以敏捷創新掌握趨勢的力量

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

敏捷創新不僅用在技術創新、產品創新、服務創新、行銷創新等方面,連人力資源方面的績效管理都用上「輕量敏捷(Agile)」。根據2017年勤業眾信(Deloitte)一項調查,79%的全球高階主管把「敏捷績效管理」列為組織高度優先事項,包括零售業Gap、製藥業輝瑞(Pfizer)、保險業康健人壽(Cigna)、消費性商品業寶僑(P&G)、科技業奇異(GE)、IBM、生活用品業嬌生(Johnson & Johnson)…..等企業都導入該做法。

剛好有這機緣在4/14日獲邀由主辦單位臺灣中山大學管理學院華東校友會,協辦單位臺灣科技大學華東校友會、中山同濟雙學位EMBA,在上海舉辦的「以敏捷創新掌握趨勢的力量」講座做專題演講。敏捷(Agile)對於現在企業經營特別重要,因為所有企業必須要提升其「接變化球的能力」,經營狀況快速變化已經是新常態。

像最近川普掀起中美貿易戰,一不小心,一家企業就可能就成為大國博弈棋盤上的棋子。中興ZTE事件不得不讓人反思,管理者如何面對這種挑戰呢?如何克服可能存在的戰略盲點?中國產業在進化、創新的過程中又如何實現反脆弱呢?

什麼是反脆弱性?塔勒布認為:很多大型企業、組織、甚至金融系統是非常脆弱的,在負面的黑天鵝事件下不堪一擊,相反,另一些事物卻能從衝擊中受益,因為這些事物經常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下,反而能茁壯成長和壯大。這就是“反脆弱性”(Antifragile),這些事物普遍地「具有任何與時俱進事物的特質:進化、文化、觀念、革命、政治制度、技術創新、文化和經濟的成功、企業的生存」等等。

怎麼做?
將自己置於「喜歡錯誤」的情況下,樂於犯眾多的小錯,承受小的傷害。

在內部創業組合的專案間差異越大,選擇權的價值也就越高,企業的長期績效與創新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如,企業可以將90%的資源用於持續發展現有技術和產品,而另外10%的資源用於另一端試錯。企業也可以鼓勵個人90%的時間用於常規業務,而10%的時間用於與現有業務完全無關的自由探索。中興給中國企業提供的教訓提醒我們,就是要像華為很早就在自研作業系統、晶片上佈局一樣,實現多生態系統的共生與合作才能反脆弱性。

盡可能扁平化組織結構,形成自下而上的資訊傳遞機制,促進分散化決策!
扁平化組織遵循可分解的原則,將內部創業的各項業務組成各種模組,可以使各個專案專注於核心知識領域,專業服務於不同的客戶,從而對該領域的變化更加敏感,反應更加敏捷(Simon, 1962)。

傳統的管理理論比較強調自上而下,由目標或者模式驅動,而反脆弱的思想則強調隨機性資訊自下而上產生的價值。應用到內部創業來看,自下而上的方式,與扁平化組織結構更為契合。這就是為什麼稻盛和夫提倡阿米巴,海爾將五六萬員工變成兩千多個自組織,華為「讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥」,以及有越來越多的大公司不斷對自身進行分拆的原因,事實上都是在增強它們自身的反脆弱性。

另外,反脆弱的創新往往進入陌生的新技術與新市場,在各種探索中實現差異化戰略。其中都需要扁平化組織與自下而上的資訊傳遞機制,促進分散化決策、非正式的組織內部合作、橫向團隊的工作流、以及複雜的行銷能力,從而使新項目能孵化成功。

恐龍和猛獁象曾經統治地球幾千萬年,但這些龐然大物最後都進了博物館,而他們同時代的老鼠和蟑螂,至今仍然活蹦亂跳。今天的大企業如果不想成為恐龍和猛獁象,就需要不斷改造自己的敏捷創新基因,實現生生不息。

很多企業擔心如何導入敏捷創新系統,認為它是極其困難的事。其實這都是擔憂太多、落地實踐太少的緣故,敏捷創新變革要成功,除了策略要正確之外,快速迭代創新應變是重要關鍵。