文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

很多研究認為蘋果公司的成功，是依靠其先進的科技帶來的競爭優勢。但縱觀蘋果公司歷史，蘋果並不熱衷開發全新的技術，更多是對前瞻性技術發展前景的把握，以及在此基礎上進行創新，推出使用體驗更加完美的產品。

8月2日蘋果公司市值成功突破一兆美金，在穩坐全球股票的龍頭寶座的同時，也成為了世界上首個市值超過一兆美金的上市公司。儘管後賈伯斯時代的蘋果每次推出新品都會被吐槽缺乏創新、沒有驚喜感，但庫克接手以來，蘋果市值一直處於高速增長中（賈伯斯逝世時蘋果市值為3470億美金）。究其原因，蘋果並不是依靠全新技術致勝的企業，而是通過優化產品，將硬體產品與創新性的商業模式結合，創造出獨特的盈利模式。

提示1:建立產品生態系統

一般的觀點認為，高科技公司的成長性卻決於其技術創新的能力，即大量的研發投入，帶來企業收入和利潤的增長。但是這一觀點並不完全符合企業的規律。

我們發現，蘋果公司研發投入占主營業務收入的比例相當低，僅有3.02%；以技術驅動為主的微軟和谷歌，這一比例分別達到13%和14%；即便以運營驅動為主的亞馬遜，這一比例也達到8%。在EBITDA增長率上，蘋果公司這7年的平均增長率高達173.4%，低於亞馬遜的225.8%，遠高於谷歌101.2%。

用少量的研發資金，能夠支持如此高速的企業增長速度。在於蘋果公司對產品精准的市場定位，以及｢硬體+軟體+內容｣的一體化平臺所帶來的超額利潤。

提示2: 強化供應鏈管理

賈伯斯重回蘋果之後的一個重要舉措是將蘋果由重資產營運轉向輕資產營運，減少投資和管理成本，提高資金利用效率。儘管蘋果以硬體銷售為主營業務收入，但核心競爭力是智力密集型的研發、行銷等能力。固定資產占總資產的比重下降，提高了資產的流動性，減少折舊，增加利息收入，為公司應付危機、發現好的收購機會，提供了充足的現金保障。

蘋果將生產環節外包，也帶來了供貨風險，一旦供應鏈不能按時供貨，對盈利將產生極大的影響。得益於蘋果公司產品線的精簡，蘋果確保每一類產品的都有巨額的採購需求，提高了蘋果對上游供應商的議價能力。

提示3:做最強的零售商

蘋果公司終端建設的兩大舉措，一是建立自營電子商務平臺，用戶可以在蘋果網站直接購買商品。二是建設品牌直營店Apple Store，線上線下直接面對顧客，一方面直營店可以確保全球各地的用戶能夠以統一的標準體驗蘋果產品；另一方面承擔售後服務職能，解決消費者的使用問題，也可以得到一手的資訊回饋，作為改進產品的決策依據。

再比較幾大科技公司的庫存周轉天數，如圖2所示，以硬體銷售為主的蘋果公司，將庫存周轉天數做到6天左右，甚至超過號稱｢零庫存｣的戴爾電腦。而以軟體銷售為主的微軟庫存周轉天數卻超過了30天。

經過數據對比可見蘋果在供應鏈管理和零售管理的能力，達到了世界頂級水準，硬體產品的銷售速度竟然可以超過軟體產品，這是巨大的競爭優勢，也為蘋果創造龐大的經營現金流。而經營現金流帶來的巨額現金儲備，又是蘋果管理供應鏈的驅動因素，企業策略和財務策略的內在統一，是蘋果建立核心競爭優勢的重要基礎。

提示4:以收購代替研發

前文提到，蘋果在創新研發中的投入偏低，但仍能取得高額的回報，除了商業模式的影響之外，也與蘋果公司的研發策略有關。與強調基礎性研發的微軟、谷歌等公司不同，蘋果公司並不強調從零開始的基礎創新，而是更偏愛收購具有應用前景的創業公司，將其技術改進，融入現有產品中；或者是收購產品的關鍵零部件廠商，減少對上游供應商的依賴，更加有效的控制成本。

巨量的現金儲備，使蘋果公司更多地使用現金進行資產收購。所以，蘋果公司一直能夠以較低的資金投入，獲得較高的銷售收入。儘管庫克時代，蘋果的創新相對缺乏，但可以一直創造穩定的自由現金流。美國學者阿爾弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持續創造現金流，就可以支持公司的估值，所以從這個角度看，蘋果是一家非常優秀的公司。

希望蘋果公司的幾大策略，能幫助你創造出符合你公司的獨特盈利模式！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新科技、新材料的出現，確實是創新很重要的一環，然而如果說企業創新一定非新科技不可，那麼看完本文，想必能解開這個迷思！

互聯網永不缺風口，尤其在所謂的新科技和｢黑科技｣方面，幾乎每年一變。

當風起之時，大量互聯網公司紛紛高舉某新科技大旗，如過江之鯽，只要把概念和團隊包裝得當，風投源源不斷。不過，當一年之後風落之時，幻滅一刻，總讓人唏噓，很少有公司能夠安全著陸。

那麼，到底是為什麼，新科技風口在一年間會經歷如此過山車般待遇，從｢風口｣到｢瘋口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈稱為3D列印元年。

有人鼓吹3D列印為｢第三次工業革命｣的標誌，輿論熱潮達到頂點。這一年，3D印表機和服務開始成規模應用，被預料將給很多行業帶來革命性變化，如航空、醫療、汽車、珠寶、服飾等，無所不包。當年全球最大兩家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100億美元，然而時至今日，兩家市值均縮水了80%！

2014年，互聯網行業吹起了車聯網和互聯網汽車之風。

特斯拉進軍中國，成為國內多家IT公司高管的大玩具，包括曹國偉、雷軍、俞永福、傅盛等高管都開上了特斯拉。同樣是這一年，BAT發佈了各自的車聯網系統或車聯網硬體，賈躍亭則宣佈了樂視超級汽車｢SEE計畫｣。不過，現在再回過頭來看，互聯網造車，概念仍是概念，傳統車企扛起了智能汽車大旗。

2015年，大家都在談無人機和機器人。

大疆無人機被《時代》雜誌評為2014年全球十大科技，一時國內湧現了幾十家無人機公司。只要是此類創業公司，都受到投資人的青睞。可漸漸地，現在感覺已經很少人再提及無人機了，美國的無人機老大3DRobotics更是直接退出了無人機硬體市場。

2016年，我們談得最多的是AR和VR技術。

紮克伯格說，VR設備將像手機一樣成常態，VR技術代表著下一場電腦革命的重要趨勢。馬化騰則稱，VR將帶來顛覆微信的機會。於是，Facebook、索尼、三星、HTC、穀歌、微軟、騰訊，不管是社交企業、搜索公司、視頻網站、遊戲廠商還是傳統硬體巨頭，各家在虛擬現實領域站在了同一起跑線，同場競技。到年底，90%創業公司都倒閉了。

2017年，無可爭議的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次寫入政府工作報告，百度董事長李彥宏、騰訊董事長馬化騰、小米CEO雷軍、創新工廠創始人李開複等，也在各種場合把｢人工智慧｣放在第一位。不過，已經有行業人士指出，人工智慧領域當前存在巨大泡沫，未來兩三年，95% 以上的人工智慧創業公司要倒閉。

目前來看，大多數新科技的風口，都熬不過一年，從風口萌芽，到瘋狂追捧，再到封口沉寂，整個過程就在短短一年間。

一般而言，新科技產品生命週期劃分為五個階段：

1、創新觸發點（Innovation Trigger）、

2、期望過高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破滅的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、啟蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生產力平穩發展期（Plateau of Productivity）。

如果說，行業出現了某個｢風口｣，那得先得看看它處於在什麼位置。前些年流行的概念，包括3D列印、車聯網、無人機、VR/AR等等，其實就是經歷了從觸發、到期望膨脹再到幻滅期這三個階段。

另外，資本創投圈的焦慮與浮躁，讓風口變得更跌宕起伏。

一部分投資機構，是真的相信所投資公司為｢黑馬｣，能夠熬過幻滅期間。但大部分投資人的思路是，只要是風口就有賺錢的機會。現在是國內互聯網創投行業比較特殊的一個階段，整體行業呈現出了焦慮和浮躁的氛圍。

搶不到，焦慮，怕失去了賺大錢的機會。搶到了，也焦慮，怕落入了別人的陷阱。投資摩拜的熊貓資本合夥人毛聖博就坦言，這是一種不好的風氣：VC有很多壓力，比如說有來自LP（股東）的壓力，LP會問中國現在共用單車這麼火，你怎麼都沒投？如果投了0.1%，就沒有壓力。其實，最重要的是，投資人即便知道是泡沫也不怕，這其實就是一個擊鼓傳花的資本遊戲。

為什麼國內新科技風口，往往容易一哄而上？這裏面TAB的示範效應，也非常明顯。移動互聯網時代，TAB開始轉向平臺化和開放生態模式，對外投資和收購，取代了內部的投資和孵化。這幾年，TAB投資或收購行為非常密集，哪家公司站隊TAB，TAB投資圖譜更新，成為了科技行業的主要新聞和話題點，全行業都在｢迷戀｣TAB。

所以，當TAB投資或者佈局某項新技術之時，會引發全行業的關注，在媒體、輿論和資本的助力下，合謀促成｢人造風口｣，讓風口形成得更容易。

新科技是大趨勢，也是創新的一個觸發點。不過，現實問題是，肯定不是能夠在幾年內落地，尤其是對於中小企業，很難熬過幻滅期間。畢竟，新科技是典型的“重資產、重資源、重人才”行業，沒有足夠的資本和資源，很難有實質性地推進。所以中小企業做創新，不應當將科技和創新一昧捆綁，應該另辟道路，尋找屬於自己的突破口。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

大健康產業無疑是現在全球受矚目的新藍海，我獲邀在6/24日的「2018海峽兩岸(第四屆)醫事交流學術論壇」上發表「智慧醫療國際發展趨勢」演講，演將中提到根據World Bank、Deloitte等機構預估，去年全球健康醫療市場已達8.6兆美元，超越資訊科技＋汽車產業。法人看好，未來將再上層樓，其中又以結合人工智慧、基因體學、大數據等技術的「AI精准醫療」，未來5~10年年複合成長率上看19%，將傳統生技與製藥遠遠拋諸腦後，成為生醫產業的超級巨星。尤其是結合科技與醫療的AI精准醫療領域，已成為貝佐斯、比爾蓋茲、巴菲特三大富豪相中的新藍海，預估接下來五年規模可望翻倍達4,700億美元。

根據PwC調查，全球超過8成的主要醫療企業已將其列入重點發展項目，去年投注的研發費用總額超過1,500億美元，追上電子業。由此可見大健康產業的龐大市場潛力！

而近幾天，中國大陸《我不是藥神》在網路上刷屏。電影引起了觀眾的共鳴！讓我們深思自己是處在藥品創新最好的時代，還是最壞的時代？

我們看到從患者視角和企業視角在如何看待創新原研藥上的不同問題點，朋友圈也由此充斥著涇渭分明地站在患者立場和企業立場點評創新藥研發成本和定價的文字。

其實這部口碑爆棚的大陸國產電影，改編自一個真實的故事：代購“救命藥”。

格列衛是一種「明星抗癌藥」，它成功地把致命的慢粒白血病變成了一種僅需規範服藥即可控制病情的慢性病，可說是不折不扣的「救命藥」。然而，這個藥物價格相當昂貴，一個月藥量的售價是2萬多人民幣。

2002年，陸勇被查出患有慢粒白血病，由於必須服用格列衛控制病情，他兩年就花了50多萬人民幣。後來，陸勇接觸到了印度藥企生產的一款仿製藥，並把自己作為實驗物件，測試藥物的有效性。幸運的是，這款仿製藥的藥效不錯。之後，陸勇開始把藥物推薦給更多病友，並幫他們從印度代購仿製的格列衛。

2014年，陸勇由於說明白血病病友從印度規模性地購入格列衛的便宜仿製藥，被湖南省沅江市檢察院以涉嫌「妨礙信用卡管理罪」和「銷售假藥罪」提起公訴。得知陸勇被訴，上千名病友集體寫信請求對陸勇從輕處罰。經調查，檢察院認為，陸勇的行為違反了《中華人民共和國藥品管理法》的相關規定和金融管理法規，但尚不構成犯罪。最後，公檢部門撤銷了起訴，陸勇被釋放。

我想說的是，處在不同位置、站在不同立場的人來剖析這個問題，答案肯定不盡相同。患者可及性和創新藥高定價在全球範圍都是一個矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益訴求妥協或滿足的平衡下暫時平息爭端。

今天，我們無意爭辯患者和企業誰對誰錯，只是想借助這麼多人關注「創新藥」的當下，和大家交流一個「我們的藥品創新研發究竟處於怎樣一個時代」的問題。當然，這個命題非常宏大，相信大家也是智者見智。

最好的時代？
毫無疑問，相比10年前，中國的創新藥研發的確是處於最好的時代。這一點體現在多個層面，比如基礎研究水準提高、企業創新意識和實力增強、資本大量湧入、人才流動頻繁、創新藥註冊申報增多、監管水準國際接軌……。

如果說創新是帆，帶動製藥產業的大船前行，那麼資金就是風，給予創新最大的動力。說當前是創新藥研發最好的時代，從資金面上就可以體現出來。比如，中國領頭上市公司的研發投入以雙位數的增幅持續增加，儘管目前仍不及全球製藥巨頭的零頭，但已經看到了厚積薄發的局面，而且願意以研發投入著眼未來的企業越來越多。

最壞的時代？
電影《我不是藥神》是把創新藥公司置於了患者群體的對立面，也有不少人認為這部電影讓製藥企業背了「患者買不起藥」的黑鍋。

但是，如果說「當下是藥品創新最壞的時代」，那麼核心問題並不在於一部電影對外界輿情的引導或者對製藥企業開發創新藥的積極性造成了打擊，而是在於創新者的初心。

如果大家搞研發創新的初衷都是為了滿足患者的需求，最終達成一個企業盈利、患者受益的局面，這是無可厚非的。如果創新只是一場資本遊戲，而政策的鼓勵或者放寬又為資本逐利提供了便利，整個製藥產業劣幣驅除良幣，那麼當下便不能稱作是藥品創新的好時代。遺憾的是，這種不好的現象也越來越多見。

智慧醫療創新和開發一個原研新藥的艱辛是可想而知的，也希望電影中讓人動容的用藥場景引起大家的反思：究竟誰該為創新藥買單？當政府現有的健保體系已經不足以支付創新藥品開發的代價時，商業保險應該發揮怎樣的作用？期望創新藥的崛起不僅僅是資本催發的虛胖，而是各個環節都能更加健康。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技創新應用的速度突飛猛進，如何讓企業能轉型為創新型企業，這是近年來非常熱門的議題。前陣子獲邀到濟南幫山東省國資委主辦的全省人力資源高級管理人才研修班暨省屬企業組織人事工作負責人培訓班講「創新型企業的人力資源發展戰略」，全省39家省屬國有企業共數十名人力資源高管參加培訓。幫助學員從全新角度、全球視野理解人力資源管理的含義和特點，思考人力資源管理的價值和作用。

培訓結束後，學員紛紛表示，此次培訓政策有高度、思想有深度、服務有溫度、內容有廣度，不僅提升了思想境界、開闊了國際視野，還完善了知識結構、增強了專業能力，收穫頗多，受益匪淺，對開展工作大有裨益，將有力推動企業轉型升級和動能轉換。

這剛好呼應前任IBM大中華區總裁錢大群在接受哈佛商業評論專訪報導時談到大陸企業管理創新案例的做法，他提到新奧能源集團是中國最大的民營能源企業，本業是經營天然氣及相關設施，近年轉型到「泛能」（指多元化的能源），提供「現代化智慧能源服務」，幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出，以往不管火力發電、核能發電、水力發電，或是地熱發電，都是豎井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透過科技融合，可以大幅改變能源產業，讓使用者不管是家庭或工廠，都能使用更清潔、更高效的能源。

他觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況，因為風力發電後，沒有辦法有效地跟主電網連接，發的電會浪費一部分，科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準，就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電，及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣，中國有兩百個城市都用他的天然氣，也有數萬個大的企業級用戶，但他不滿足於此。王玉鎖認為，未來的趨勢就是新能源，他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。他希望將數位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立現代化能源體系，透過智慧管理，達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奧本來是一個很重視流程的企業，現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務，強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動，開創新的商業模式，在面對客戶不同的需求時，能透過數位化、智慧化，提供現代化的能源及多元化的服務。

所以，新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程，也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中，我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑，建立員工及生態圈伙伴的共同價值觀，未來的發展值得關注。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出，下一步顛覆式的創新，將由很多傳統企業引領，72％受訪的高階主管表示，傳統企業正在引領行業的巨大變革，而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型，都會想到創新企業或物聯網公司，他們有先天的優勢，可以跑得比較快。但IBM的調查改變了這個看法，數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利，傳統行業的領軍企業配合原有的實力，以及企業數據和這些新興的科技，開始引領產業的變革。

在這樣的影響下，企業管理也要有新思維，除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外，一些有遠見的中國企業家和學者，開始強調組織對不確定性及快速反應的能力，從過去重視管控到如今更重賦能，鼓勵員工組織自驅動。為了因應這種文化，中國企業開始改變策略，開始投資科技、調整體質，更重要的是改變大家的行為，使得大家有著同樣的價值觀；用科學的方式，去重塑這種企業的價值觀，其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始，就習慣了在不確定的市場中博弈，因此，敏捷、應變，本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴，對員工的賦能及自驅動的信任，這是企業界一支不可忽視的力量，同時，也是指數升級時代的競爭優勢。

在去年新奧集團也找我去講兩天的中高階主管「突破性创新思维的探索与激发」訓練課程，這是在創新思維下發展人力資本策略的重要做法。全球半導體龍頭台積電公司張忠謀董事長曾表示，企業要成功，先要有點子（Idea），但點子的經濟價值低，需要有人才讓點子變成創新（Innovation），但這都還不夠具有經濟價值，一定要靠增值者把創新價值拉高。中國企業脫離學習和模仿的角色之後，會走出一條什麼樣的路，值得拭目以待！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維，什麼是改善思維。下麵我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說，為了提高系統效率，可以考慮兩種方案：
一是不改變系統的結構，通過對系統的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；
二是改變系統的結構，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把後者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質部接到客戶關於××的品質投訴，品質部協同生產部調查問題發生的原因，結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓，並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之，把｢不改變工具、機制和方法｣當作解決問題的條件，並使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業經營管理者，大多屬於管理思維，都樂於或善於處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越｢好｣，並最終形成一種特殊的｢管控文化｣。長此以往，那些善於照章辦事，並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統效率的兩個循環

從公式中可以看出，在經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值，C取值範圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統運用優化到極致，系統效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂｢效率改善無極限｣說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較

我們經常看到這樣的狀況：越是優秀的企業，制度管控越寬鬆，企業領導站得高、看得遠，不急於求成，激發多於管控，並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。

反之，當企業遭遇惡劣環境或經營困難時，企業領導可能會變得焦慮不堪，短視和急於求成，傾向於研究制度和管控上的缺陷，並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下，企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那麼管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關係：沒有防守不行，沒有進攻更不行。在經營管理實踐中，必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的｢三板斧｣：制度、培訓和管控（監督考核等）。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備，最可怕的是企業高層也常常抱怨｢新系統還不如老系統有效率｣。在一家因循守舊、不思進取的企業裏，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產的系統結構沒有任何改變。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

一篇標題為《摩拜創始人胡瑋煒套現15億：你的同齡人正在拋棄你》的文章在不少人的朋友圈廣為轉播。一時間，「你的同齡人正在拋棄你」成為這個四月第一個網路熱詞。

這毫無疑問是一碗「毒雞湯」，但確確實實引起了廣大職場人的焦慮——如何能不被同齡人落下？在我們看來，不被落下的方式只有一種：不斷更新自己的思維，在每一個關鍵節點，做出最正確的選擇。那麼，如何做出更有明智的選擇呢？

亨利·福特說「在汽車被創造出來之前，你問人們想要什麼，他們會回答——一匹更快的馬車。」

「對世界的認識會局限你的思維,而你的思維方式影響著你的選擇」
在斯坦福大學課堂上，有教授做了一個小測試：
1.每個小組有5美元啟動資金；
2.學生有4天時間思考如何完成任務；
3.打開信封2個小時內，用它賺到儘量多的錢；
4.週一早上每組3分鐘在全班同學面前展示。
完成度最高的團隊，讓5美元升值超過了100倍！這個團隊意識到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思維盒子去思考，選擇一種最佳操作方式。他們認為，最寶貴的資源既不是5美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的3分鐘展示。

斯坦福作為一所世界名校，公司擠破了頭希望在裏面招人，團隊把課上的3分鐘賣給一個公司，讓他們打招聘廣告，就這樣，3分鐘賺了650美元。這就是名校斯坦福引以為豪的思維方式。

「對看待事物的確定性更深一步的局限你的思維，影響你的選擇」
賓夕法尼亞大學管理學及心理學教授菲利普·泰特洛克與丹·加德納合著了《超級預測》（Superforecasting）一書，書中寫道「我們都在做預測。在考慮換工作、結婚、買房、投資、發佈產品和退休等等這些事情的時候，我們是根據自己對未來發展的預期做出決定。」

那麼，準確預測的訣竅何在？很顯然的，預測是很困難的，而專家們常在自己的預測落空時聲稱並未落空。但是泰特洛克發現，研究對象總體上不算是十分出色的預言家，但其中一部分人的預測確實比隨機猜測的準確性高一些。這部分人之所以出眾，原因不是學歷和意識形態，而是思維方式。他們不相信某個結果單單取決於一種力量。他們運用多個資訊源、多種分析工具，並將針對某一特定現象的相互矛盾的解釋加以綜合。最重要的是，他們反感確定性。

因此，我們可以看到，換角度思考和質疑確定性，是創新性的兩大源動力！才能把不可能變成可能。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我們行為的95%都是習慣性的，或者是對一個強烈的外部刺激的反應。只有5%的選擇是有意識的、自主的選擇。我們大多數人過分誇大了意志力和紀律性的重要性。羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的調查表明，自我控制的作用非常有限，它會隨著每個有意識的自我約束的行為而逐漸衰竭。

為了實現持久的改變，我們應該少依賴前額皮質(prefrontal cortex)，多依賴大腦原始的部分，也就是習慣形成的那部分。簡單地說就是，越是程式化的、慣例性的行為，做起來需要的精力就越少，自動重複發生的可能性就越大。所以我們可以看到，大多數人會覺得改變很難，因此，需要不斷培養有意識的自我約束的行為去實現創新性行為！

下面是實現持久改變的六個關鍵步驟：
一、要高度精確和具體
比如｢經常運動 ｣，這樣的決心！
如果只是這樣設定，我想大多數情況註定實現不了。但是，如果你提前定好運動的日子和時間，以及每次去做哪種運動，你實現決心的幾率就會大很多。比如說，你計畫每週一、週三、週五早上6點做30分鐘鍛煉心血管的運動。如果有你不能控制的力量導致你某天不能做運動，就自動改為週六上午9點做這項運動。
研究人員將之稱為｢執行意圖｣，它能極大地提高你成功的幾率。

二、一次只進行一項新的挑戰
每次嘗試把開始實行的練習當成自己惟一的關注點，這樣久而久之，會形成很多的習慣！電腦可以同時運行幾個程式，但是人類在一次只執行一個程式時，才運行得最好。

三、不要太多，不要太少
我們在改變自己的生活時，最常犯的一個錯誤是：我們要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都沒有運動過，忽然之間，你精神大振，計畫每天慢跑30分鐘，每週跑5天。結果很可能是，你發現那麼大量的運動太痛苦了，沒跑幾天你就放棄了。

我們也很容易走向另一個極端，那就是努力得不夠。你計畫每週三天，每天午飯時間走路十分鐘，你也堅持了下來。問題是幾周之後，你感覺體重一點也沒減少，你的動力就會減退了。

真正能獲得進步的惟一方法是挑戰你現在所處的舒適地帶。找到一個中間地帶——既能有效地推動你，讓你感覺到收穫；也不會太過分，讓你不想再堅持下去。

四、避免誘惑
比如，當你正在做一項需要你的全部注意力的專案時，你努力控制自己不去回復不斷出現的新郵件，你的控制力會慢慢減弱。惟一可行的辦法就是避免這些誘惑。對於電子郵件，有效的方法就是，在指定的時間段，關閉所有的郵件，在其他時間集中回復。

五、找出阻力所在
從我們一直都在做的事情上，我們能獲得舒適感和安全感，即使這些事情從根本上講對我們並無益處。研究人員羅伯特·基根(Robert Kegan)和莉薩·萊希(Lisa Lahey)將之稱為｢改變的免疫力｣。他們發現，即使是最強烈的改變決心，也同樣會被｢對抗性的｣、同樣強烈的、但是通常我們察覺不到的、拒絕改變的決心抵消掉。

有一個很簡單的方法讓你的對抗性想法顯形。想一個你真心想做出的改變。然後問問你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的決心。對於任何你想要啟動的改變，關鍵是把與之對抗的決心找出來，然後問問自己｢我怎樣設計這個做法，才能得到我想要的利益，同時又能把它的代價縮小到最低？｣

六、堅信不疑
改變是艱難的，是痛苦的。你會經歷無數次失敗。普通人要嘗試6次，才能最終實現一種改變。但是遵循上面的步驟，相信你一定會成功，甚至不需要經歷幾次失敗就能成功。

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