分類彙整: 新聞動態

智能物流创新–物流企业如何做到新物流

新聞動態

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

近十年来，中国凭借世界工厂的产能、庞大的数字经济规模、城镇化加速发展、相对落后的传统商贸、宽松的政策、极低的人力成本等六大历史条件创造了电商奇迹。

 

然而，中国居民的消费习惯难以改变，物流规模的扩大与物流碎片化趋势也加剧了成本问题。目前，移动商业互联网应用的普及已经使电商的定义模糊化，线上与线下融合发展，包括“门店配送”等模式的普及，使包裹需求进一步扩大。这已不是物流快递本身的问题，而是在消费习惯不变和物流成本剧增情况下，现有数字消费模式是否可持续的问题，切实降本增效是关键。由此可见，物流业在自动化、可视化、可控化与网络化等方面的智慧升级变得尤为迫切。

“新物流”既不是某一特定阶段的发展形态，更不是某种至高无上的终极形式，而是动态变化发展、类型层次丰富、富有创新活力、集约资源利用的物流集合。 

物流产业演变路径

通过对国内外相关研究的系统性梳理，我们发现“新物流”系统主要包含以下几个重要组成部分和关键维度，即自动物流（autonomous logistics）、产品智能（product intelligence）、智能交通系统（intelligent transportation systems）和物联网（internet of things）以及自组织物流（self-organising logistics）。

不难发现，“新物流”本质是基于原有要素的不断升级和充分重构，前提是供应链的数字化，基础是流通设施及物流网络建设的日益完善，支撑是物联网、云计算、移动支付等新技术的发展应用，关键是网络伙伴之间的共享与协同。

那么新物流有哪些特点呢？

（一）动态性：是一个不断变化发展着的创新业态。

（二）系统性：准确而言，“新物流”是一个复合型系统，技术支撑只是系统中的一个层次和内容而已，此外还涉及到体制问题、组织问题、管理问题与系统运行问题等方方面面。

（三）普适性：适用于各种产业。

（四）渐进性：我们需要厚积薄发的日积月累，具体可从技术升级、装备升级、系统升级与管理升级等方面着手。

一直以来，物流成本对企业经营和交通运输环境都有着巨大的经济影响，而新商机、新技术与“新零售”业态的出现将会迅速改变传统运输和物流方式。然而，我国部分物流企业仍然缺少必要的物流管理信息系统，物流信息技术和物流设备较为落后，物流业整体运营效率不高，而且与客户的合作也不够深入。这就迫切需要通过智慧升级，提升物流业发展水平与核心竞争力。这也体现了“新物流”的核心要义：

一是基于互联网、物联网、人工智能、云计算等信息技术的深度应用，以提升物流企业的信息化水平；

二是与传统物流的机械化、自动化、标准化相结合，以提升物流及配送的智慧化水平；

三是以满足用户的个性化需求为基础，并充分调动资源潜力，进而打造透明、柔性、协同、即时反应的综合物流企业；

四是以有效地支持零售等商业创新为目标，以实现物流的高效、绿色、安全运行。

建议课程：智能制造–工业大数据分析与应用实务课程

不得不收藏的企業創新四大類型

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

前幾天看到企業管理雜誌上分享的一篇文章，文章通過對麥肯錫全球研究院對國內30多個行業企業的創新活動研究，作出了分析和整理。

麥肯錫全球研究院採用「原型」分析模式，在研究後提出了創新的四大基本類型：效率驅動、客戶中心、工程技術和科學研究。這四種創新原型從不同的視角更細緻入微地審視了企業的創新活動和表現，可為企業的創新戰略提供清晰的思路和決策依據。

原型一：效率驅動型創新
效率驅動型創新是指通過改進流程來降低成本、縮短生產時間、提高產品品質，即通過對現有生產流程的梳理、完善和改進，在品質、成本、速度、服務等效率評價指標上取得新的突破。效率驅動型創新來源於生產知識和規模，對資本和勞動力密集型行業尤為重要。


青島酷特智能股份有限公司就是採用效率驅動型創新的例子。酷特通過大數據、雲計算等現代資訊技術，對個性化服裝生產的流程進行智能化的創新改造，在服裝個性化定制領域，成功實現了用工業化的效率和成本進行個性化產品的大規模定制。

酷特全資訊化的生產流程控制，將傳統服裝定制20~50個工作日的生產週期縮短至7個工作日內，達到單個生產單元年生產150萬套件定制服裝的產量。

我國製造業領域的企業生產流程優化仍然存在巨大的提高空間，資訊化和工業化的深度融合是企業優化生產流程、提高效率的不二之選。

原型二：客戶中心型創新
客戶中心型創新是指通過產品、服務或業務模式上的進步來解決消費者的問題。此類創新主要來源於消費者洞察，找出消費者未被滿足的需求，針對性地開發新的產品、服務與業務模式，然後依據市場回饋不斷進行修改和更新。滴滴、美團、共用單車、盒馬鮮生為代表的新零售等企業創新均來自此類創新。

客戶中心型創新的關鍵在於消費者洞察。美圖公司就是一家通過精准、深入的消費者洞察開發新產品，獲得用戶粘性和支持的企業。

年輕女性群體是美圖公司的核心用戶，通過對用戶行為和心理的深入洞察，美圖公司以「讓更多人變美」為使命，希望「成為全球最懂美的科技公司」，創造了美圖秀秀、美顏相機、美拍、美妝相機、海報工廠、美圖手機等互聯網和智能硬體產品。通過消費者洞察，美圖的產品創新正從“讓用戶看起來美”向“真正讓用戶變美”轉變。

基於用戶洞察的客戶中心型創新，讓美圖公司在用戶體量、用戶活躍度、用戶粘性、用戶忠誠度等方面具備競爭優勢，同時也提高了企業的商業變現能力。

客戶中心型創新是B2C類企業創新的主要路徑。我國的消費市場龐大，充滿機遇；同時，在消費升級的總體趨勢下，伴隨著90後、00後等新生代消費群體的崛起，企業也面臨消費觀念轉變的巨大挑戰。B2C類的企業需要做好消費者洞察，挖掘消費者的內心需求，為發現新的市場機會創造條件。

原型三：工程技術型創新
工程技術型創新是指整合、吸收供應商和合作夥伴的技術，設計開發新產品。工程技術型創新來源於企業自身的知識儲備、以及供應商和技術合作夥伴，是科研與實踐技藝的結合，通常需要專利保護。

當前我國經濟發展的方式已經從要素（資源、資本、勞動力等）驅動向創新驅動轉變，在此大背景下，工程技術型創新不僅適用於航空航太、汽車製造和電信等傳統工程技術型行業，對其他行業也同樣適用，比如快遞行業。


2018年3月，順豐控股發佈了《關於獲國家民航管理部門頒發國內首張無人機航空運營許可證》的公告。根據許可證的規定，順豐物流無人機可在民航局批的試點區域內使用無人機開展物流配送。這意味著順豐物流無人機可率先進行商業化運營。作為國內快遞企業的領頭羊，順豐不僅是“送快遞的”，同時也是一家高度重視工程技術創新的科技公司。

通過SooPAT專利數據搜索引擎檢索發現，截至目前，以順豐速運名義申請的專利有458項，以順豐科技有限公司名義申請的專利有384項；在這些專利中，無人機方面的專利顯示有96項。

工程技術型創新體現了「自主創新+協同創新」的特點。企業在自主創新的基礎上，利用外部主體的知識和資源協同創新，從而提高創新效率、降低創新成本。知識產權保護是工程技術型創新的核心，是企業將工程技術轉化為商業價值的重要前提。

企業應做好知識產權佈局，提前申請外觀設計、發明、實用新型專利保護；也要有戰略發展眼光，積極申請全球專利。管理架構上，可設置專門的部門或團隊，負責企業知識產權的規劃、佈局和保護。

原型四：科學研究型創新
科學研究型創新是指企業和學術研究人員合作，通過研究成果的商業轉化，獲取商業價值。生物、醫藥、電子等均為高度依賴科學研究型創新的行業，此外，科技含量比較高的行業，如互聯網企業，也應把科學研究創新視為企業創新能力的關鍵因素。


2017年阿裏巴巴宣佈成立全球研究院阿裏巴巴達摩院，3年計畫投資1000億元人民幣。達摩院的成立清晰地展示了阿裏巴巴這個電商巨頭向技術轉型的發展戰略，馬雲也直接表示，希望阿裏未來的利潤由技術產生，而不是由市場規模帶來。研究領域包括量子計算、機器學習、基礎演算法、網路安全、視覺計算、自然語言處理、人機自然交互、晶片技術、感測器技術、嵌入式系統等，涵蓋機器智能、智聯網、金融科技等多個產業領域。

毫無疑問，阿裏巴巴豪擲千金成立達摩院，其未來科學研究成果商業化的最直接受益人是阿裏巴巴。

可見，達摩院的學術研究成果，既能滿足阿裏巴巴自身企業發展的技術需求，也能夠將科研成果產業化，成為企業開發新業務的基礎。

通過科學研究型創新，阿裏巴巴未來不僅能實現技術上的自給自足，而且能站在技術戰略的最高點，獲得技術主導地位，充分保障企業的發展潛力。

參考資料：嘉應學院經濟與管理學院

看蘋果如何創造出獨特的盈利模式？市值率先突破一兆美金

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

很多研究認為蘋果公司的成功，是依靠其先進的科技帶來的競爭優勢。但縱觀蘋果公司歷史，蘋果並不熱衷開發全新的技術，更多是對前瞻性技術發展前景的把握，以及在此基礎上進行創新，推出使用體驗更加完美的產品。

8月2日蘋果公司市值成功突破一兆美金，在穩坐全球股票的龍頭寶座的同時，也成為了世界上首個市值超過一兆美金的上市公司。儘管後賈伯斯時代的蘋果每次推出新品都會被吐槽缺乏創新、沒有驚喜感，但庫克接手以來，蘋果市值一直處於高速增長中（賈伯斯逝世時蘋果市值為3470億美金）。究其原因，蘋果並不是依靠全新技術致勝的企業，而是通過優化產品，將硬體產品與創新性的商業模式結合，創造出獨特的盈利模式。

提示1:建立產品生態系統

一般的觀點認為，高科技公司的成長性卻決於其技術創新的能力，即大量的研發投入，帶來企業收入和利潤的增長。但是這一觀點並不完全符合企業的規律。

我們發現，蘋果公司研發投入占主營業務收入的比例相當低，僅有3.02%；以技術驅動為主的微軟和谷歌，這一比例分別達到13%和14%；即便以運營驅動為主的亞馬遜，這一比例也達到8%。在EBITDA增長率上，蘋果公司這7年的平均增長率高達173.4%，低於亞馬遜的225.8%，遠高於谷歌101.2%。

用少量的研發資金，能夠支持如此高速的企業增長速度。在於蘋果公司對產品精准的市場定位，以及｢硬體+軟體+內容｣的一體化平臺所帶來的超額利潤。

提示2: 強化供應鏈管理

賈伯斯重回蘋果之後的一個重要舉措是將蘋果由重資產營運轉向輕資產營運，減少投資和管理成本，提高資金利用效率。儘管蘋果以硬體銷售為主營業務收入，但核心競爭力是智力密集型的研發、行銷等能力。固定資產占總資產的比重下降，提高了資產的流動性，減少折舊，增加利息收入，為公司應付危機、發現好的收購機會，提供了充足的現金保障。

蘋果將生產環節外包，也帶來了供貨風險，一旦供應鏈不能按時供貨，對盈利將產生極大的影響。得益於蘋果公司產品線的精簡，蘋果確保每一類產品的都有巨額的採購需求，提高了蘋果對上游供應商的議價能力。

提示3:做最強的零售商

蘋果公司終端建設的兩大舉措，一是建立自營電子商務平臺，用戶可以在蘋果網站直接購買商品。二是建設品牌直營店Apple Store，線上線下直接面對顧客，一方面直營店可以確保全球各地的用戶能夠以統一的標準體驗蘋果產品；另一方面承擔售後服務職能，解決消費者的使用問題，也可以得到一手的資訊回饋，作為改進產品的決策依據。

再比較幾大科技公司的庫存周轉天數，如圖2所示，以硬體銷售為主的蘋果公司，將庫存周轉天數做到6天左右，甚至超過號稱｢零庫存｣的戴爾電腦。而以軟體銷售為主的微軟庫存周轉天數卻超過了30天。

圖 2  2000~2016財年各公司庫存周天數
資料來源：Bloomberg

經過數據對比可見蘋果在供應鏈管理和零售管理的能力，達到了世界頂級水準，硬體產品的銷售速度竟然可以超過軟體產品，這是巨大的競爭優勢，也為蘋果創造龐大的經營現金流。而經營現金流帶來的巨額現金儲備，又是蘋果管理供應鏈的驅動因素，企業策略和財務策略的內在統一，是蘋果建立核心競爭優勢的重要基礎。

提示4:以收購代替研發

前文提到，蘋果在創新研發中的投入偏低，但仍能取得高額的回報，除了商業模式的影響之外，也與蘋果公司的研發策略有關。與強調基礎性研發的微軟、谷歌等公司不同，蘋果公司並不強調從零開始的基礎創新，而是更偏愛收購具有應用前景的創業公司，將其技術改進，融入現有產品中；或者是收購產品的關鍵零部件廠商，減少對上游供應商的依賴，更加有效的控制成本。

巨量的現金儲備，使蘋果公司更多地使用現金進行資產收購。所以，蘋果公司一直能夠以較低的資金投入，獲得較高的銷售收入。儘管庫克時代，蘋果的創新相對缺乏，但可以一直創造穩定的自由現金流。美國學者阿爾弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持續創造現金流，就可以支持公司的估值，所以從這個角度看，蘋果是一家非常優秀的公司。

希望蘋果公司的幾大策略，能幫助你創造出符合你公司的獨特盈利模式！

從追求品質華麗轉身追求創新

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

讓我們重新回顧歷史可以看到，在大批量生產的早期年代，公司開始實施品質管制的方式與今天公司開始實施創新的方式基本相同：將特殊的工作交給特殊的人員。在上個世紀初，公司的不同主要表現為產量，公司的任何員工的工作集中於提高生產率，或單位時間內所生產的零件數，而幾乎不考慮品質。當品質的概念出現後，出現品質問題，如果可能，具有特殊技藝的人或受過良好教育訓練的人解決該問題，只有極少數人知道如何對品質提出計畫、改進品質及解決品質問題。

隨著經濟的發展及大批量生產的缺陷出現，從而導致了品質管制的誕生。因此，「品質」取代「產能」成為公司的分水嶺，其結果公司都成了品質狂。他們主動公佈及開發工具、標準化過程、解決問題、比較用戶需求、發表哲學觀點、系統化路徑、訓練人員、檢測缺陷、崇尚品質管制制度化。由於需要，品質變成了每個人的工作，而不僅僅是特定人的工作。

在提高品質的浪潮中，一種趨勢是將罕見的知識變成通用知識。因為市場競爭的壓力要求公司必須提高品質，品質發生問題帶來的成本太高，所以更多的組織力量被用於改進每一次作業、每一個過程、及每一項工作，其目的都是提高產量。同理，今天低水準的創新幾乎沒有競爭力，沒有收益，相當於成本太高，創新正在成為替代品質的又一次浪潮。

因此，更多的公司借助於使創新更加系統化及結構化的方法提高競爭優勢，在各個行業你都能看到上述情況的發生。人們因為品質信譽購買Toyota及Apple的產品，還有一個重要原因是這些公司永恆的創新理念及所提供的最超前的產品。

2004年哈佛商業評論刊登了由Clayton Christensen結合不同作者關於創新的一系列論文，這些論文總體上告訴人們創新發生的背景。在系列論文的引言部分，Christensen提出通過創新提高能力及創造收益的一條路徑，首先要預測創新機會，再來要評估所選擇創新機會的潛力，第三步開始抓住創新機會的實施過程。

上述三步是系列論文主線的標題，並以此組織論文的排列，這些論文提供了以策略突破為目的的高水準建議。以其中一篇論文為例，該論文提到以低成本、使用方便、購買方便、收益巨大為主線，提出了評估獲得產品突破的框架，一個產品越接近於滿足這些維度，就越接近於實現突破的目標。但重要的問題是「如何？」，如何創新、如何降低價格、如何使用及購買方便、如何獲利？所有進行的研究、工作、創新名家們的分析、關於創新的各種論述都似乎是軼事。目前創新構架大都是高層論述、框架、分類，大多缺乏科學依據，而不能像已存在的關於生產力、品質為目的的理論與方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水準的創新方法在商業界領導的頭腦中還不存在，雖然創新的構想是宏偉的，但創新的實踐卻十分有限。而TRIZ是一種確定的方法，從歷史的觀點看更清楚。不難預測，TRIZ將擴大應用領域，成為世界水準的結構化或系統化創新名牌。雖然TRIZ已足夠穩健的解決技術層面上的所有問題，TRIZ也足夠穩健的為策略層面提供支援。簡而言之，結合人工智慧的現代TRIZ可以是所有科學家、工程師及所有商業界領導的一種創新路線圖及通用語言。

所以，重要的問題是如何創新？為什麼全球的商業界之前能激發那麼多的生產力及品質管制方法，但當他們開始創新時又回到了原始點？假如你是總經理，你會因為以下原因而嚴肅的對待該問題。原因

之一是創新驅動發展及獲得效益；

之二是大多數公司還沒有系統化創新引擎；

之三是假如你已在你的公司建立了創新能力，你將具有很強的競爭力及系統化的綜合影響力。

底下將常規企業營運，以及超常規企業營運的簡單對比，整理成圖表提供你參考，這也是創新型企業的首部曲。

20180516青年職涯講座 詹長霖 活動精華

新聞動態

邀請AIM俐鉅總經理兼首席創新長 詹長霖 博士 主講

106學年度 電資論壇 CYCU/Career青年職涯講座

講題：物聯網智慧應用及發展趨勢

主辦單位：中原大學電機資訊學院/桃園市政府青年事務局

執行單位：就業情報股份有限公司桃園分公司

20180516青年職涯講座 詹長霖 活動精華

 您亦可透過以下連結觀看影片：https://youtu.be/3A-F2VJs6Zk

創新不是跟風，為何風口總是吹不過一年？

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新科技、新材料的出現，確實是創新很重要的一環，然而如果說企業創新一定非新科技不可，那麼看完本文，想必能解開這個迷思！

互聯網永不缺風口，尤其在所謂的新科技和｢黑科技｣方面，幾乎每年一變。

當風起之時，大量互聯網公司紛紛高舉某新科技大旗，如過江之鯽，只要把概念和團隊包裝得當，風投源源不斷。不過，當一年之後風落之時，幻滅一刻，總讓人唏噓，很少有公司能夠安全著陸。

那麼，到底是為什麼，新科技風口在一年間會經歷如此過山車般待遇，從｢風口｣到｢瘋口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈稱為3D列印元年。

有人鼓吹3D列印為｢第三次工業革命｣的標誌，輿論熱潮達到頂點。這一年，3D印表機和服務開始成規模應用，被預料將給很多行業帶來革命性變化，如航空、醫療、汽車、珠寶、服飾等，無所不包。當年全球最大兩家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100億美元，然而時至今日，兩家市值均縮水了80%！

2014年，互聯網行業吹起了車聯網和互聯網汽車之風。

特斯拉進軍中國，成為國內多家IT公司高管的大玩具，包括曹國偉、雷軍、俞永福、傅盛等高管都開上了特斯拉。同樣是這一年，BAT發佈了各自的車聯網系統或車聯網硬體，賈躍亭則宣佈了樂視超級汽車｢SEE計畫｣。不過，現在再回過頭來看，互聯網造車，概念仍是概念，傳統車企扛起了智能汽車大旗。

2015年，大家都在談無人機和機器人。

大疆無人機被《時代》雜誌評為2014年全球十大科技，一時國內湧現了幾十家無人機公司。只要是此類創業公司，都受到投資人的青睞。可漸漸地，現在感覺已經很少人再提及無人機了，美國的無人機老大3DRobotics更是直接退出了無人機硬體市場。

2016年，我們談得最多的是AR和VR技術。

紮克伯格說，VR設備將像手機一樣成常態，VR技術代表著下一場電腦革命的重要趨勢。馬化騰則稱，VR將帶來顛覆微信的機會。於是，Facebook、索尼、三星、HTC、穀歌、微軟、騰訊，不管是社交企業、搜索公司、視頻網站、遊戲廠商還是傳統硬體巨頭，各家在虛擬現實領域站在了同一起跑線，同場競技。到年底，90%創業公司都倒閉了。

2017年，無可爭議的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次寫入政府工作報告，百度董事長李彥宏、騰訊董事長馬化騰、小米CEO雷軍、創新工廠創始人李開複等，也在各種場合把｢人工智慧｣放在第一位。不過，已經有行業人士指出，人工智慧領域當前存在巨大泡沫，未來兩三年，95% 以上的人工智慧創業公司要倒閉。

目前來看，大多數新科技的風口，都熬不過一年，從風口萌芽，到瘋狂追捧，再到封口沉寂，整個過程就在短短一年間。

一般而言，新科技產品生命週期劃分為五個階段：

1、創新觸發點（Innovation Trigger）、

2、期望過高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破滅的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、啟蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生產力平穩發展期（Plateau of Productivity）。

如果說，行業出現了某個｢風口｣，那得先得看看它處於在什麼位置。前些年流行的概念，包括3D列印、車聯網、無人機、VR/AR等等，其實就是經歷了從觸發、到期望膨脹再到幻滅期這三個階段。

另外，資本創投圈的焦慮與浮躁，讓風口變得更跌宕起伏。

一部分投資機構，是真的相信所投資公司為｢黑馬｣，能夠熬過幻滅期間。但大部分投資人的思路是，只要是風口就有賺錢的機會。現在是國內互聯網創投行業比較特殊的一個階段，整體行業呈現出了焦慮和浮躁的氛圍。

搶不到，焦慮，怕失去了賺大錢的機會。搶到了，也焦慮，怕落入了別人的陷阱。投資摩拜的熊貓資本合夥人毛聖博就坦言，這是一種不好的風氣：VC有很多壓力，比如說有來自LP（股東）的壓力，LP會問中國現在共用單車這麼火，你怎麼都沒投？如果投了0.1%，就沒有壓力。其實，最重要的是，投資人即便知道是泡沫也不怕，這其實就是一個擊鼓傳花的資本遊戲。

為什麼國內新科技風口，往往容易一哄而上？這裏面TAB的示範效應，也非常明顯。移動互聯網時代，TAB開始轉向平臺化和開放生態模式，對外投資和收購，取代了內部的投資和孵化。這幾年，TAB投資或收購行為非常密集，哪家公司站隊TAB，TAB投資圖譜更新，成為了科技行業的主要新聞和話題點，全行業都在｢迷戀｣TAB。

所以，當TAB投資或者佈局某項新技術之時，會引發全行業的關注，在媒體、輿論和資本的助力下，合謀促成｢人造風口｣，讓風口形成得更容易。

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 結   語

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新科技是大趨勢，也是創新的一個觸發點。不過，現實問題是，肯定不是能夠在幾年內落地，尤其是對於中小企業，很難熬過幻滅期間。畢竟，新科技是典型的“重資產、重資源、重人才”行業，沒有足夠的資本和資源，很難有實質性地推進。所以中小企業做創新，不應當將科技和創新一昧捆綁，應該另辟道路，尋找屬於自己的突破口。

如何培養創新設計思維？

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

如果你開了兩家相鄰的咖啡店，產品、價格都一樣，但是一家人多另一家人少，人多的這家環境、裝修、服務、感覺都更讓人舒服，客戶的體驗感更好，也更願意光顧。其中，服務設計要做的，就是營造更好的客戶體驗。

在用戶與企業的產品或服務接觸過程中，用戶聽到的、看到的、感覺到的、體驗到的、參與到的一切，都可以通過服務設計進行優化和提升，進而為企業的產品或服務帶來附加值，服務設計的6大原則：

服務設計的關鍵是“用戶為先 + 追蹤體驗流程 + 涉及所有接觸點 + 致力於打造完美的用戶體驗”。 其實，服務設計的流程和創新設計思維通用的流程完全一樣。分為四個步驟：發現、探索、設計、交付。

第一階段：發現

比如旅遊時，人們發現非常的麻煩、查找目的地、研究旅遊專案、申請簽證、購買機票、安排行程等。所以就萌發出研發一個便捷出行的APP。比如發現醫院流程非常複雜，就希望重新設計醫院的服務流程。研究之後，就會定義一個需要設計的服務設計主題，有時也稱之為“挑戰”。

第二階段：探索

服務設計在一般情況下分為兩種：

第1種是優化服務設計：對原有的服務重新進行設計，優化原來的服務流程、服務內容、服務的外延、服務接觸點的改善等一系列的優化工作。

第2種是創新服務設計：對於原來不存在的服務進行創新設計，這時往往是從某一種現象、客戶的不方便、從而發明一種新的服務模式。

這兩種服務設計在流程上有所不同，但是使用的工具基本相同。

工具推薦

  • 利益相關者地圖
  • 用戶畫像
  • 用戶體驗地圖
  • 客戶旅程地圖

第三階段：設計/原型

要做好服務設計，必須考慮服務設計的內容、流程、客戶體驗等，一般分為四大部分：

1、有形展示服務設計：包括有形的產品、環境等。

2、客戶互動服務設計：按照客戶的行為，設計前臺和客戶的互動流程，包括話術、禮儀、行為等。

3、內部互動服務設計：包括為了支持客戶的滿意服務，內部是如何相互協同配合的行為設計。

4、內部支持的過程：包括培訓、考核、激勵等。

工具推薦

  • 服務藍圖
  • 用戶畫像可行性分析

第四階段：交付階段

在交付階段，大家會做行動計畫，利用客戶故事地圖或者角色扮演來進行彙報。

將服務設計落地，就需要按照行動計畫安排工作，這時故事地圖會起到一定的作用：將服務設計出來的流程羅列在大白紙的最上方，然後將每個流程需要做的任務寫在流程接觸點的緊下麵，將這個服務分成幾個小的層次，然後分配工作，落實到人。

對於任何不同行業的服務設計，以及不同的服務設計主題，可以採用不同的工具，本文提到的創新工具可見魯百年《創新設計思維》專著。

 

系統性創新方法TRIZ對企業發展的衝擊

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

從管理領域中重要的3條S-曲線：產量、品質及創新，研究這些宏觀過程就可以發現系統性創新為什麼是一種新的競爭優勢資源。

在歷史的進程中，很多知名學者、很多公司都作出了巨大貢獻。Taylor、Ford、Toyota及GE等公司使大批量生產成為現實，Deming、Juran、Hammer、Harry等著名學者由於理論上的貢獻獲得該領域大獎殊榮，GE使品質管理進入成熟階段。然而，著名的S-曲線還是少數。 

上述簡單的表明，第一次工商管理的浪潮是生產力，其特點按照Taylor原理大量生產同一種產品。該次浪潮的先驅是Ford公司，到了上世紀50年代，Toyota公司實施系統化生產，並在S-曲線上形成關鍵點。之後的幾個年代，概念與方法不斷進化，關於減少時間與浪費為核心的生產管理工具統一到精實生產大傘之下。

第二次浪潮是品質，這次浪潮由Walter Shewhart發起，並與Taylor所發起的生產力浪潮幾乎是同時代。按照進化的規律，集聚生產力之後的另一個重點就是品質。在短時間內生產大量產品，雖然用盡可能少的資源，對提高公司的競爭力也只能達到某種程度。一種非常自然的結果是：當公司能夠快速生產大量產品後的下一個焦點就是提高產品品質。

在Edwards Deming博士的幫助下，日本成為領導商業世界的風景線。當TQM的基本原理得到認證，很多知名公司採用該方法後，品質已經成為在世界市場上競爭的必備條件。今天我們可以說六標準差方法已經成為品質驅動並使企業成熟的基礎。

第三次浪潮是系統性創新。該浪潮起始於1946年Genrich Altshuller的工作，他是前蘇聯科學家，他不認為專利的誕生是具有創造能力的天才們才有的結果。他說過：雖然很多具有科學與技術素養的人認為創造是不可預測的，我不相信他們的觀點，為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究？為什麼創造的過程不能像其它過程一樣能夠被控制？這迷人之處就在於發現聰明人創造客觀的規律，將隨機的靈感閃現轉變成強而有力的、可控制的知識火焰。

我們感到奇怪的是Altshuller從哪裡借來了他的觀點，或他的觀點是如何形成的，是不是系統化的火焰只能從生產力擴展到品質，之後再擴展到創新？Altshuller確實提出了一個重要問題：「為什麼只有創造力不能進行更詳細更深入的研究。」？這正是被稱之為TRIZ的領域及實踐的開始。

在創新曲線中，被稱為戰略創新的方法處於中部的上世紀70年代，並一直到上個世紀90年代。但這並不令讓人感興趣，真正讓人感興趣的是創新的繼承性在戰術及戰略的路徑上中斷了，這是導致很多人都在談論創新的重要性，但沒有幾個人真正從事完整創新方法研究及應用的原因。

在過去的幾個年代中，TRIZ已經用於解決設計及製造中所遇到的障礙，這些障礙是通常所說的創新最困難的環節。同時戰略創新思想家們也向如何將某一領域的原理與實踐應用於另一領域這一挑戰發起了衝擊，這一挑戰還涉及到為了取得突破，以及商業模式如何改變的問題。

我們不否認Wal-Mart、Apple、Microsoft的成功，但存在IBM前些年看不清電腦的明顯發展趨勢的情況。這些創造了很多奇蹟公司實踐的關鍵點使我們相信某些事情是危險的。戰略創新思想家們使每個人都相信創新是某些大人物的思維結果。事實上戰略與技術創新有其自身的模式、參數及原理，所有這些都包含在現代TRIZ知識中，這些知識的特點是使創新思維從發散向著收斂的方向發展，而大部分現行的其它創新方法都是使思維向發散的方向發展。前者快速且可靠，而後者相對消耗時間且不可靠。

為了連續地驅動創新，兩種方法都是需要的，一個公司需要各種創新方法，更需要具有收斂過程的TRIZ方法。公司不需要空談，更不需要將資金花費到不能促進創新的活動上。企業轉型升級意味著公司需要極強的創新能力，公司不僅要擁有能擴散、可管理、可控制的創新方法，更需要敏捷創新。

我們是從歷史的觀點分析今天的創新，我們並不否認Michael Porter、Gary Hamel、Clayton Christensen及工業界很多人的貢獻，他們應用腦力激盪法、開放的邏輯思維法及個人戰略思維使商業發生變化，他們領先的思維及實踐導致很多獲得高回報的項目。而現在就像工業社會的瘋狂西部文化一樣，今天的創新方法已到了必須進化的時代。

《我不是藥神》刷屏，醫療急需創新！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

大健康產業無疑是現在全球受矚目的新藍海，我獲邀在6/24日的「2018海峽兩岸(第四屆)醫事交流學術論壇」上發表「智慧醫療國際發展趨勢」演講，演將中提到根據World Bank、Deloitte等機構預估，去年全球健康醫療市場已達8.6兆美元，超越資訊科技＋汽車產業。法人看好，未來將再上層樓，其中又以結合人工智慧、基因體學、大數據等技術的「AI精准醫療」，未來5~10年年複合成長率上看19%，將傳統生技與製藥遠遠拋諸腦後，成為生醫產業的超級巨星。尤其是結合科技與醫療的AI精准醫療領域，已成為貝佐斯、比爾蓋茲、巴菲特三大富豪相中的新藍海，預估接下來五年規模可望翻倍達4,700億美元。

根據PwC調查，全球超過8成的主要醫療企業已將其列入重點發展項目，去年投注的研發費用總額超過1,500億美元，追上電子業。由此可見大健康產業的龐大市場潛力！

而近幾天，中國大陸《我不是藥神》在網路上刷屏。電影引起了觀眾的共鳴！讓我們深思自己是處在藥品創新最好的時代，還是最壞的時代？

我們看到從患者視角和企業視角在如何看待創新原研藥上的不同問題點，朋友圈也由此充斥著涇渭分明地站在患者立場和企業立場點評創新藥研發成本和定價的文字。

其實這部口碑爆棚的大陸國產電影，改編自一個真實的故事：代購“救命藥”。

格列衛是一種「明星抗癌藥」，它成功地把致命的慢粒白血病變成了一種僅需規範服藥即可控制病情的慢性病，可說是不折不扣的「救命藥」。然而，這個藥物價格相當昂貴，一個月藥量的售價是2萬多人民幣。

2002年，陸勇被查出患有慢粒白血病，由於必須服用格列衛控制病情，他兩年就花了50多萬人民幣。後來，陸勇接觸到了印度藥企生產的一款仿製藥，並把自己作為實驗物件，測試藥物的有效性。幸運的是，這款仿製藥的藥效不錯。之後，陸勇開始把藥物推薦給更多病友，並幫他們從印度代購仿製的格列衛。

2014年，陸勇由於說明白血病病友從印度規模性地購入格列衛的便宜仿製藥，被湖南省沅江市檢察院以涉嫌「妨礙信用卡管理罪」和「銷售假藥罪」提起公訴。得知陸勇被訴，上千名病友集體寫信請求對陸勇從輕處罰。經調查，檢察院認為，陸勇的行為違反了《中華人民共和國藥品管理法》的相關規定和金融管理法規，但尚不構成犯罪。最後，公檢部門撤銷了起訴，陸勇被釋放。

我想說的是，處在不同位置、站在不同立場的人來剖析這個問題，答案肯定不盡相同。患者可及性和創新藥高定價在全球範圍都是一個矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益訴求妥協或滿足的平衡下暫時平息爭端。

今天，我們無意爭辯患者和企業誰對誰錯，只是想借助這麼多人關注「創新藥」的當下，和大家交流一個「我們的藥品創新研發究竟處於怎樣一個時代」的問題。當然，這個命題非常宏大，相信大家也是智者見智。

最好的時代？
毫無疑問，相比10年前，中國的創新藥研發的確是處於最好的時代。這一點體現在多個層面，比如基礎研究水準提高、企業創新意識和實力增強、資本大量湧入、人才流動頻繁、創新藥註冊申報增多、監管水準國際接軌……。

如果說創新是帆，帶動製藥產業的大船前行，那麼資金就是風，給予創新最大的動力。說當前是創新藥研發最好的時代，從資金面上就可以體現出來。比如，中國領頭上市公司的研發投入以雙位數的增幅持續增加，儘管目前仍不及全球製藥巨頭的零頭，但已經看到了厚積薄發的局面，而且願意以研發投入著眼未來的企業越來越多。

最壞的時代？
電影《我不是藥神》是把創新藥公司置於了患者群體的對立面，也有不少人認為這部電影讓製藥企業背了「患者買不起藥」的黑鍋。

但是，如果說「當下是藥品創新最壞的時代」，那麼核心問題並不在於一部電影對外界輿情的引導或者對製藥企業開發創新藥的積極性造成了打擊，而是在於創新者的初心。

如果大家搞研發創新的初衷都是為了滿足患者的需求，最終達成一個企業盈利、患者受益的局面，這是無可厚非的。如果創新只是一場資本遊戲，而政策的鼓勵或者放寬又為資本逐利提供了便利，整個製藥產業劣幣驅除良幣，那麼當下便不能稱作是藥品創新的好時代。遺憾的是，這種不好的現象也越來越多見。

智慧醫療創新和開發一個原研新藥的艱辛是可想而知的，也希望電影中讓人動容的用藥場景引起大家的反思：究竟誰該為創新藥買單？當政府現有的健保體系已經不足以支付創新藥品開發的代價時，商業保險應該發揮怎樣的作用？期望創新藥的崛起不僅僅是資本催發的虛胖，而是各個環節都能更加健康。

釘釘成功案例，新工作方式將打破企業管理桎梏！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國的企業非常缺少管理工具和方法，企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。很多企業都沒有企業文化的建設，也沒有員工手冊，即使有員工手冊，也都是｢熱愛公司｣這樣的口號和空話，連最基本的做事原則和方法都沒有。

WTO前總幹事穆爾曾說，中國企業的管理相當於30年前的日本，100年前的英國。員工往往認為管理是少數人的事情，與組織的其他人員無關。

目前我國註冊登記的中小企業已超過1000萬家。但是，這些中小企業的平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。為什麼會出現這樣的情況，很根本的原因在於中國的中小企業家一直缺失了在智能移動時代，驅動員工的自驅力，並沒有讓員工產生創造力和創新力。而一個企業只有擁抱了新工作方式，才能擁有創造創新力。

那麼怎麼產生一種新的工作方式呢？首先要做到的就是保證開放和恪守原則。在這裏要提到釘釘APP成功的一個案例，為什越來越多的中小企業開始使用這個系統？因為它把傳統的行政辦公、業務管理，統統線上化、移動化。考勤、審批、請假、郵箱等很多模組也被有機地統一、連接起來。

員工可以按照規章制度有條不紊地進行工作，什麼可以做，什麼不能做，一目了然。而為了適應這種全新的管理方式，企業員工自然就會開始一種全新的工作方式，而與過往的紙質化、層級化辦公不同，這種工作方式高效而低成本。

通過釘釘的APP，每個人的工作狀態、管理層的工作都變得透明公開。在這種公開透明的環境中，作為個體，員工的自驅力就會更強，創造力也就更強。而管理層對員工們的表現，瞭解的也更全面，這有利於打破晉升時按照工作年限論資排輩的桎梏，也減少了一些管理層偏心徇私的可能。

透明化，也是現代管理理論的一個重要思想。服務過美國運通、可口可樂、AT&T 、Target等《財富》100強企業領導力專家芭芭拉·佩格諾依據對《財富》500強企業數千主管進行的研究調查結果寫了《透明管理》，在書中，他提出一家公司從內到外，越透明越有競爭力的秘訣。

一個企業要做到透明，需要讓自己的企業做到｢五個線上｣：

組織線上：組織關係線上化，這是基礎，可實現人脈資源共用。

溝通線上：組織的所有溝通都是在一個更安全更高效的環境中。

協同線上：互相之間任務管理、協同，相互支持，業務上的協同工作都線上。

業務線上：業務本身線上上進行，線下行為也能線上上留下資訊。

生態線上：周邊所有的合作體系，都實現了五個體系的時候，就實現了生態線上。

釘釘算很成功的一個管理APP,因為它就像一個發動機廠商，將自己生產的發動機提供給諸多汽車名企，由此誕生了一輛又一輛的汽車。雖然，釘釘並沒能直接給他們能讓｢汽車｣跑起來的東西，但每家公司都可以憑藉釘釘的｢發動機｣，造出在任何情況下都能平穩行駛的｢汽車｣。