即便ESG已经成为每一位领导人都无法回避的议题，但我们看到，多数企业不是采取成效有限的「改善措施」，就是将心思放在生产一份光鲜亮丽的报告书。如果领导人不打从心底将ESG目标与营运策略结合，任何行动都没有意义。想要兼顾ESG承诺与财务指标，需要一场大胆的变革。

近年来，在标准化及量化企业的「环境、社会与治理」（environmental, social, and governance，简称ESG）衡量指标方面，有很大的进展。投资人也对那些ESG绩效评级较高的公司，或看似认真对待ESG目标的公司，兴趣激增。但令人惊讶的是，在履行ESG承诺方面有重大进展的公司，却寥寥无几。在世界基准联盟（World Benchmarking Alliance）追踪的2,000家全球公司中，大多数业者并没有明确的永续发展目标，而那些有明确目标的业者，也很少有具体的进展，可望顺利实现那些目标。即使是目前有进展的公司，在多数情况下，也只是进行一些缓慢、渐进的改变，并不是在策略上和营运上进行必要的一些根本转变；然而，必须进行那些根本转变，才能达成巴黎协定（Paris Agreement）或联合国永续发展目标（United Nations Sustainable Development Goals）的要求。

如果公司不把ESG因素纳入内部策略与营运决策中，也不向投资人说明ESG绩效的改善如何影响企业盈余，那么它们宣称在永续发展目标方面有进展，顶多只能算是公关说词，最糟情况则是刻意误导。

少数一些公司会把财务绩效与社会绩效连结起来，借此把永续发展纳入本身的策略与营运中，例如，瑞典建商BoKlok、义大利国家电力公司Enel、南非保险公司Discovery、玛氏食品（Mars）的糖果与口香糖事业处玛氏箭牌（Mars Wrigley）、食品巨擘雀巢（Nestlé）。（资讯揭露：这些公司一直是我们任职的公司FSG的客户，或本公司「共享价值方案」的赞助商。）本文提供一套六步骤的流程，其他公司可采用这套流程，把ESG绩效充分整合纳入本身的核心商业模式中。

本文观念精粹

问题 尽管「环境、社会与治理」（ESG）问题受到更多关注，但致力履行这方面承诺的公司却出奇的少。

问题根源 大多数公司没有把ESG因素整合纳入内部策略与营运决策中，也很少甚至没有向投资人说明，ESG绩效的改善对公司盈余有什么影响。

解方 找出对你的事业很重要的ESG议题。在制定策略、财务、营运决策时，考虑ESG影响。与利害关系人协作，重新设计组织角色，并向投资人说明你的新方法。

系统各自独立的问题

二十多年来，我们研究永续发展议题，并与世界各地《财星》100大企业合作处理这些议题，从这些经验中发现，当ESG绩效的衡量及当责系统，与定义获利能力及决定股价的系统完全脱勾时，领导人就会看不见这两种绩效之间的相互依存关系。确实，ESG报告受到的关注提高，但大致上并没有改变公司做出策略决策与资本投资决策的方式，也没有让公司发现到，了解ESG绩效对企业获利能力产生影响的方式之后，所引发的那些紧张关系与机会。因此，大多数公司仍把永续发展视为事后考虑的议题，也就是一个与声誉、法规监管、提出报告有关的事务，而不是企业策略的一个关键要素。资本分配与营运预算的决策方式，依然持续破坏社会与环境，而公司只仰赖微薄的企业社会责任预算、慈善与公关活动，来回溯弥补或转移先前那些决策所造成的问题。

举例来说，埃克森美孚（ExxonMobil）宣布，它的目标是减少本身营运对环境的影响，以「符合」巴黎协定。与此同时，该公司打算继续大举投资新的石油与天然气资产。依照现有的ESG评级制度，埃克森美孚只需申报内部营运的排放，不必考虑其销售的石油与天然气对环境的影响。根据这种有瑕疵的衡量指标，埃克森美孚在近三万家公司的ESG共识评级中，名列前1/4。埃克森美孚大肆宣传要投入150亿美元于低碳解决方案，却忽略了2019年它有高达2,560亿美元的营收完全是依赖化石燃料，使之成为全球第五大温室气体的制造者。简单来说，无论是埃克森美孚对地球的巨大影响，还是其经济前景所面临的生存困境，都没有充分反映在ESG评级中，也没有纳入其管理高层的策略决定。

或者，以生产鸡肉、牛肉、猪肉的泰森食品（Tyson Foods）为例。2016年，泰森食品承诺在2030年以前，把自身的温室气体排放量减少30％。但在那之后，泰森食品的温室气体排放量其实每年平均增加3％。我们的分析显示，泰森食品不可能同时实现其财务预期，又达到它宣布的ESG目标。泰森并非特例。许多公司都做出不符合商业现实的ESG承诺，而且只要ESG指标与财报脱勾，这些矛盾就会继续存在。

如果企业不想只是摆摆姿态，领导人就必须正视获利与社会利益之间的矛盾，接受两者之间的综效，并做出必要的大胆变革，以真正实现巴黎协定列出的各项目标，以及联合国的17项永续发展目标。 我们来详细检视做到这一点的六个步骤。

1. 找出真正对公司重要的ESG议题

一个很好的起点，是参考国际永续准则委员会（International Sustainability Standards Board）按产业列出的重要ESG议题清单；该委员会将之定义成「可能影响特定产业内企业的财务状况或营运绩效的治理、永续或社会因素」。

某些情况下，重大的ESG议题与财务绩效之间的关连，是简单而直接的。埃克森美孚的大部分营收，显然是来自其顾客使用化石燃料；即使该公司在本身的永续发展报告中，并未提报顾客产生的温室气体排放。对全球人寿与健康保险公司Discovery来说，最重大的议题是顾客的健康，这直接影响其财务绩效。但与埃克森美孚不同的是，Discovery直接面对这些议题之间的关连。它使用一套复杂的奖励机制，来鼓励保户（个人及其家属）从事更健康的行为，例如多运动、更好的饮食，和定期健康检查。它也会追踪激励措施的成本、激励措施在改变行为方面的效果，以及行为改变对医疗成本与健康结果的影响。

Discovery使用这种方法，持续优化顾客健康与公司获利之间的关系。该公司进行许多投资，使它有别于其他同业，例如，赠送顾客Apple Watch，让公司可以远距监测顾客的身体活动，并每天追踪超过1,100万笔的顾客运动数据。Discovery把促进顾客健康当成企业策略的一个核心要素，因而创造了独特的竞争地位，推动全球扩张，也带来比同业更优异的获利。兰德公司（RAND）、约翰霍普金斯（Johns Hopkins）等机构严谨的学术研究显示，相较于投保在地竞争对手的保户，Discovery健康险保户的医疗费用减少15％，寿险保户的预期寿命延长10年。

在其他产业，公司的行动对社会与环境的影响，与公司获利之间的关连，可能比较复杂。在食品饮料业，产品的营养价值是一个明显又直接的重大议题；大宗原物料供应商的营运作业，则不是那么明显的议题，而大宗原物料可能占所有财务成本的50％或更多。像玛氏箭牌使用的农产大宗商品，通常采购自南美、非洲、亚洲的小农。相较于那些来自已开发国家的大规模栽种者，从这些小农取得大宗原物料，可以获得很多成本优势，也为小农带来收入，但这些小农采用较不精细复杂的生产方式，带来令人担忧的社会与环境问题，包括童工、缺水，以及森林砍伐（加速了气候变迁）。

玛氏箭牌系统化地对它在全球采购的作物，进行碳足迹及用水密集度的追踪，以及农民的收入的追踪。该公司面临的挑战是：如何向较低收入国家采购以维持成本优势，同时减少当地的贫困与环境破坏。例如，它向印度小农采购薄荷时应用这种方法，使农民的收入增加26％，非永续用水减少48％，同时让公司保有显著的成本优势。

2. 焦点放在策略上，而不是报告上

任何公司对社会与环境的最大影响，是来自根本的策略选择，而非渐进的营运改善。新创公司没有过去的包袱，因此常运用当前的知识来重新思考产业的商业模式，藉以找到策略优势。近30年前，Discovery首次进入保险市场时，善用饮食与行为影响健康的方式，发明了一种获利更好的商业模式，使之有别于其他老字号的同业。特斯拉（Tesla）设法利用消费者对气候变迁的担忧，使用新的软体与技术，开发出第一款流行的电动车。但许多老字号业者仍沿用几十年前、甚至几百年前发展出来的商业模式，而当年发展出那些商业模式时，领导人并不知道，或总是忽视他们的事业对社会与环境的影响。如今他们等到最后一刻才对ESG议题做出反应，所以在这个由社会与环境影响来驱动股东价值的世界里，他们处于竞争劣势。

过去几十年来，几乎所有既有车厂都持续把焦点放在逐步改善自家汽车的燃油经济性，或减少工厂排放，现在它们才争先恐后地追赶电动车的需求。每个产业的公司都需要在商业模式的核心做出这种策略转变，而且转变速度要快。

想要确保你的公司目前有在处理重大的社会与环境挑战，最好的方法是别再把焦点放在报告上的小改变与改善，而应找出及追求大胆的新机会。请正视这个基本问题：要如何把正向的社会与环境结果纳入你的策略之中，借此改造商业模式，并创造差异化，让自己有别于竞争对手。对投资人来说，传达一个清楚又令人信服的竞争策略，以创造共享价值，也就是说明你要如何兼顾财务上的成功及社会效益，这么做比你在ESG指标上有些微改善更有成效。

3. 优化获利的影响强度

公司不能只靠传统的成本效益分析与内部报酬率（IRR）的计算，来做出预算与资本支出的决定，而必须把自身营运对社会与环境的主要影响也纳入计算时的考量。「获利的影响强度」是指公司获利，与公司对ESG议题的最重要正负面影响之间的关系。对电力公司Enel来说，首要议题是其营运足迹对环境的影响，这表示该公司的投资决策应该优化每吨二氧化碳排放量所产生的获利。对雀巢来说，主要关注的议题是其产品的营养价值，以及向小农采购的ESG效应。雀巢可以尽量提高每微克（microgram）产品营养价值所产生的获利，以及尽量改善原物料成本相对于农民收入及采购对环境的影响。平价住宅公司BoKlok是建商Skanska与宜家（IKEA）合资创立的企业，而对BoKlok来说，主要的社会效益来自扩大城市地区的平价优质住房。BoKlok有高达40％的开发案是卖给社会住房协会。这是一种决策架构带来的结果，这个决策架构把获利连结到协会和其他买家必须支付的价格上限。

产品设计、产品取得、营运足迹，是公司必须改变内部决策流程的三个领域，要从只关注财务报酬，转变为进行更复杂的分析，把社会与环境后果也纳入考量。环境或社会因素的改变，以及这些改变所造成的获利变化，这两者之间的数学关系，必须变成公司内部各层级决策的指导架构。这样的决策结果可能导致截然不同的选择，不仅能改善ESG的绩效，也协助公司以改善财务绩效的方式来重新定位。

产品设计。雀巢长期以来一直在关注其食品的营养价值，在2007年以前，它和其他的食品饮料大公司一样，在减少盐、脂肪和糖方面进行温和逐量的改变。但2007年起，雀巢开始把营养这个重大议题，与其策略及新品设计连结在一起。这导致雀巢每年投资逾10亿美元，用于研究开发「营养制剂」，也就是含有可衡量健康效益的营养补充剂，例如降低术后感染或减少癫痫发作次数。这些产品不是放在生鲜日用品商店，而是在药房销售，或由医院提供，并由保险公司给付。这类产品推动了雀巢营养与健康科学事业部的成长，现在是该公司内部成长最快、获利最好的事业部，销售额逾140亿美元。

对主要产品是电力的Enel来说，转往低碳世界发展，创造了新的产品机会。Enel现在为顾客提供电力管理服务：协助屋主减少用电量，与企业合作优化电动车队的营运，指导城市建立基础设施，以尽量持续减少用电，并为电动车提供充电选择。

公司如果没有把其事业所造成的社会与环境后果，直接连结到本身的商业模式与策略选择，就永远无法履行ESG承诺。泰森食品将继续扩大牛肉销售，把这当成获利的主要驱动因素，以达成财务目标，尽管牛肉每吨蛋白质所产生的温室气体排放量，是该公司所有产品中最大的。泰森若是真的有心优化获利，及大量减少温室气体，就必须大幅改变策略，投入更多资金在植物肉（plant-based meat）及细胞培养肉（cellular meat）等替代产品上；这个策略将大幅减少排放，而且随着植物肉这个市场区隔扩大规模与成熟，这项策略也可能增加每吨蛋白质所创造的获利。

产品取得。BoKlok的目标是开发节能住屋，让教师、护士和其他工资较低的劳工也买得起或租得起。BoKlok详细分析人们的薪资、生活成本、典型的每月开销，然后把这些分析当成其售价上限的比较基准。在工厂中制造房屋，既可降低房屋成本，也可以减少建筑过程中产生的碳排放。（BoKlok承诺在2030年以前达到净零碳排放，包括它在制造、采购方面的排放，甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。）BoKlok把取得性与平价都纳入投资决策考量，这大幅影响到它所做的选择，例如，它与瑞典、芬兰、挪威、英国的地方政府协同合作，以购买土地。BoKlok因此获得一个迅速扩大的新商机：该公司从2010年创造了这个工业化平价住房模式以来，已建造了1.4万间房子，而且在已动用资本报酬率（ROCE）方面，它的绩效经常优于Skanska的传统营建事业。

营运足迹。Enel面对的最重大议题，除了顾客的能源使用以外，就是发电产生的温室气体排放。因此，Enel在三年间（2021年至2023年）投资了480亿欧元于可再生能源发电、升级以改善其配电网路的效率，以及为最终用户省电的新技术。这些投资将协助Enel降低对燃煤发电厂的依赖，从2021年的10％降至2023年仅剩1％。这些投资也会大幅提高每吨二氧化碳排放所产生的获利，并把排放量从每度电214克二氧化碳，减少到148克二氧化碳，同时为股东带来5％至6％的息税折旧及摊销前利润（EBITDA）复合年成长率。

对玛氏箭牌最主要的议题，如前所述，是它采购的大宗原物料的足迹。所以，该公司有系统地为每一种原物料所涉及的气候、水、土地、性别收入、人权因素，设定基准绩效衡量指标。每种原物料都有不同的足迹：对可可豆来说，最关键的ESG因素是农民贫困与森林砍伐；对乳制品来说，土地与用水很重要。即使是同一种原物料，也存有许多不同的问题：糖是玛氏箭牌产品的关键成分，但如果糖是取自甜菜，最大考虑因素是用水，而如果是取自甘蔗，则需要考虑贫困与人权问题。

假设玛氏箭牌当初忽视了供应商的社会与环境因素，那么获利极大化的动机，必然会促使它向那些对社会和环境造成最糟糕影响的小农采购。而更复杂与成本更高的农法，往往可以让有关劳工与环境的实务做法有所改善。向大规模的商业化农场采购较高价的原物料，也许可以改善公司的ESG绩效，但这样做也会增加自身的成本，而且无法减少小农的贫困状况，以及小农耕作方式对环境的破坏。把永续因素整合纳入采购流程中，已经让玛氏箭牌维持成本优势，而且借由精心调整的投资来帮助小农、社区、供应链的合作伙伴改变实务做法，也可以减少当地的贫困与环境破坏。

4. 协作以避免在获利与社会效益之间做出取舍

兼顾获利与社会效益的双赢解决方案，其实很容易采用，但大多数公司在面临需要牺牲获利以改善社会或环境绩效的取舍时，往往却步不前。然而，公司经常可以透过与利害关系人协作，来回避这样的取舍。其实，影响到公司获利影响强度的许多工具，只掌握在少数的外部利害关系人手中。

“大多数公司在面临需要牺牲获利以提高ESG绩效的取舍时，往往却步不前，但这些取舍通常是可以避免的。”

几十年来，拉丁美洲甘蔗收割者的工资，是按他们割下的甘蔗重量领取现金。收割的速度决定了他们一天可收割的范围，但收割的甘蔗重量是由他们无法掌控的因素所决定，例如种植的甘蔗类型、灌溉与施肥方式、气候等等。传统上，工头负责发放工资给收割者，他对于工资有完全的自由裁量权，却没有控制措施可以确保每个工人拿到应得的报酬，所以许多收割者拿到的工资无法维持生计。一个目前正在进行的试行专案，已找到方法来处理这个议题，而参与这个专案的包括甘蔗厂、采购商，以及当地的非政府组织。这个专案的做法是：工资的计算是结合每日最低工资与额外薪酬，额外薪酬是按收割的甘蔗量来算。他们以数位方式付款，把工资直接汇入收割工人的手机，以确保他们迅速收到工资。结合这些措施，使得收割者的工资提高了25％，但甘蔗厂的成本增加不到5％，而且随着时间过去，生产力的提升可望抵销增加的大部分成本。

Enel是以一种不同的协作方式达到双赢效果。为了从化石燃料转变成可再生能源，该公司需要世界级的工程人才，但最有才华的环境工程师，并不想为一家非常依赖化石燃料的电力公司工作。于是Enel转向群众外包。它设立「开放创新能力」（Open Innovability）数位平台，该平台可以触及一百多国约50万名的「活跃解题者」。Enel已经在那个平台上发布了超过170个最难解决的技术问题。到目前为止，解题者为那些难题提出约7,000个解决方案。Enel的工程师会评估那些提案，并给获奖者颁发奖金，或者与获奖者成立合资事业。

 

例如，改用可再生能源需要够大的电池，才能让整个城市的太阳能与风力发电的供应更加平顺，减少波动。这是一个很大的挑战，因为现今的电池储存容量非常有限，而且极其昂贵。随着电动车日益普及，电动车的电池可用来储存电力，并在必要时供电。只要使用汽车电池容量的5％，就可以平衡整个城市的电网。Enel有这个构想，但缺乏让电池为电网供电的软体。美国德拉瓦州有一个六人组成的新创公司，透过开放创新能力平台得知这个机会，并提出软体解决方案。

若要与其他的利害关系人协作，无论是与公司、政府或非政府组织协作，都需要更高程度的跨界信任与协作。为了合作，不能再把社会或环境问题归咎于彼此，每个参与者都必须支持共同的重要事项。在这个过程中，正向结果不再与获利产生冲突，大家一起开发出基准衡量指标、策略与投资。

5. 重新设计组织角色

尽管大家日益关注ESG绩效，但大多数公司很少改变组织角色与结构，以便把永续性整合纳入营运之中。企业社会责任（CSR）部门通常规模很小，而且不参与策略与营运决策。他们主要是关注利害关系人与政府关系、慈善事业，以及ESG报告。但是，如果要把ESG标准整合到关键决策中，公司在进行策略与营运决策时，就必须让拥有永续发展专业的人参与。

Enel已经做了这样的改变。该公司把创新与永续这两个职能结合起来，由「创新能力长」领导。创新能力长以矩阵管理的方式监督一个团队，团队成员来自每个部门，以确保所有的决策都包含永续分析。玛氏箭牌设立「采购与永续长」这个合并职位。BoKlok与Skanska也设立一个执行副总裁的职位，负责监督永续与创新。

激励措施也必须一致。薪酬方案不仅要奖励达成财务目标的绩效，也要奖励达成社会与环境目标的绩效。有些公司「巧妙地」设计ESG相关的薪酬奖金，以便在排放增加或环境破坏加剧时，仍保持奖金发放。显然，这种做法造成激励措施失去效果。认真看待ESG目标的公司，会确保高阶主管的奖金中，有很大一部分取决于是否达成那些目标。在玛氏公司，前300名企业领导人的长期激励性薪酬（本薪与年度奖金之外的薪酬），是看他们在三年间的目标达成度而定，计算公式是由相同权重的财务目标与减排目标所组成。万事达卡（Mastercard）最近宣布所有员工都适用的激励性薪酬，其中包括以三个重大议题为核心的绩效指标：碳排放、普惠金融（financial inclusion）、性别平等。

6. 争取投资人支持

公司必须向投资人说明，要采取哪些策略来改善获利影响强度，传达致力实现明确目标的承诺，并公开执行进度。对关心气候变迁与永续发展目标的投资人来说，阐明公司要如何把正向的社会影响纳入本身的商业模式，效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如，十多年来，雀巢持续减少产品组合中的糖、盐与脂肪，但直到2018年才开始向投资人披露，这些更健康的食品比传统产品的业绩成长更快，利润率更好。长久以来，Enel一直在永续报告中说明它转向再生能源的做法，并为其推动联合国永续发展目标所做的努力感到自豪，但直到2019年11月，它才在「Enel资本市场日」对投资人的简报中，首次强调可再生能源商业模式所带来的财务价值。在接下来的三个月，当大多数股票因新冠疫情而暴跌时，Enel的股价上涨了近24％，管理高层把这个改变归因于沟通策略的转变。除非公司清楚向投资人说明本身ESG改进所带来的财务效益，否则不会看到这些努力的价值反映在股价中。

我们不能继续像现在这样，让公司的社会与环境行动沦为事后干预，与策略和决策脱节。专注于共享价值与ESG影响的经济层面，将促使公司彻底改变商业模式、资本投资与营运，创造有意义的机会以创造差异化和竞争优势。这样做，将创造出一个真正致力于消除社会不平等、恢复自然生态系统的经济。

文章来源：哈佛商业评论9月号