「iPhone将会惨败!」苹果曾不被看好,贾伯斯如何让团队相信能成功

领导者有愿景不够,愿景很清晰明确也还不够,愿景要能收效,必须要有强大的力道,才能让别人放下自满的态度,转而有干劲去采取行动。除非你的愿景能点燃心灵、心智、热情与创意,否则就无法吸引人才,也得不到团队的认同;这些是你达成目标的必备元素。如果愿景不够动人,他人也不会认同你的愿景,而且你还会失去本来在世界舞台上可能会有的影响力和贡献。愿景无法激励人心,最终必将失去人心。20221220-1

你的愿景能鼓舞别人吗?如果具备以下 4 项特质,就保证做得到。首先,愿景要聚焦在「不是什么」,而非「是什么」。第二,愿景是跃进式的,不是累加式的。第三,愿景有风险,但不愚鲁。第四,愿景要着重于「未来是什么模样」,而非「如何到达未来」。

愿景是一幅能激励人心、清楚明白、务实且具吸引力的组织未来蓝图,而这个未来优于现在。

如果你的明日愿景和今天差不多,那么,以定义的 4 个标准来检验,根本无法满足任何一项。你必须确保愿景能超越今天、敦促大家采取行动迈向明天。现在让我们更深入探究每一项特质。

愿景是跃进型,而非累加型

当你的行动从一小步、一小步的累加型,变成实现跃进型的先驱大构想,你会知道你的愿景将能激励人心。2007 年 1 月 9 日,贾伯斯发表第一部没有键盘也没有触控笔的手机,大步跳进未来。这里讲的不是发明更好用的键盘,他的成品代表的是一种全新的科技。他说:「iPhone 是革命性的神奇产品,基本上,比起任何其他手机领先 5 年。」他说对了。

累加式的愿景是推出比较好用的实体键盘,动作更流畅、按键大小更理想,诸如此类。但贾伯斯体认到智慧型手机在使用上有一大限制,那便是大型、固定的机械按键组会占据空间,有碍装置的应用。想像一下,你在只有目前的一半或更小的萤幕上使用应用程式,那会如何?贾伯斯判定必须消除键盘,他做了一项跃进式创举,以需要时才出现、不需要时就消失的虚拟键盘取代实体键盘,把空间挪出来给更大、更好的萤幕。

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贾伯斯预料到诺基亚(Nokia)和黑莓机的用户群(以及这些领域的领导者)会出言批评,他说:「我们天生就拥有终极的点指装置,那就是我们的手指,iPhone 善用这点,打造出自滑鼠问世以来最创新的使用者介面。」即便如此,质疑的声浪很快就出现。微软前执行长史蒂夫.巴尔默(Steve Ballmer)就说:「这无法打动商务人士,因为没有键盘!」我很确定他很后悔这么说。

《个人电脑世界》(PCWorld)杂志的反应同样存疑:「我们还不确定软体键盘和预测输入文字好不好,这些系统相当不错,但用实体键盘输入完整文字仍然比较容易,对于需要编纂大量电子邮件的人来说,iPhone 可能不是最佳选择。」

马赛克(Mosaic)网页浏览器的共同创作人、网景(Netscape)共同创办人,同时也是黑莓机的死忠分子,亿万富翁马可.安德里森(Marc Andreessen)对此也大表怀疑。他与贾伯斯共进午餐时,问道:「天啊,史帝夫,你没想过没有实体键盘会是一大问题吗?大家可以接受直接在萤幕上打字吗?」史帝夫说:「人们会习惯的。」

其他人则直截了当预测 iPhone 将会失败,包括这样的标题:「我们预言 iPhone 将会惨败。」有些针对产品发表评鉴的人主张:「虚拟键盘用来输入电子邮件和简讯的好用程度,就像转盘式电话一样。」这些批评者错了。苹果的跃进式愿景大大启发了用户,很多人深受吸引,2016 年 7 月时,苹果庆祝卖出第 10 亿支手机。以前认为实体键盘非常重要的人,现在都已经习惯大萤幕带来的好处。

重点在于「不是什么」,而非「是什么」

1897 年戈特立.戴姆勒(Gottlieb Daimler)打造出第一辆以汽油为动力的计程车,同一年,费德瑞克.葛雷纳(Friedrich Greiner)在德国斯图加特(Stuttgart)成立了第一家以机动车组成车队的计程车公司。把时间往后快转约 100 年,2006 年时,纽约市有 2.4 亿以上的人搭计程车。显然,计程车业并非新点子。这是我所谓的「是什么」。

接棒的人是加勒特.坎普(Garrett Camp)和崔维斯.卡拉尼克(Travis Kalanick)。他们把重点放在「不是什么」,简单来说,他们的计程车公司没有车队,也不聘用司机,他们创办了 Uber。事情是这样的,坎普和卡拉尼克在巴黎招不到计程车,返回美国之后,坎普有空时就东想西想,想出一个以应用程式为基础的共乘服务构想。大约一年后,坎普向卡拉尼克推销他的初始想法。以下是我想像中他们的对话。

「嘿,崔维斯,还记得那天晚上我们在巴黎招不到计程车的事吗?」

「哪里忘得了?我们差点冻死!」

「对啊。我有一个很疯狂的点子,」坎普说,「如果我们想出一个办法,把招计程车的流程变得更简单,那会怎么样?也许我们可以用一套应用程式,把顾客和车子直接连结在一起。」

卡拉尼克补充道:「这能让大家按几个键就招到计程车,但是,」他又说,「这代表我们需要筹资买很多车吗?」

「其实我们不用拥有任何计程车……」

卡拉尼克打断他:「你说真的?接下来你要说我们不用请司机了吧?」

「说得好。我们也不用聘请领薪水的司机。」

这幅愿景大大扭转了既有的计程车业务模式。司机变成自雇者,之前没开过计程车的人也可以?听来很荒谬。司机使用数位地图接客户,并规划抵达目的地的最快路径?这真是听都没听过的事。前所未闻的构想,还包括车费、付款与收据都可以透过他们设计的应用程式处理。他们讲的是要建构一幅看来根本做不到的愿景。

如今, Uber 已经成为全球规模最大的陆上运输公司,而且他们没有自有车辆。他们的创新愿景如今看来也没这么疯狂,对吧?就像作家邓肯.华兹(Duncan Watts)说的,这是因为一旦你知道答案,一切就变得显而易见;后见之明都可以看得很清楚。坎普和卡拉尼克本来可以走一条比较安全、保守的路,在现有的计程车生态体系里结盟,或者,他们也可以连一步都别跨出去,任凭一大堆的战术性障碍和「要怎么做」的后勤问题,浇熄他们凭空想出来的点子。

但他们反其道而行,迈开脚步跨入未来,预见脱离现有计程车、礼车与接驳服务最佳实务操作以外的可能性。短短 10 年, Uber 从看来荒谬无稽的未来愿景一飞冲天,壮大成一家约有 1 亿名用户的全球性公司。

他们的愿景激励了千百万顾客,这些人发现,这种新交通方式简单到让人难以抗拒。这幅愿景也激励了一群司机(包括想要兼差赚钱以改善经济状况的人),他们原先没有别的方法可以踏入开计程车这一行。我在想,如果 Uber 提出的是四平八稳的未来愿景,或者他们聚焦在「是什么」、而非「不是什么」,那今天又会是什么光景?

愿景有风险,但不鲁莽

宏大到让你觉得不安的愿景,与单纯只有愚鲁可言的愿景之间有差别,但你要如何分辨?以下有几个可用来验证的问题。你很可能失败吗?如果是,那就是愚鲁,而不是风险。你的团队信服吗?重要的利害关系人在这方面都有向心力吗?若没有,那就是愚鲁,而不是风险。风险会危及你的使命吗?如果是,除非你的使命本来就已经岌岌可危,而全新的愿景是你的生存计画,除此之外,就是愚鲁,而不是风险。

很多企业投下愚鲁的赌注并活了下来,甚至还兴旺得很,但这是一种幸存者偏误(survivor bias),不代表你就应该跟着走相同的路。想一想那些做出愚鲁赌注、失去一切,如今早已不存在的企业,能让你有所警惕。伟大且能激励人心的事物总会有点风险,但不应愚鲁。

重点是「未来是什么」,而非「如何到达未来」

愿景的重点在于未来是什么模样,而不是你计画如何到达未来。

愿景和策略都很重要,但有先后之别,愿景(是什么)永远都在策略(如何做)之前。没有目的地,就不用去谈哪一条路径能抵达终点。如果你有了清晰的愿景,终究能找到正确的策略,抵达你想要去的终点。少了愿景,任何策略都救不了你。

把焦点放在能鼓舞人心的「是什么」上面,大家就会找到自己「要去做的理由」。先把重点放在「如何做」的问题在于,我们就此不再相信更好的明天,我们再也看不出如何才能有更多成就。我们又把愿景扳了回来,变得「很实际」。由于人常常会实现自我应验预言(请见问题三),实现这种愿景不过就是实现很低的期望;我们的成长远低于可能的程度,我们做到的远少于能做到的地步,我们体验到的远远不及应有的部分。

我不走这条路,反之,我发展出一幅我认为非常动人的愿景。我知道,如果连自己都没有因为愿景而感到兴奋,就无法让其他人展臂拥抱。我要让自己看得到理想的未来,不去执著于如何才能办到。思考「如何做」永远会压抑「是什么」,这表示,你永远也做不到真正想做的事。

文章来源:《让部属甘心跟着你》