選擇，而成為一種必須。對於那些力求創新、從而走向價值鏈高端的中國公司來說，寶潔的「開放式創新」實踐是不是可以帶來一些借鑒和啟發呢？

 

怎樣擁有人才培養加速器

創新風格研究

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

「雖然揠苗助長不可取，但是「更高效率的人才培養」卻對企業和人才本身，都意義重大。」 

過去，培養一個人才要花2-3年的時間，培養一個中層骨幹更是需要3-5年的曆練。然而，現實卻是：如今的員工普遍在工作了3年左右，就進入了一輪離職高峰期。這意味著，除了要會「留人」之外，企業必須讓人才培養週期變短，才能更多地利用自己培養和創造的人才資源。

那麼，如何讓人才快速成長起來，有效縮短人才培養週期，就成了重要命題。

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在著名商業作家格拉德威爾的著作中，給出了一個人要成長為頂尖高手所需要的時間——也就是著名的「1萬小時定律」。如果我們重溫格拉德威爾的書，會發現機遇和環境對人才的成長非常的重要。每一個天才人物的成長，無不是一定環境因素優化組合之後的結果。所以，一定存在更有效的方式方法幫助人才加速成長，只是需要我們對人才成長的環境進行良性的干預和設計。

中外管理雜誌介紹了EASE模型的四個要素，可以加速人才能力的培養。

第一個要素是評估（Evaluation），指的是人才培養必須要有一個標準，並持續地依據這個標準衡量培養對象行動的效果；

為了提高培養對象行為的目的性和自覺性，要持續地對他的能力現狀和改變程度進行測評，這能夠使培養對象更加專注和投入。

第二個要素是覺察（Awareness），也就是學員在接受評估以及實踐的過程中，處在一種清晰的自我知覺狀態；

只有自我覺察，才能夠喚起培養對象自我改變的願望，從而採取積極改變自己的行動。通常，我們在一個培養專案中對人才做了評估，但不一定使培養對象產生了觸動，也就是沒有引起他心智模式的改變。

這就是為什麼在相似的工作經歷中，不同人獲得的成長差異會很大。一個重要的原因是：他是否善於覺察和反省。

促使人覺察的方式概括起來有三種：反省、回饋和測評。反省，就是古人講的「吾日三省吾身」，反思自己。在培養專案中，我們會頻繁地複盤，這是一套成體系的自我反省方式。

除了自我反省，他人回饋也是必不可少的手段。因為每個人都有自我認知的盲區，而他人的回饋能夠起到鏡子的作用。

第三個要素是支持（Support），比如：要給學員提供導師，還包括其他支持性環境等；

對被培養對象給予支持，既包括人的支持（上級、同事、教練、導師等），也包括組織的支持（文化、制度、資源、流程等）。這些支持性環境的營造，是人才加速培養專案中重要的一環。

 

第四個要素是曆練（Experiences），是指經歷各種挑戰性的事件，也就是要走出舒適區，在實踐中學習和成長。

要對培養對象的實踐活動進行選擇和設計，要建立具體行動、實踐的計畫，並且定期、定頻率地跟進，讓培養對象經歷實踐的曆練。

 

在進行人才加速培養專案設計時，EASE四要素是否有先後之分？

通常一個人才加速培養專案開始前，會有一個正式的基於勝任力的評估，以確定培養對象的培養目標和現實差距，使每個人對自己的優勢和不足有一個確認和瞭解。隨後，在後續的活動中，EASE四要素往往是融合在一起，持續進行的。並且，有的是正式的、週期性的進行，有的是非正式的、隨時進行。而目的是保證培養對象始終處在一種有目的的、有覺察的、有支持的去經歷挑戰的過程。

文章有刪減，來源：中外管理雜誌——這四個要素讓你擁有「人才培養加速器」

看寶潔如何帶來創新可能性

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

在第二屆中國國際進口博覽會上，以「美好生活實驗室——解碼未來」為主題，寶潔此次帶來了包括OPTE AI 素顏儀等一系列前沿智能產品，成為寶潔進入中國市場30年後的又一里程碑式創新。

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寶潔大中華區總裁馬睿思表示「中國消費者已成為全球‘最挑剔’的消費者，唯有年輕化、個性化、高端乃至超高端領域的新產品、新形態以及新品牌，才可以滿足他們的需求。寶潔近年來正通過為中國消費者設計(Design for China)、在中國決策（Decide in China）、以中國速度創新(Deliver at China speed)的3D 策略，在滿足消費者需求的同時，推動寶潔中國業務的增長。」

有人常說，大品牌沒有速度，小品牌沒有資源，那麼今天我們來看看大公司是如何進行創新，打破這樣的瓶頸的。

成立專門的創新投資業務部門：為了不斷尋找新的增長機會

寶潔的創新投資業務（P&G Ventures，以下簡稱PGV）正是致力於有機結合兩者優勢的一種創新。PGV會在全球範圍內，挖掘富有增長潛能的創業團隊以及品牌，使之結合寶潔專業的消費者洞察、全面的大數據、豐富的品牌塑造經驗、系統的供應鏈等全球性資源，在幫助創業者賦能其產品時達成雙贏。成為紅極一時的品牌不難，難的是成為五十年、一百年不斷成長的品牌，事實上，偉大的企業都應該讓品牌成為時間的朋友。例如，在中國目前有超過3千個護膚品品牌，每半年又會再出現幾百個新品牌，在資本、社交媒體和電商管道的推動下，品牌從0到1的成長可能很快，但這種增長不久就會到達瓶頸期。作為打造了一系列百年品牌的寶潔，則在品牌的從1到100的成長方面有巨大優勢，兩者的結合，將真正提升「10億美元品牌」塑造的機會。

用技術說話：技術真正的解決用戶的痛點和期望

由寶潔的創新投資業務（P&G Ventures，以下簡稱PGV）孵化的OPTE AI 素顏儀是一大亮點。在今年美國拉斯維加斯的國際消費類電子產品展覽會（CES）上，它首次展出就在當時獲得了諸多獎項。

人的皮膚常常只有小於5%的部分是有瑕疵的，其他95%以上的部分都很自然、很健康。但許多人為瞭解決這小部分的瑕疵，會把自己所有的皮膚都用上化妝品、彩妝，包括那些完全自然、健康的皮膚，其實這很沒有必要。OPTE AI 素顏儀擁有40多項專利，可以實現快速遮瑕、長效淡斑的功效，像是一臺臉部印表機一樣遮蓋所到之處斑點和色素的精准美容儀。

OPTE AI 素顏儀的發明，來源於發明家Thomas Rabe最初「只在有斑點的地方使用化妝品，而不用塗抹整張臉，是不是能帶來均勻膚色又不假面的底妝質感」的想法。。在運用AI技術進行掃描時，它將通過內置的高速攝像機進行拍照，同時把這樣的資訊傳遞給中央集成的微演算法大腦。這個大腦在即時分析的基礎上，能夠指導墨水匣通過熱噴嘴的形式，以大約只有頭髮絲1/3規格的微孔，噴出定量的精華對斑點進行即時處理。因為是基於即時掃描和電腦的演算法，它可以達到非常精准和細緻的個性化處理。

正確的企業價值觀

科技在不斷進步，產品在飛速迭代，但不變的應該是對「消費者至上」信念的堅守。

文章已做刪減，案例來源：《哈佛商業評論》文章「寶潔逆勢增長之路：用AI創新實現「消費者至上」」

 

创新案例分析-儿童玩具的创新

創新風格研究

詹长霖  AIM俐钜创新研究院

传统产业创新面对许多困难：其中主要的问题是意识形态的制约：传统思维定式的影响。

可能从事这个行业的一些人，尤其是管理层受传统思维的制约，有很强的思维定式，即使喊着创新的口号，也往往是穿新鞋走老路。

就拿传统的儿童玩具来说，传统的儿童玩具已经不能满足消费者的需求。

“交互”、“智能”、“体验”、“个性”等词越来越频繁出现在儿童玩具之中。

儿童玩具如何才能结合热点，顺应潮流，增强市场竞争力？

一、传感交互玩具，融合虚拟与现实

随着Ipad的普及，孩子们将Ipad当作玩具已是普遍现象，因为沉浸在虚拟的Ipad游戏中，而忽视了与现实世界的互动。

而创新咨询公司Frog设计了一款名为“anti Ipad”的传感交互玩具，加强孩子对现实世界的感知，玩具需要孩子们利用传感玩具结合现实环境去完成挑战。在这个过程中，传感玩具增加了孩子与游戏的互动，也充分利用了现实因素，将虚拟和现实完美融合，而Ipad的普及也为增加玩具的销量垫定了一定的基础。

二、寓教于乐的玩具成为潜力市场

近年来，用于开发逻辑思维能力的玩具在儿童玩具市场上成为热点。

下面是款扬声器的玩具。小朋友要通过在玩具配套的app上一步步学习，才能完成对Speaker Cube的组装，在这个晋级的过程中会学到有关科学和硬件的知识。制作完成之后，它就能成为一个可以使用的音响。

Speaker Cube

三、迎合需求，拓展市场

玩具公司美泰Mattel为了拓展市场，为旗下的“托马斯和他的朋友们”玩具系列设计了新形象，这4位女性形象的火车头，也是Mattel出于吸引女孩子注意的目的。这些新品能在一定程度上帮助Mattel迎合消费者的需求，从而增加品牌的竞争力。

四、利用电影的影响力，增加销量

迪士尼：无限”作为互动玩具中销量最高的系列产品，主要得益于它能及时配合上映的电影，推出相应的游戏包和玩偶，利用粉丝效应，增强销量以及品牌的影响力。

五、3D打印玩具，增加DIY乐趣

运用科技手段，结合电影粉丝效应，细分消费者群体以及开发具有市场潜力的产品等方面。儿童玩具的品牌商和商家，应该结合自身特点运用多种方式进行创新，才能顺应市场发展的需求。

文章来源：数据公园

為什麼系統思維如此重要？

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

關於思維，你一定聽說過很多名詞，創新思維、逆向思維、換位思維。這些思維能力，都是創業者所需要的。

雖然每個成功的創業者，都有自己不同的方式，但都有一個共同的特徵——具備系統思維。

但為什麼最需要的是系統思維呢？因為系統思維是站在整體的層面，去思考問題。

舉個例子：一家公司，就是一個系統，包括行政管理、產品研發、市場行銷、售後服務、倉儲管理等不同的部門。部門之間看似相互獨立，實際上有非常緊密的聯繫，市場行銷部門做了一個促銷活動，然後產品銷量提升，導致售後服務部門的工作量增加。面對這種情況，大部分人的處理方式，是增加售後服務部門的員工數量。

而系統性思維怎麼處理呢？

要找到問題的根本原因。

售後服務部門的工作量增加，表面看因為行銷部的促銷活動導致了銷量增加。而實際問題可能出在產品研發上，因為產品設計複雜，客戶不會使用，增加了售後服務部門的工作量。找到問題的根源，從根本上解決，這是系統性思維。

這個例子只是一個簡單的系統，現實中有很多更複雜的情況。系統思維，就是解決複雜問題的思考方式。而創業，就是要解決一系列複雜的問題。

創業者在頂層設計上，應該具備系統思維。

很多創業者，之所以會失敗，一個很重要的原因是在頂層設計上，欠缺系統思維的能力。

什麼是頂層設計呢？

簡單的理解，頂層設計就是站在全局，進行完整的戰略規劃。這需要跳出具體的細節，以更高的視角審視整個局面。大部分成功的企業家、優秀的領導者，都具備這樣的能力。

但也有例外，比如賈躍亭。

我們先來簡單梳理一下，老賈這一路的歷程。

2004年，老賈創建樂視網，開始打造以視頻產業、內容產業和智能終端的「平臺+內容+終端+應用」完整生態系統，被稱為「樂視模式」。

單純從這一點來看，這是一個系統的產業生態。但老賈並不滿足於此，整個樂視涉及了音樂、電商、汽車、電視、移動智能設備、影視文化、金融、體育、地產。

老賈想做的事情太多了，導致了即便一直在融資，錢還是不夠用，最終導致資金鏈斷裂。但資金鏈斷裂，只是導致老賈走下神壇的表面原因。

本質的問題是，老賈做的業務太多，而且很多業務之間，並沒有很強的關聯。

汽車和電商怎麼關聯呢？在汽車上安裝一個智能設備，上網購物？這似乎有些牽強。

音樂和地產有什麼聯繫呢？好像也沒有。汽車和地產、汽車和體育，似乎都沒什麼必然的關聯。

不同產業之間，沒有形成緊密的聯繫，是不同的獨立體系。這也就導致了，已經形成規模的產業，對新產業沒有支持作用。但是這些相對獨立的體系，被老賈整合在了一起，那只要其中一個環節出現問題，都會導致整個體系的資金鏈斷裂。

老賈做了一個龐大卻不成系統的體系，這是在頂層設計上，缺乏系統思維的表現。

而在這一方面，雷軍顯然要比賈躍亭做的更好。

雷軍的小米，也做了一個生態。但是和賈躍亭不同，小米做的是一個成系統的生態。

最初，所有人都認為小米是專門做智能手機的。以饑餓行銷和高性價比，小米手機迅速切入市場。但小米的戰略也引起了質疑，低價不僅壓縮了自己的利潤空間，還引發了行業的價格大戰。只靠價格戰，是很難持續發展的。

事實上也的確如此，在手機這領域，小米有太多競爭對手。但我們今天可以看到，雷軍最終想做的，從來不是手機。

他想做的是小米生態，電視機、掃地機器人、空氣淨化器、濾水器、電飯煲、插線板、智能穿戴設備、智能音響等等。

通過一個手機APP的鏈接，只需要對著智能音響說話，就能控制家中所有小米系列的電器。

手機成了鏈接智能設備的入口，形成了一個具有強關聯性的生態系統。小米取得的成功，表面上看，是因為智能設備的體系，滿足了人們對於生活的某些追求。但更深一層的原因，是雷軍在頂層設計上，具備完善的系統思維。

在戰略層面，雷軍很早就制定了打造智能設備的生態系統。在戰術策略上，先以手機切入市場，在以此基礎，向整個生態體系蔓延。

從這一點上，創業者應該學到。確定了戰略目標之後，要站在全局的角度，對實現目標的途徑，進行完整的系統規劃。

創業者在執行過程中，也要具備系統思維。

很多創業專案，都是從一個想法開始。但想法需要具體執行，才能成為現實。所以對於創業者來說，除了頂層設計，落實到執行層面，同樣需要具備系統思維的能力。

原因是一個完整的系統中，包含著多個相互關聯的模組，這些模組又在一定程度上形成獨立的系統。換句話說，就是在父級系統中包含著多個子系統。

舉個例子：一家飯店可以看成完整的系統，從客人進店到用餐結束，包含著幾個環節，首先客人要點餐，然後廚房備菜，服務員上菜，客人用餐結束離店。

這其中的每個環節，都是一個小的系統。比如廚房，有負責整個廚房的協調，設備管理、食材管理、配菜、主廚等等，這是一個完整的體系。

再往下，還有更小的子系統。比如廚房接到訂單之後，配菜要訂單準備食材，先準備什麼，後準備什麼，這也是一個完整的流程。

如果在配菜這個小的環節，不具備系統思維，會造成什麼結果呢？很可能會手忙腳亂，不知道該做什麼。

配菜、主廚、傳菜這些子系統，彼此之間相互聯繫，構成了廚房這個系統。然後廚房又和其他環節產生關聯，構成飯店這個更大的系統。

你會發現，系統每上升一個層級，就需要站在更高的視角。如果廚師長的眼中只有配菜，是管理不好整個廚房的。而一個飯店的老闆，如果眼中只有廚房，也同樣管理不好整個飯店。不僅如此，每一個系統，還要考慮同級別系統之間的聯繫。比如配菜，需要跟主廚配合；廚師長需要和大堂配合等等。

同樣的道理，對於創業者來說，不管具體執行的是哪個環節，都需要具備完整的系統思維。

放大格局，才能做大做強。

作為創業者，如果想要做大做強自己的事業，就必須把格局放大。

什麼是格局？

就是系統思維的層級。

文章來源：微信公眾號「蛋解創業」

搭建客戶體驗監測體系四大成功要素

創新風格研究

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

客戶體驗已成為中國頂尖企業尤為關注的議題：阿裏、騰訊、滴滴、平安等企業都將客戶體驗視為制定長期戰略或常規產品開發的核心要素。即使在那些傳統上不把服務體驗視為關鍵購買因素的行業中，領先企業也希望通過出色的服務體驗打造差異化優勢，在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。

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然而，一旦面對客戶體驗的具體議題，企業領導者往往會覺得茫然無措，例如：客戶有何感受？與競爭對手相比，自己的表現如何？在諸多潛在的客戶旅程和變革專案當中，哪些對於提升客戶滿意度和財務業績最為關鍵、性價比最高？

很多企業領導者只能憑著直覺揣測方向、制定決策，無法衡量自己的決策究竟成效幾何。而且，即使中國的企業領導者已經養成了根據數據做決策的意識，但手下的員工仍然缺乏「用數據說話」的思維 —— 他們在設計和推出客戶體驗改善專案時往往更關注專案是否「新穎奇特」，而不是從數據角度分析一項舉措是否對客戶有益。

今天分享麥肯錫諮詢公司文章《塑造體驗，加速增長— 從客戶體驗中挖掘增長機會》中提到的如何搭建一個客戶體驗監測體系。

成功要素一：以旅程為框架拆解客戶體驗，確定內外部監測指標，進而實現基於旅程的體驗監測

雖然聽上去並不難，但很多企業往往陷在第一步中無法自拔，過分糾結於如何打造一個“完美”的客戶體驗監測系統。

打造客戶體驗監測管理體系的秘訣就在於從客戶旅程的角度監測體驗，而非單純關注單一觸點，或者籠統衡量客戶滿意度的整體水準。依賴哪一種監測系統（例如客戶滿意度、淨推薦值等）對監測的有效性影響並不大；每一種指標都自有其參考意義，也有其局限性，但只要使用得當，都可以幫助企業瞭解客戶體驗的演變趨勢、辨別核心客戶旅程、跟蹤舉措成效。最重要的是，不管選擇哪種指標體系，企業都需要以客戶旅程為核心來建立監測系統，並確保這些指標能夠被系統化地測量、收集和匯總處理，同時也要確保企業組織能夠及時對數據作出回應並調整行動。

成功要素二：多管道即時收集數據

如何及時、全面地收集真實的客戶回饋，是目前很多企業面臨的挑戰。如果通過單一管道收集回饋（例如由銷售經理或客戶經理主動聯繫客戶獲取回饋並上報匯總），那麼數據的可靠性就無法保證 —— 從這種管道收集到的評論大多兩極分化非常嚴重，而且各個利益相關方有可能會在資訊傳遞過程中濾除或操縱數據。另外，有的客戶「事過即忘」，如果不在他們意見最強烈的時候收集回饋，之後他們也不會專門再提出回饋，但不好的印象與感覺已經留在心裏。因此，在特定旅程/觸點完成後立刻收集數據就變得非常關鍵。

成功要素三：強大的 IT 後臺

就像企業需要斥資搭建企業資源計畫（ERP）系統來收集、監測和彙報運營/財務資訊一樣，劃撥資源以開發部署相應的IT系統，也是監測和管理客戶體驗的必要行為。

這些系統一旦建立，便可實現客戶體驗監測的自動化，以推動企業組織持續改進、形成閉環，從而創造價值。高效的IT系統讓企業聆聽回饋的對象不再限於那一小群互動最頻繁的客戶，而是聽到更多客戶的聲音。此外，這一系統還可以將各種資訊源整合一體（包括問卷調查結果、社交媒體發帖，以及企業內部的相關運營數據），從而形成更為豐富和全面的客戶體驗視角，提煉出更深刻的洞見。

成功要素四：持續改進的心態

組織上下所有員工都應秉承「以客戶為中心」的理念, 為改善客戶體驗而持續付出努力。

持續迭代改進的能力與實踐主要表現在兩個方面：其一是改善一線業務團隊的敏捷度，一線員工獲得客戶的直接回饋後應立刻總結吸收，並利用獲得的洞見優化流程設計與執行方式與客戶回饋形成閉環。無法閉環的原因有時在於沒有以改善客戶體驗為核心引入針對性的激勵機制，有時則因為一線員工缺乏相應的能力和榜樣，或者沒有接受適當的培訓。其二則是根據客戶回饋持續改善服務、優化旅程設計。

總結：

現在越來越多的企業開始重視客戶體驗並著手開展相關轉型，客戶體驗監測系統的意義日益凸顯。它既是幫助企業領導者掌舵前行的羅盤，也是推進組織轉型的利器，在洞察客戶體驗的基礎上展開的改革必將為企業帶來持續而深遠的提升。

本文已作刪減，原文來自微信公眾號「 麥肯錫諮詢公司」

職業教育驅動創新，創新驅動市場

創新風格研究

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

當前，工業界正在發生巨大的變革，數位化技術、物聯網技術、網路通信技術、人工智慧技術的應用與發展，各國提出的工業化與再工業化戰略，都在推動工業向更高的水準發展。而工業技術的大力發展，原有技能和知識已不能滿足需要，因此，工業技術的變革對專業人才提出了更高的要求，對於職業培訓也提出了新的挑戰，職業教育需要向複合型人才培訓方向跨越。

振興工業，教育先行。德國前總理科爾曾經說過：「經過良好職業培訓的青年，是德國最大的資本，是德國經濟穩定的保障」。「德國製造」、隱形冠軍、工匠精神的背後，離不開雙軌制職業教育的影響，雙軌制職業教育為德國培養了大量技術型、應用型人才，使德國經濟在二戰後迅速騰飛。

其實，複合型人才的需求，企業很早就已經有了認知，但是找到培養這樣的人才又談何容易。大部分企業高薪外聘，然而，是否真的有效呢？我們發現，工作中，80%是公司流程，20%為專業技能，每個公司之間的流程差異是極其巨大的，哪怕是同行的公司，流程相似度不會超過10%。。在公司流程面前，不論同行還是跨行，想要優勢很大，往往是不現實的，這些人才需要時間。而20%的專業技能學習成為了員工主要在一家企業學習的精華。

這樣的企業特性更體現了對企業自己的員工進行職業教育的重要性。

今天向大家介紹「數位化企業」的一個案例，從理論到實踐，感受了工業4.0背景下的歐洲職業教育模式的新動向。

1.建立自己的數位化實驗室

代爾夫特的數位化實驗室，通過FESTO與Exact的合作，共建培訓解決方案，適合從高中到大學的學生、工程師或技師，既可以學習PLC、CNC等單項技術，又可以深入到從訂單到交付的完整製造過程實踐，在這裏利用軟硬結合的方式進行學習，受訓人員經過培訓認證，返回企業後，可以帶入很多現代化工業與管理技術的應用。通過創新導師的經驗，FESTO知道該行業的員工需要哪些技能，以及從職業培訓的角度，需要利用哪些技術來教授必要的知識來提升學員能力，從而達到預期的學習效果。

2.雙軌教育

職業教育注重實踐和動手能力，所以方案中不僅包含理論的培訓，同樣注重實訓場景的搭建。

代爾夫特的數位化實驗室由一個倉庫改建而來，現已被分別打造成主題不同的實訓場地，學員可以在這裏通過真實的專案學習單向的技術和集成的自動化系統，如CAD/CAM應用實踐，參與各種抓具的研發設計、自動化裝備的設計與製造、構建具備自動物流、視覺檢測的柔性產線，模擬建造個性化產品定制系統。

中國製造企業正處於工業變革的浪潮中，新技術的引入呼喚更多高素質職業人才和智能製造人才，人才缺口已非常明顯。FESTO的交鑰匙職業教育解決方案為國內的職業教育改革以及企業職業人才培訓提供了思路和參考。

精英時代，沒有思維能力將很難做得更好！

創新風格研究

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國的創業已經進入到了精英創業，沒有思維能力你將很難做得比別人更好。在中歐商業評論仲介紹了這樣的觀點：這個世界有趣的靈魂不多，漂亮的皮囊更少。新產品背後的邏輯就像《流動的現代性》裏寫的，社會從由生產者主導變為由消費者主導，消費者社會的特徵是越來越多人成為購物狂，他們沒有購買的需要，而是為了購買而購買，為了浪費而購買，浪費成了社會驅動力。消費者社會的這種文化，是關於忘記而不是關於學習，人們的欲望就是需要快速地滿足，產品生命週期越來越短，需要快速迭代、小步快跑才能趕上用戶的欲望。

從生產者和消費者兩個不同的維度裏面，產品都有不同的解讀。

產品定義

在生產者社會裏面，消費者是被動接受，生產者關注的需求源於對市場的預期，計劃經濟是典型代表。在消費者社會裏面，消費者有主動的選擇權，消費者和生產者一定是關注人性關注連接，從某個痛點出發。比如茶葉裏面的小罐茶，咖啡裏面的星巴克，正因為是這種觀點，才會出現這樣的商業形態。

產品外觀

生產者社會裏的生產者要圍繞功能去設計產品，但不太注重外觀。相反，到了消費者社會裏的生產者，讓產品形成IP，成為流量和轉化率的入口。那麼作為消費者社會的消費者，產品外觀特別重要，願意為外在的美而買單。同樣的功能，外在美的東西更容易被銷售。

產品功能

消費者社會裏的生產者只要滿足部分人，就是做減法，做單一要素最大化，允許有缺點，但不能沒特點，這是我講的邏輯；消費者也是少就是多，精就是好，不一定要都一樣。而生產者社會裏面的生產者希望把產品賣給所有的人，能夠滿足所有人的需求，而且越多越好；作為消費者，也是越多越好來者不拒，哪怕他不用。

產品品牌

生產者社會裏面的消費者，只有少量的關注品牌；生產者比較講究忠誠度。而在消費者社會裏的消費者呈梯度分佈，最上層的是領導型的，中間為主流的，最下麵的大眾屬跟隨型，講究的是關注度。

產品傳播的角度

生產者社會裏的消費者是按階級劃分的；生產者則用功能做引導。消費者社會裏的消費者把產品作為社交貨幣來彰顯格調做傳播；生產者們則通過文化性和故事性去做引導。

產品的同質化

生產者社會的消費者不怕同質化，因為我買的是功能，生產者社會裏面的生產者就講沒有最好只有更好。而消費者社會裏面的消費者，他一定要求我的產品必須要有個性，與其更好不如不同。

產品的生命週期

生產者社會裏的消費者購買一個產品就希望經久耐用，生產者就希望按產品線、按市場去規劃。消費者社會裏的消費者不在乎天長地久；生產者需要永續地迭代不斷地去強化，蘋果手機一年一款，用戶幾乎每年都換，購買必須要引流。

產品訴求

在生產者社會裏消費者一定是為功能買單，生產者是提供需求。消費者社會裏面的消費者是為感覺買單，生產者是提供生產方式。

產品體驗

生產者社會裏的消費者，不是特別講究產品，而講究功能，生產者重視的是長久的私有體驗。消費者社會裏的消費者很在乎產品體驗，生產者重視瞬間的心理體驗，這個點上特別重要。

產品內容

消費者社會裏的生產者講產品細節都是內容，而消費者也很在乎這個產品的內容。生產者社會裏的生產者只關注產品本身，賣的就是硬體，硬體賺錢就行，消費者也不太在乎。

產品IP

消費社會裏的生產者會把產品IP變成公司成長的一個新方向；IP是一個非常有價值的東西；消費者多數也注重這個。

在這個社會裏，經營者、管理者、設計者的思維能力、創新能力、審美能力，決定了產品的競爭力，也決定了企業的生存率。

强生公司的四种创新方法，一定要好好收藏！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

“百年企业”的形象可能代表专业和荣誉，往往也较能取得民众的信任。

虽然很多人都会说，成功企业的创新之路很难复制，因为有很多的因素都发生了变化，但是今天，特分享搜狐财经的一篇文章，探讨一下强生公司，这样一家成立130年的强生，在全球有超过265间的分公司，遍布全球60国的大企业，他们的4种创新方法是如何百试不厌的。

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  1. 化“集团”的劣势为优势

企业创业不易，但是所谓打江山容易，守江山难，企业做“大”的同时，往往可能会扭曲公司的初衷。而强生的CEO戈尔斯基却将“大”视为公司发展的优势，不仅有丰富的财务经验、不同领域的人才，还有稳定的顾客群，让戈尔斯基能够延续“创新”的公司初衷，满足顾客和病人的需求。

 

戈尔斯基深知要使全人类能更健康地过生活，得依靠与科学家、学者、医疗业者、创业家、政治家等合作，才能为世界创造更多奇迹，而JJ的“大”，成了能够不断创新的优势。例如，目前在波士顿、加州、伦敦及上海有强生的创新中心，结合区域最好的科技跟科学，来发展医疗器材、诊疗科技、保健产品和药物制造，也在南非、拉丁美洲等地持续协助医疗研究，2015年也与世界最有威望的医学院之一瑞典卡罗琳学院合作，共同为全人类的医疗保健努力。

 

致死率50%至90%的伊波拉病毒，自从1976爆发后，至今已有多达24次的流行感染，2014年西非再次大规模爆发，还被列为国际公共卫生紧急事件，到2015年底，全球死亡人数超过6300人，而且未来很有可能会再次大规模流行。戈尔斯基秉持“创新”的初衷，着手研发新的伊波拉病毒的疫苗，来保护医疗人员及民众，希望能够研发出疫苗，让资源较贫乏的地区，也能享有基本的医疗保健。2015年，更在流行区塞拉利昂共和国，进行了临床试验，而第一批志工人员也已施打疫苗。

 

将世界人民的健康视为不断进步的动力，戈尔斯基动员所有可用的资源，包括药、仪器、人力等，也与世界健康相关部门的负责人合作，共同为疾病防治努力。JJ能够做到如此，是因为规模够“大”，能够实现照顾全人类健康的理想。

 

  1. “尊重”是赢得信任的不二法则

如果一间风评不好的公司推出了能美白的乳液，你会不会因为对品牌没信心，最后决定不买呢？如果不相信公司，民众很有可能不会选择其商品的。JJ的产品例如婴儿用品、乳液、隐形眼镜等，都与民众生活息息相关，戈尔斯基相信若要取得分布世界各地、文化背景都不同的民众、股东、员工的信任，“尊重”是最好的方法，因此他提倡多元跟平等。

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2014年他接受《LEADERS》杂志采访提到：“要达到照顾全人类的健康，需要全球各地每个员工的努力。我们了解多元的重要性，尊重不同的性别、种族、文化和习俗，我们能更了解各地人们的需求。”有了彼此的信任基础，JJ才能够不断进步来满足更多医疗需求。2016年《Diversity Inc》评选全球1800家企业的多元化程度，评选标准分为人才管理、员工发展、领导人及多元供应商，而JJ荣获了第8名。

 

戈尔斯基重视多元发展外，也致力于打造平等的工作环境，即便大家都了解“性别平等”的重要，女性在职场上仍面对许多不公平的对待。Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格在2013年出了一本书《Lean In》，中文书名为《挺身而进》，便是呼吁女性积极参与职场，她认为：“全球市场中，员工男女比例越平均，企业整体表现会越好、越有竞争力。” 根据JJ官网统计，2015年全球员工的男女比为55：45，新雇用员工的男女比为50：50，实际贯彻了男女平等的理想。

落实平等与包容多元，是JJ尊重各地区顾客和员工的方式，赢得大众和公司团队的信任，才使品牌的价值不断传承。

 

  1. 体恤员工的贴心政策

戈尔斯基不单单只是追求男女平均的数字表现，他更在乎员工的生活品质，他曾说：“员工想要的是真正在乎他们、能帮助他们进步的领导人。”

戈尔斯基认为在工作与私人生活取得平衡，不仅能提升工作效率，对员工本身也是非常重要的。他也鼓励员工把个人健康摆在首位，因为先照顾好自己，才有精力处理好其他事。所以戈尔斯基每天早上约5点起床，重量训练跟有氧运动共一小时，利用时间增强体力，而且每次运动完，他都会有“Anything is possible.”〈凡事皆有可能〉的积极心态来面对工作。

JJ的女性员工产后享有17周的有薪假期，不需要连续，所以员工可以照个人需求调整假期，来面对人生中重要的时刻，2014年5月后成为父母的员工也适用这项政策。不仅如此，2015年5月开始，有新生儿或是领养小孩的父母，能够在第一年时享有8周的有薪假期，这可是美国在这方面的一大进步呢！

员工是一间公司能否稳固的关键，戈尔斯基站在员工立场为他们着想，期许全体能一起变得更好，JJ才有机会永续经营。鼓励员工在工作和私人生活取得平衡，这样由下而上照顾员工的公司，想必是不少工作者的梦想。

 

  1. CEO的远见

要带领超过127,000名员工一起成长进步，让JJ能稳定发展，执行长戈尔斯基功不可没。做公司决定前，得预想到未来10年、甚至100年的可能发展，加上影响的层面十分广泛，要确定公司决策是否合适，成了很大的挑战。

 

因此戈尔斯基鼓励员工提出想法，也乐意听见反对的意见，他透过讨论或辩论来审视公司决策和发展方向。2014年，他接受华顿商学院采访时，曾分享他印象最深刻的一件事，当时公司准备要推出一项新产品，但涉及层面很广，若不够谨慎，则可能造成损失。因此他找了法律顾问，请他联络其他法律事务所，然后请对方代表反方，针对产品辩论，结束后让戈尔斯基确定了当初做的决策是适当的。

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戈尔斯基说：“做决定前停下来思考、接受他人的质疑，能使我们对决策更有信心，也能更坚持公司立场。”他身为JJ的决策者，了解眼光要放远，因为每一个决定能产生的影响力是很深远的，他鼓励员工都能说出自己的意见，即便是持反对立场，多方讨论后，才能做出最适当的决定，让公司永续经营。

“百年企业”强生集团，把集团的“大”视为优势，运用丰富的资源贯彻公司的核心价值，不仅尊重各地顾客的背景差异，对员工更是十分照顾，加上执行长有远见的领导，让JJ能够稳稳地经营下去。国内的一些老企业和大集团，或许能够从戈尔斯基独家的经营之道，获取一些灵感！

 

​选择好的模式有助企业创新

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

有的企业初期在经营过程中，常常由于管理不善、资金不足等方方面面的原因，不仅自己赔个底朝天，同时也累得经销商血本无归。

企业与经销商之间只有精诚合作才能造就双赢局面，企业要把经销商看成是自己的战略合作伙伴，要有一荣俱荣一损俱损的心态，而不仅仅是单纯的利益关系。

 面对产业政策进一步规范，以及由此带来的困局与变局，中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。

所谓打造“共赢营销生态圈”，其实不难理解，要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统，在国内企业市场，生态圈里既有品牌厂商，又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源，驱动整个产业链条有条不紊地运转，最大限度地提升效率，并创造出最大的利润。

就拿化妆品来说，其角色定位有点类似舵手，各级分销商是大副，零售渠道才是划桨的水手，是从高度上控制船的方向，但要想顺利到达彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共济，才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下，协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。

打造共赢的营销生态圈，需要五个纬度

合理的产品规划提升共赢空间;构建稳定高效的共赢渠道;精准的价格策略促进共赢;强大的促销攻势实现共赢;快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指，彼此衔接，缺一不可，构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。

首先，在产品规划上，在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出，同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量，设计出可持续热销的明星产品，能最大限度地为厂商输送利润;经济学上的规模效益原理也表明，销量越大，成本就会被摊薄，利润才会丰厚。

其次是构建稳定商效的共赢渠道，通过渠道的政策统一和信息充分共享，并充分降低渠道的经营风险。再者就是精准的价格策略促进共赢，在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。同时，产品的价格必须偏重于时间的纬度规划，在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整，就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益，实现共赢。

另外，强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术，既要有品牌形象宣传“推”的一面，又要有终端促销“拉”的一面，只有这样，才能提高库存周转速度，最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。很显然，企业除了为经销商做好广告宣传、促销支持等工作之外，最重要的是要为经销商提供配套营销服务体系，帮助经销商提升经营能力及赢利能力，解决经销商的后顾之忧，只有这样，才能真正做到企商一家亲，达到双赢。

事实上，企业就是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。