分類彙整: 新聞動態

《我不是藥神》刷屏，醫療急需創新！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

大健康產業無疑是現在全球受矚目的新藍海，我獲邀在6/24日的「2018海峽兩岸(第四屆)醫事交流學術論壇」上發表「智慧醫療國際發展趨勢」演講，演將中提到根據World Bank、Deloitte等機構預估，去年全球健康醫療市場已達8.6兆美元，超越資訊科技＋汽車產業。法人看好，未來將再上層樓，其中又以結合人工智慧、基因體學、大數據等技術的「AI精准醫療」，未來5~10年年複合成長率上看19%，將傳統生技與製藥遠遠拋諸腦後，成為生醫產業的超級巨星。尤其是結合科技與醫療的AI精准醫療領域，已成為貝佐斯、比爾蓋茲、巴菲特三大富豪相中的新藍海，預估接下來五年規模可望翻倍達4,700億美元。

根據PwC調查，全球超過8成的主要醫療企業已將其列入重點發展項目，去年投注的研發費用總額超過1,500億美元，追上電子業。由此可見大健康產業的龐大市場潛力！

而近幾天，中國大陸《我不是藥神》在網路上刷屏。電影引起了觀眾的共鳴！讓我們深思自己是處在藥品創新最好的時代，還是最壞的時代？

我們看到從患者視角和企業視角在如何看待創新原研藥上的不同問題點，朋友圈也由此充斥著涇渭分明地站在患者立場和企業立場點評創新藥研發成本和定價的文字。

其實這部口碑爆棚的大陸國產電影，改編自一個真實的故事：代購“救命藥”。

格列衛是一種「明星抗癌藥」，它成功地把致命的慢粒白血病變成了一種僅需規範服藥即可控制病情的慢性病，可說是不折不扣的「救命藥」。然而，這個藥物價格相當昂貴，一個月藥量的售價是2萬多人民幣。

2002年，陸勇被查出患有慢粒白血病，由於必須服用格列衛控制病情，他兩年就花了50多萬人民幣。後來，陸勇接觸到了印度藥企生產的一款仿製藥，並把自己作為實驗物件，測試藥物的有效性。幸運的是，這款仿製藥的藥效不錯。之後，陸勇開始把藥物推薦給更多病友，並幫他們從印度代購仿製的格列衛。

2014年，陸勇由於說明白血病病友從印度規模性地購入格列衛的便宜仿製藥，被湖南省沅江市檢察院以涉嫌「妨礙信用卡管理罪」和「銷售假藥罪」提起公訴。得知陸勇被訴，上千名病友集體寫信請求對陸勇從輕處罰。經調查，檢察院認為，陸勇的行為違反了《中華人民共和國藥品管理法》的相關規定和金融管理法規，但尚不構成犯罪。最後，公檢部門撤銷了起訴，陸勇被釋放。

我想說的是，處在不同位置、站在不同立場的人來剖析這個問題，答案肯定不盡相同。患者可及性和創新藥高定價在全球範圍都是一個矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益訴求妥協或滿足的平衡下暫時平息爭端。

今天，我們無意爭辯患者和企業誰對誰錯，只是想借助這麼多人關注「創新藥」的當下，和大家交流一個「我們的藥品創新研發究竟處於怎樣一個時代」的問題。當然，這個命題非常宏大，相信大家也是智者見智。

最好的時代？
毫無疑問，相比10年前，中國的創新藥研發的確是處於最好的時代。這一點體現在多個層面，比如基礎研究水準提高、企業創新意識和實力增強、資本大量湧入、人才流動頻繁、創新藥註冊申報增多、監管水準國際接軌……。

如果說創新是帆，帶動製藥產業的大船前行，那麼資金就是風，給予創新最大的動力。說當前是創新藥研發最好的時代，從資金面上就可以體現出來。比如，中國領頭上市公司的研發投入以雙位數的增幅持續增加，儘管目前仍不及全球製藥巨頭的零頭，但已經看到了厚積薄發的局面，而且願意以研發投入著眼未來的企業越來越多。

最壞的時代？
電影《我不是藥神》是把創新藥公司置於了患者群體的對立面，也有不少人認為這部電影讓製藥企業背了「患者買不起藥」的黑鍋。

但是，如果說「當下是藥品創新最壞的時代」，那麼核心問題並不在於一部電影對外界輿情的引導或者對製藥企業開發創新藥的積極性造成了打擊，而是在於創新者的初心。

如果大家搞研發創新的初衷都是為了滿足患者的需求，最終達成一個企業盈利、患者受益的局面，這是無可厚非的。如果創新只是一場資本遊戲，而政策的鼓勵或者放寬又為資本逐利提供了便利，整個製藥產業劣幣驅除良幣，那麼當下便不能稱作是藥品創新的好時代。遺憾的是，這種不好的現象也越來越多見。

智慧醫療創新和開發一個原研新藥的艱辛是可想而知的，也希望電影中讓人動容的用藥場景引起大家的反思：究竟誰該為創新藥買單？當政府現有的健保體系已經不足以支付創新藥品開發的代價時，商業保險應該發揮怎樣的作用？期望創新藥的崛起不僅僅是資本催發的虛胖，而是各個環節都能更加健康。

釘釘成功案例，新工作方式將打破企業管理桎梏！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國的企業非常缺少管理工具和方法，企業的制度建設、管理規則非常抽象籠統。很多企業都沒有企業文化的建設，也沒有員工手冊，即使有員工手冊，也都是｢熱愛公司｣這樣的口號和空話，連最基本的做事原則和方法都沒有。

WTO前總幹事穆爾曾說，中國企業的管理相當於30年前的日本，100年前的英國。員工往往認為管理是少數人的事情，與組織的其他人員無關。

目前我國註冊登記的中小企業已超過1000萬家。但是，這些中小企業的平均壽命僅2.5年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。為什麼會出現這樣的情況，很根本的原因在於中國的中小企業家一直缺失了在智能移動時代，驅動員工的自驅力，並沒有讓員工產生創造力和創新力。而一個企業只有擁抱了新工作方式，才能擁有創造創新力。

那麼怎麼產生一種新的工作方式呢？首先要做到的就是保證開放和恪守原則。在這裏要提到釘釘APP成功的一個案例，為什越來越多的中小企業開始使用這個系統？因為它把傳統的行政辦公、業務管理，統統線上化、移動化。考勤、審批、請假、郵箱等很多模組也被有機地統一、連接起來。

員工可以按照規章制度有條不紊地進行工作，什麼可以做，什麼不能做，一目了然。而為了適應這種全新的管理方式，企業員工自然就會開始一種全新的工作方式，而與過往的紙質化、層級化辦公不同，這種工作方式高效而低成本。

通過釘釘的APP，每個人的工作狀態、管理層的工作都變得透明公開。在這種公開透明的環境中，作為個體，員工的自驅力就會更強，創造力也就更強。而管理層對員工們的表現，瞭解的也更全面，這有利於打破晉升時按照工作年限論資排輩的桎梏，也減少了一些管理層偏心徇私的可能。

透明化，也是現代管理理論的一個重要思想。服務過美國運通、可口可樂、AT&T 、Target等《財富》100強企業領導力專家芭芭拉·佩格諾依據對《財富》500強企業數千主管進行的研究調查結果寫了《透明管理》，在書中，他提出一家公司從內到外，越透明越有競爭力的秘訣。

一個企業要做到透明，需要讓自己的企業做到｢五個線上｣：

組織線上：組織關係線上化，這是基礎，可實現人脈資源共用。

溝通線上：組織的所有溝通都是在一個更安全更高效的環境中。

協同線上：互相之間任務管理、協同，相互支持，業務上的協同工作都線上。

業務線上：業務本身線上上進行，線下行為也能線上上留下資訊。

生態線上：周邊所有的合作體系，都實現了五個體系的時候，就實現了生態線上。

釘釘算很成功的一個管理APP,因為它就像一個發動機廠商，將自己生產的發動機提供給諸多汽車名企，由此誕生了一輛又一輛的汽車。雖然，釘釘並沒能直接給他們能讓｢汽車｣跑起來的東西，但每家公司都可以憑藉釘釘的｢發動機｣，造出在任何情況下都能平穩行駛的｢汽車｣。

 

金融科技開啟｢智慧城市｣大門,看創新打破｢套路｣

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

20180619-1

當網上購物、自助繳費、預約掛號、線上支付等等成為一種生活習慣，｢智慧城市｣已經悄然來臨，並將成為中國新型城鎮化的重點發展方向。

資訊科技與金融創新的深度融合正在為醫療、旅遊、交通、政務、教育、社區等多個行業和領域開啟金融服務的｢智慧城市｣大門，從而使惠民服務無處不在，使城市治理更加精細精准。

下麵我們就看看金融科技可以為｢智慧城市｣做出哪些創新。

智慧醫療：走近尋常百姓

20180626-21

惠民服務是新型智慧城市建設的風向標，更是金融創新的著力點。

｢智慧醫療｣金融解決方案是該行圍繞患者難點、痛點探索並開發的｢互聯網+醫療+金融｣服務新模式。怎麼為各大醫院搭建｢掌上醫院｣，怎麼實現預約掛號、排隊叫號、看報告單、自助繳費、分診叫號手機端一站式辦理？只有有效改善和提升了傳統醫療產業和醫療就診環境，提高了醫療資源使用效率，才能大大緩解了｢看病難｣問題。

智慧旅遊：｢玩｣出新花樣

2016年，國務院發佈《｢十三五｣旅遊業發展規劃》，提出｢以轉型升級、提質增效為主題，以推動全域旅遊發展為主線｣。

20180626-31

怎樣做到融｢食、住、行、遊、購、娛｣於一體的智慧旅遊生態圈呢？

已經有企業開始積極參與旅遊企業智慧化升級，從景區移動支付購票、二維碼及人臉識別自助入園、景區智能導覽、自動酒店入住、網路平臺約車、無感進出停車場、自助點餐等業務場景入手，把核心景區、周邊產業鏈及商業綜合體串成線、連成片。

根據自然風光、人文歷史、主題公園等不同類型的景區，以及觀光、體驗、娛樂、休閒、探險、康養等不同類型的遊客，根據他們的不同特點、不同需求提供專屬的訂制化服務，才能真正做到相應的智慧旅遊生態圈。

智慧城市：便民無處不在

20180626-41

智慧城市是指運用物聯網、雲計算、大數據、空間地理資訊集成等新一代資訊技術，促進城市規劃、建設、管理和服務智慧化的新理念和新模式。

除了醫療（如微醫）、旅遊行業（如飛豬）之外，交通（如Metro大都會）、教育、政務、社區（如市民雲）等領域都需要提供便捷的金融服務。比如在教育領域，興業銀行搭建的全網通繳費、校園繳費雲平臺等,極大地提升了學校財務管理水準、工作效率以及師生服務體驗。

解碼新零售成功案例！

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

自由個性的零售時代，純電商時代已經過去了，未來十年是新零售的時代！未來線上線下必須結合起來！——馬雲

記得有一句老話是這樣說的：顧客就是上帝。在去年10月，就在杭州的雲棲大會上提出了｢五新｣概念，即新零售、新金融、新技術、新能源、新製造。並且提出其他四新將以更好地服務於｢新零售｣為目標作用於人們的生活。細細的咀嚼馬雲有關新零售的一些觀念，我們不難發現馬雲其實是在更進一步的強調顧客的體驗。

在當今服務型時代，消費者的體驗在很大程度上決定了一個企業甚至一個產業的興衰。正如大家所熟知的生產的整個過程，只有被商品或服務被消費了，這個過程才算完整，生產才具有價值。而如果並未被消費，則只能算是勞動產品而並非商品。隨著互聯網+的時代的到來，線上線下的經營商則更是注重用戶的體驗。並且絕大部分商戶嘗試著在用戶的體驗過程中，慢慢發掘用戶的喜好，從而推出更加具有競爭力的產品與服務，更好地服務於社會和大眾。而就是在這樣的一個大的環境下，以更為強調用戶極致體驗以及大數據運作的時代應運而生。“新零售”將打破傳統零售與線上經濟對立的局面，利用大數據時代資訊技術的優勢，結合電商時期積累下來的寶貴經驗，打造一個線上與線下相互聯合，線下與電商緊密合作的新的互聯網+時代。

我們可以從盒馬鮮生的商業模式中看到｢新零售｣全新模式。

盒馬鮮生創造了一種超市+餐飲+物流+APP的複合業態，這種新零售模式與傳統零售最大區別是，盒馬運用大數據、移動互聯、智能物聯網、自動化等技術及先進設備，實現人、貨、場三者之間的最優化匹配，從供應鏈、倉儲到配送，盒馬都有自己的完整物流體系。

重構商品結構

盒馬鮮生是基於場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類。品類遠遠超過超市賣場。不論是線上還是線下，盒馬鮮生都採用了從源頭直采食材的方式，由於沒有了中間環節，所以菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。侯毅表示，盒馬鮮生不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經營理念。｢把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃，一頓飯正好吃完。｣這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間。

重構零售形式

盒馬鮮生線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地、在不同場景下的便利消費。侯毅認為：新零售最大的價值是從線下流量轉到線上流量。如何實現？核心有三點：第一，商品的品質。第二，商品豐富度。第三，下載app成為會員，這是從線下到線上的核心指標。

盒馬鮮生的｢殺手鐧｣就是捆綁下載盒馬APP。消費者到店消費時，需要安裝｢盒馬鮮生｣的APP，再註冊成為其會員，最後再通過APP或者支付寶完成付款。｢盒馬會員是綁定支付寶的，而支付寶是實名認證的帳戶體系。傳統零售業只能做到消費者在門店這端。賣給誰，不知道。盒馬是全鏈路的數據化和食品追蹤。｣據瞭解，盒馬鮮生通過綁定APP的會員支付制度，把線下門店和線上銷售的數據進行彙集處理，依靠阿裏在大數據方面的積累，通過深度挖掘消費者數據，將數據不斷沉澱，反向導入平臺化體系，進而分析數據與數據之間的交叉網點，去理解消費者的具體訴求，利用前端的銷售數據去影響後端的供應鏈生產，形成閉環後可有效的控制成本。

重構店倉結構

盒馬鮮生將物流倉儲作業前置到門店，和門店共用庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀。

線上線下一體化系統的構建，包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、行銷，複雜程度遠超傳統電商及線下商超。這套系統正是侯毅和阿裏的系統研發團隊一起設計和開發的。

總而言之，｢新零售｣運營模式的運行，人為核心、資金為補充、物流是支柱、效率是關鍵、服務是靈魂。在現如今資訊越來越搶佔先機的態勢下，傳統零售行業日漸沒落，｢新零售｣愈發具有生機與活力。如何更好地融入這個｢新零售｣的大潮流之中，抓住發展的機遇，迎接未知的挑戰，將成為廣大零售企業決定生死存亡的關鍵所在。

創新思維下的人力資源策略

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技創新應用的速度突飛猛進，如何讓企業能轉型為創新型企業，這是近年來非常熱門的議題。前陣子獲邀到濟南幫山東省國資委主辦的全省人力資源高級管理人才研修班暨省屬企業組織人事工作負責人培訓班講「創新型企業的人力資源發展戰略」，全省39家省屬國有企業共數十名人力資源高管參加培訓。幫助學員從全新角度、全球視野理解人力資源管理的含義和特點，思考人力資源管理的價值和作用。

培訓結束後，學員紛紛表示，此次培訓政策有高度、思想有深度、服務有溫度、內容有廣度，不僅提升了思想境界、開闊了國際視野，還完善了知識結構、增強了專業能力，收穫頗多，受益匪淺，對開展工作大有裨益，將有力推動企業轉型升級和動能轉換。

這剛好呼應前任IBM大中華區總裁錢大群在接受哈佛商業評論專訪報導時談到大陸企業管理創新案例的做法，他提到新奧能源集團是中國最大的民營能源企業，本業是經營天然氣及相關設施，近年轉型到「泛能」（指多元化的能源），提供「現代化智慧能源服務」，幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出，以往不管火力發電、核能發電、水力發電，或是地熱發電，都是豎井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透過科技融合，可以大幅改變能源產業，讓使用者不管是家庭或工廠，都能使用更清潔、更高效的能源。

他觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況，因為風力發電後，沒有辦法有效地跟主電網連接，發的電會浪費一部分，科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準，就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電，及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣，中國有兩百個城市都用他的天然氣，也有數萬個大的企業級用戶，但他不滿足於此。王玉鎖認為，未來的趨勢就是新能源，他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。他希望將數位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立現代化能源體系，透過智慧管理，達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奧本來是一個很重視流程的企業，現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務，強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動，開創新的商業模式，在面對客戶不同的需求時，能透過數位化、智慧化，提供現代化的能源及多元化的服務。

所以，新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程，也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中，我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑，建立員工及生態圈伙伴的共同價值觀，未來的發展值得關注。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出，下一步顛覆式的創新，將由很多傳統企業引領，72％受訪的高階主管表示，傳統企業正在引領行業的巨大變革，而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型，都會想到創新企業或物聯網公司，他們有先天的優勢，可以跑得比較快。但IBM的調查改變了這個看法，數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利，傳統行業的領軍企業配合原有的實力，以及企業數據和這些新興的科技，開始引領產業的變革。

在這樣的影響下，企業管理也要有新思維，除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外，一些有遠見的中國企業家和學者，開始強調組織對不確定性及快速反應的能力，從過去重視管控到如今更重賦能，鼓勵員工組織自驅動。為了因應這種文化，中國企業開始改變策略，開始投資科技、調整體質，更重要的是改變大家的行為，使得大家有著同樣的價值觀；用科學的方式，去重塑這種企業的價值觀，其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始，就習慣了在不確定的市場中博弈，因此，敏捷、應變，本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴，對員工的賦能及自驅動的信任，這是企業界一支不可忽視的力量，同時，也是指數升級時代的競爭優勢。

在去年新奧集團也找我去講兩天的中高階主管「突破性创新思维的探索与激发」訓練課程，這是在創新思維下發展人力資本策略的重要做法。全球半導體龍頭台積電公司張忠謀董事長曾表示，企業要成功，先要有點子（Idea），但點子的經濟價值低，需要有人才讓點子變成創新（Innovation），但這都還不夠具有經濟價值，一定要靠增值者把創新價值拉高。中國企業脫離學習和模仿的角色之後，會走出一條什麼樣的路，值得拭目以待！

 

好產品，新定義！

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

在移動互聯網時代，好產品幾乎只有一個直接標準：那就是好到用戶忍不住發朋友圈，從而形成口碑經濟。管理者如果僅把產品當成價值產生的全部，可能會限制價值創造的思路。但是如果把產品當成一個環節，聯想到與產品相關的一前一後，可能就會意外打開新世界，發現新的價值點。

今天，我們就從各個角度談談如何定義公司的業務，如何定義好產品！

哈佛大學商學院教授西奧多·萊維特在研究行銷｢近視｣方面頗有影響力。他說，問企業家他們在做什麼業務時，很多人給出的答案是錯誤的。不能很好定義公司的業務或者產品，會造成兩個方面的問題：一是目光短視，很容易被潮流淘汰；二是容易患上潮流恐懼症。

★比如，如果鐵路行業的人都認為自己身處的是鐵路行業，那麼當高速公路和航空業崛起後，鐵路行業就只能在旁邊看。但如果定位為運輸業，那麼其實就是分內的事情。

探索頻道的創始人在回憶錄《探索好奇》中說，當互聯網出現後，公司的人都憂心忡忡，但他很樂觀。他說，如果把探索頻道定義為一家電視頻道，那就完了，因為互聯網視頻會極大衝擊電視業務。但如果把自己定義為一家滿足人們好奇心的內容公司，那情況就完全不一樣，互聯網視頻只是又多了一個強大的管道可以抵達用戶。

另外，就是柯達公司的例子。它的衰落是因為一直把自己定義為膠捲公司，而不是影像公司。所以面對數碼相機的崛起無動於衷，導致了後來的局面。

所以好的產品設計，應當具備怎樣的思維呢？不知道大家有沒有聽說過｢雞蛋理論｣？

20世紀50年代某家食品公司發現，他們的蛋糕粉一直賣得不好。儘管研發人員對配方不停改進，但是用戶就是不買賬，這問題難倒了這家食品公司。

最終，美國心理學家歐內斯特發現，蛋糕粉滯銷的真正原因是：這種預製蛋糕粉的配方配得太齊了，家庭主婦們損失了｢親手做的｣那種感覺。於是歐內斯特提出：把蛋糕粉裏的蛋黃去掉，讓主婦們自己去找材料！這個想法就被稱作｢雞蛋理論｣。


雖然這為烘焙增加了難度，但家庭主婦們覺得這樣做出來的蛋糕，才算是他們｢親手｣做的。蛋糕粉的銷量由此獲得了快速增長。後來，一位叫桑德拉的美國大嬸根據雞蛋理論，提出了一個｢70/30法則｣。就是說，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的個人添加物（比如雞蛋），這樣消費者心理感覺獲得的價值就會變高。

簡單來說，就是將遊戲化的思維融入商業，核心是讓產品變得有趣，通過將流程設計得有趣而使得商業產生吸引力，甚至無法自拔的產品吸引力。

★在遊戲中有幾個特點：
一是自願，這是遊戲的基本特徵，沒有逼迫的遊戲；
二是選擇，選擇會產生及時的結果，加速了玩家的心理刺激；
三是玩家的掌控力成就感得以實現，被感覺賦予了力量。

從這幾個特徵來看，其實遊戲設計是洞察人性的設計。用到商業上，要做到幾個關鍵設計：一是動機設計，二是選擇設計，三是結構流程設計，四是衝突性設計。

希望這極具價值的新商業思維，能幫助企業以最省時間的方式看清產品設計和業務發展的方向！

 

管理思維和改善思維助力企業高效率！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維，什麼是改善思維。下麵我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說，為了提高系統效率，可以考慮兩種方案：
一是不改變系統的結構，通過對系統的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；
二是改變系統的結構，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把後者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質部接到客戶關於××的品質投訴，品質部協同生產部調查問題發生的原因，結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓，並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之，把｢不改變工具、機制和方法｣當作解決問題的條件，並使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業經營管理者，大多屬於管理思維，都樂於或善於處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越｢好｣，並最終形成一種特殊的｢管控文化｣。長此以往，那些善於照章辦事，並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統效率的兩個循環

從公式中可以看出，在經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值，C取值範圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統運用優化到極致，系統效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂｢效率改善無極限｣說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較

我們經常看到這樣的狀況：越是優秀的企業，制度管控越寬鬆，企業領導站得高、看得遠，不急於求成，激發多於管控，並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。

反之，當企業遭遇惡劣環境或經營困難時，企業領導可能會變得焦慮不堪，短視和急於求成，傾向於研究制度和管控上的缺陷，並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下，企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那麼管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關係：沒有防守不行，沒有進攻更不行。在經營管理實踐中，必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的｢三板斧｣：制度、培訓和管控（監督考核等）。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備，最可怕的是企業高層也常常抱怨｢新系統還不如老系統有效率｣。在一家因循守舊、不思進取的企業裏，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產的系統結構沒有任何改變。

以敏捷創新掌握趨勢的力量

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

敏捷創新不僅用在技術創新、產品創新、服務創新、行銷創新等方面，連人力資源方面的績效管理都用上「輕量敏捷(Agile)」。根據2017年勤業眾信(Deloitte)一項調查，79%的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項，包括零售業Gap、製藥業輝瑞(Pfizer)、保險業康健人壽(Cigna)、消費性商品業寶僑(P&G)、科技業奇異(GE)、IBM、生活用品業嬌生(Johnson & Johnson)…..等企業都導入該做法。

剛好有這機緣在4/14日獲邀由主辦單位臺灣中山大學管理學院華東校友會，協辦單位臺灣科技大學華東校友會、中山同濟雙學位EMBA，在上海舉辦的「以敏捷創新掌握趨勢的力量」講座做專題演講。敏捷(Agile)對於現在企業經營特別重要，因為所有企業必須要提升其「接變化球的能力」，經營狀況快速變化已經是新常態。

像最近川普掀起中美貿易戰，一不小心，一家企業就可能就成為大國博弈棋盤上的棋子。中興ZTE事件不得不讓人反思，管理者如何面對這種挑戰呢？如何克服可能存在的戰略盲點？中國產業在進化、創新的過程中又如何實現反脆弱呢？

什麼是反脆弱性？塔勒布認為：很多大型企業、組織、甚至金融系統是非常脆弱的，在負面的黑天鵝事件下不堪一擊，相反，另一些事物卻能從衝擊中受益，因為這些事物經常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下，反而能茁壯成長和壯大。這就是“反脆弱性”（Antifragile），這些事物普遍地「具有任何與時俱進事物的特質：進化、文化、觀念、革命、政治制度、技術創新、文化和經濟的成功、企業的生存」等等。

怎麼做？
將自己置於「喜歡錯誤」的情況下，樂於犯眾多的小錯，承受小的傷害。
在內部創業組合的專案間差異越大，選擇權的價值也就越高，企業的長期績效與創新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企業可以將90%的資源用於持續發展現有技術和產品，而另外10%的資源用於另一端試錯。企業也可以鼓勵個人90%的時間用於常規業務，而10%的時間用於與現有業務完全無關的自由探索。中興給中國企業提供的教訓提醒我們，就是要像華為很早就在自研作業系統、晶片上佈局一樣，實現多生態系統的共生與合作才能反脆弱性。

盡可能扁平化組織結構，形成自下而上的資訊傳遞機制，促進分散化決策！
扁平化組織遵循可分解的原則，將內部創業的各項業務組成各種模組，可以使各個專案專注於核心知識領域，專業服務於不同的客戶，從而對該領域的變化更加敏感，反應更加敏捷(Simon, 1962)。

傳統的管理理論比較強調自上而下，由目標或者模式驅動，而反脆弱的思想則強調隨機性資訊自下而上產生的價值。應用到內部創業來看，自下而上的方式，與扁平化組織結構更為契合。這就是為什麼稻盛和夫提倡阿米巴，海爾將五六萬員工變成兩千多個自組織，華為「讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥」，以及有越來越多的大公司不斷對自身進行分拆的原因，事實上都是在增強它們自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的創新往往進入陌生的新技術與新市場，在各種探索中實現差異化戰略。其中都需要扁平化組織與自下而上的資訊傳遞機制，促進分散化決策、非正式的組織內部合作、橫向團隊的工作流、以及複雜的行銷能力，從而使新項目能孵化成功。

恐龍和猛獁象曾經統治地球幾千萬年，但這些龐然大物最後都進了博物館，而他們同時代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦亂跳。今天的大企業如果不想成為恐龍和猛獁象，就需要不斷改造自己的敏捷創新基因，實現生生不息。

很多企業擔心如何導入敏捷創新系統，認為它是極其困難的事。其實這都是擔憂太多、落地實踐太少的緣故，敏捷創新變革要成功，除了策略要正確之外，快速迭代創新應變是重要關鍵。

中國製造全景圖: 誰在成長, 誰在成熟, 誰在衰退?

新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

｢企業從來不會依靠現有產品復甦，如果它們能夠走出衰退，一定是騎在新產品的背上。｣——戈登摩爾
｢一家公司的價值取決於投資資本回報率和公司增長的能力。｣——蒂姆科勒《價值評估》


任何行業都會經歷萌芽、成長、成熟、衰退四個階段，一家企業可以在不同的行業之間躍遷，但一個行業很難逆生長。企業的價值不是一成不變的，取決於企業的盈利能力有多強和企業所處的行業發展空間有多大，這兩者隨著企業所在行業的生命週期而動態變化的。好企業具有核心競爭力和可持續性，兼具長長的坡與厚厚的雪，是價值和成長的統一。
如何分辨一個行業處在生命週期的哪個階段？
就像人在不同年齡段的新陳代謝速度和精力體力有差異一樣，行業在其生命週期四個階段中的投入和產出也呈現出明顯差異：萌芽期，行業大量投入，但可能沒有產出和盈利；成長期，收入開始高速成長，繼續大量投入佔據市場份額；成熟期，競爭格局穩定，投入和收入開始趨緩；衰退期，市場需求收縮，投入負增長，收入維持低增速水準。我們以行業的成長能力與收入能力為錨，劃分行業的生命週期，其中的關鍵指標是行業構建固定、無形和其他長期資產的資本開支增速（包括資本化的研發投入）和主營業務收入增速。
一個企業從萌芽到衰退，它的價值不是一成不變的，企業的價值取決於企業盈利能力有多強和企業所處的行業發展空間有多大，這兩者是隨著企業所在行業的生命週期而動態變化的。好企業具有核心競爭力和可持續性，兼具長長的坡與厚厚的雪，是價值和成長的統一而非對立。
誰在成長，誰在成熟，誰在衰退?
成長期：積體電路，被動元件，醫療服務，顯示器件，塗料油漆油墨製造，LED，電子零部件製造，電子系統組裝，其它視聽器材，醫療器械，光學元件，非金屬新材料, 鋰，低壓設備，儲能設備，光伏設備，終端設備，中壓設備，軟體發展，工控自動化，鋼結構，計量儀錶，風電設備，儀器儀錶，電機，線纜部件及其他，通信傳輸設備，環保設備，航太裝備，汽車零部件
成熟期：燃氣，磁性材料，洗衣機，輪胎，紡織化學用品，氟化工及製冷劑，改性塑膠，日用化學產品，化學製劑，分立器件，包裝印刷，印刷電路板，水電，小家電，彩電，生物製品，空調，高速公路，金屬新材料，高速公路，造紙，航空運輸，化學原料藥，家電零部件，印染, 其他交運設備，玻纖，工程機械，商用載貨車，機械基礎件，電網自動化，乘用車，印刷包裝機械，高壓設備，鐵路設備，航空裝備，火電設備，電腦設備，船舶製造，重型機械，紡織服裝設備，玻璃製造，機床工具
衰退期：棉紡，火電，普鋼，港口，煤炭開採，石油開採，石油加工，氨綸，特鋼，炭黑,金屬製品，路橋施工，商用載客車，化學工程，農用機械，綜合電力設備商，製冷空調設備，水泥製造，冶金採礦化工設備
隨著中國經濟結構調整和優化，每個生命週期階段的行業都有不同的投資機會，就像人的各個年齡段都有不同的魅力一樣。
萌芽期的行業，投資面臨很多不確定性和偶然性，成功會獲得豐厚的回報，失敗則要承擔很大的損失。
成長期的行業，具有核心競爭力的企業將脫穎而出。創新需要持續的試錯，高強度的研發不能保障成功，但至少是保證競爭性的前提。所以，具備較強的創新能力、能夠保持高研發投入、商業模式清晰、符合產業發展趨勢的企業最終成功的可能性更大，這一類企業能夠創造長期價值。
成熟期的行業，優勝劣汰後競爭格局穩定，行業利潤由於一定程度的壟斷達到了較高水準，而競爭風險較低，規模優勢強、毛利高的行業龍頭企業一般會有不錯的分紅表現。
衰退期的行業，機會在於提高產能利用率和運營效率，可持續性的行業即使在衰退期依然會有不錯的盈利表現。

 

換角度思考和質疑確定性，是創新性的源動力！

創新風格研究、新聞動態

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

一篇標題為《摩拜創始人胡瑋煒套現15億：你的同齡人正在拋棄你》的文章在不少人的朋友圈廣為轉播。一時間，「你的同齡人正在拋棄你」成為這個四月第一個網路熱詞。

這毫無疑問是一碗「毒雞湯」，但確確實實引起了廣大職場人的焦慮——如何能不被同齡人落下？在我們看來，不被落下的方式只有一種：不斷更新自己的思維，在每一個關鍵節點，做出最正確的選擇。那麼，如何做出更有明智的選擇呢？


亨利·福特說「在汽車被創造出來之前，你問人們想要什麼，他們會回答——一匹更快的馬車。」

「對世界的認識會局限你的思維,而你的思維方式影響著你的選擇」
在斯坦福大學課堂上，有教授做了一個小測試：
1.每個小組有5美元啟動資金；
2.學生有4天時間思考如何完成任務；
3.打開信封2個小時內，用它賺到儘量多的錢；
4.週一早上每組3分鐘在全班同學面前展示。
完成度最高的團隊，讓5美元升值超過了100倍！這個團隊意識到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思維盒子去思考，選擇一種最佳操作方式。他們認為，最寶貴的資源既不是5美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的3分鐘展示。

斯坦福作為一所世界名校，公司擠破了頭希望在裏面招人，團隊把課上的3分鐘賣給一個公司，讓他們打招聘廣告，就這樣，3分鐘賺了650美元。這就是名校斯坦福引以為豪的思維方式。

「對看待事物的確定性更深一步的局限你的思維，影響你的選擇」
賓夕法尼亞大學管理學及心理學教授菲利普·泰特洛克與丹·加德納合著了《超級預測》（Superforecasting）一書，書中寫道「我們都在做預測。在考慮換工作、結婚、買房、投資、發佈產品和退休等等這些事情的時候，我們是根據自己對未來發展的預期做出決定。」

那麼，準確預測的訣竅何在？很顯然的，預測是很困難的，而專家們常在自己的預測落空時聲稱並未落空。但是泰特洛克發現，研究對象總體上不算是十分出色的預言家，但其中一部分人的預測確實比隨機猜測的準確性高一些。這部分人之所以出眾，原因不是學歷和意識形態，而是思維方式。他們不相信某個結果單單取決於一種力量。他們運用多個資訊源、多種分析工具，並將針對某一特定現象的相互矛盾的解釋加以綜合。最重要的是，他們反感確定性。

因此，我們可以看到，換角度思考和質疑確定性，是創新性的兩大源動力！才能把不可能變成可能。