个案研究:数位转型,该如何「转」?

如果你的公司还在考虑是否要做数位转型,可以好好深入了解这个个案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已经决定要做数位转型,只是不知道如何打方向灯「转型」,我们可以帮你厘清困惑,找出你公司的转型路径图。

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富沅纺织成立四十年来,年营收曾达80亿元,但这两年业绩骤降,董事长陈长兴十分担忧,因而考虑儿子陈建邦提议的数位转型,打算在获利较高的成衣部门,与技术纯熟的织染部门中,挑选其中一个来试水;然而,织染与成衣两位部门经理,皆表达各自的顾虑,态度不甚积极。眼见转型势在必行,陈长兴必须要有一个抉择。

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一辆黑色大型房车流畅驶出彰滨工业区,坐在后座的富沅纺织董事长兼总经理陈长兴,自从上车后就默默不说话,此时一句问话打断了他的思绪。 「阿爸,刚才看了觉得怎么样?」坐在他身边的独生子陈建邦问道。拥有国内MBA学位的陈建邦,四年前进入父亲创办的富沅纺织,担任业务部副理,负责布料与成衣业务的发展,为日后接班做准备。

今天他们来参加陈长兴同窗好友郭汉章娶媳妇的宴会,顺道参访了郭汉章所创办的鸿昌铸造厂。数年前,郭汉章的长子接下总经理职位后,加强推动工厂自动化,带领一群铸造老师傅进行数位转型,成功翻转公司的营运,升级为高端精密部件的制造服务商。

「想不到几年不见,阿章的工厂已经变得这么进步了!」陈长兴刚才参观时的激动心情还没有完全消退,兴致勃勃地说:「你常常跟我说数位转型,今天看到才知道原来是这个样子的,我想我们也应该加快脚步,毕竟纺织产业环境也变得很不一样了。不过,你真的都想好要怎么做了吗?」

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富沅纺织成立四十多年,位于台南市郊区,目前拥有两座织布染整厂与八间成衣厂,除了提供服饰用布料之外,也为知名休闲与服饰品牌进行成衣代工,其中成衣厂的业绩,就占了总营收将近65%。原本全公司的年营收已经站上80亿元的历史高峰,但仍不免受到近两年的疫情冲击,前天的业务会议中,相关主管报告织染与成衣的业绩已经连续三季下滑,并指出主因是疫情,但陈长兴认为业绩持续下滑就是不容否认的事实,也是个重要的警讯,必须积极采取对策,而今天亲眼看到鸿昌数位转型的优异成果,让他更认同陈建邦一直主张推动的数位转型。

要先跨出哪一步?

「是啊!」陈建邦兴奋地回答。他已经游说父亲推动数位转型一段时间了,此时看到父亲第一次这么肯定要加速推动,于是打铁趁热说明:「我们可以透过双核心来推动,包括『织染部门的智慧制造』与『成衣制造部门的自动化』,然后进一步将两边串联整合到我们的ERP系统,走向制造业服务化。」

富沅算是业界很早就导入ERP系统的公司,用于管理材料、订单、采购、成本与库存等等,但多年下来累积的庞大数据资料,只用来制作每个月的报表,没有发挥更大的价值,陈建邦一直认为很可惜。

陈建邦滔滔不绝地说明:「我们在染整这一块,可收集与整合各机台的生产资料,透过大数据的分析来优化生产流程,短期内可让我们的染整效率与成本更具竞争力。长期来说,我们可从累积的资料数据之中,进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势,提供给客户。」

陈长兴一直没有搭腔,陈建邦看了父亲一眼,见他很认真地在听自己说明,于是信心满满地接着说:「对于使用大量人力的成衣制造部分,我们可导入自动化设备来优化流程,不仅节省时间、精简大量人力,亦可提升我们对市场的反应速度,甚至让我们未来能发展出新的商业模式,像卫星工厂那样就近服务客户,可在当地快速完成打样、生产到出货的整个流程,让我们能摆脱过往劳力密集的地缘限制,克服目前短链甚至断链所造成的生产与运输问题,更能贴近终端市场开发新客户……」

「你这样是打算一次同时推动这个双核心吗?」陈长兴突然问道。

「啊?」陈建邦突然被父亲打断,一时反应不过来,于是陈建兴接着说:「你若是要在这两个部门同时做,对组织会不会冲击太大?你要特别注意,这么大的计画,千万不要还不会走,就想要飞。刚才你阿章伯有特别提醒我,好做的先做,先做出一些成果,参与的人才会有成就感。而且员工都会观望,看你是在玩真的,还是玩假的……」 陈建邦听出父亲严肃的语气,赶紧解释:「没有啦,这只是我的整体规画,从哪里开始做、哪个部门先做,都还可以再讨论,边做边调整。阿爸,你有想从哪里先做吗?」

陈建邦私心想先推动成衣制造的数位转型,因为可以创造更大的效益,对他接班建立自己的战功很有助益,但他也知道推动的障碍不小,而且还不知道两位事业部经理的态度,不想在此时就明确表态。

陈长兴缓和语气说道:「这种事情你们年轻人比较懂啦,我就是提醒一下不要呷紧弄破碗。阿章有特别提到同业转型失败的案例,这件事情不是那么好做的。还有就是,公司一些大股东已开始关注这件事情,若没有先做出一些成绩,是很难说服他们持续支持公司的数位转型。」

「阿爸你放心,我会好好规画的,」陈建邦回答。

「好了,要上高速公路了,我要休息一下。这件事情我们回公司再详细说,」陈长兴说完就闭目养神。

心急吃不了热稀饭

两天后的下午,富沅成衣制造部经理王秋月来到董事长办公室。陈长兴从彰化回来之后,在陈建邦的建议下,先找王秋月来谈成衣制造自动化的情况,借此了解王秋月对推动数位转型的态度。

「秋月,妳上礼拜给我那个自动化展览的资料,我看有不少新的机器,妳觉得怎样?去年我们采购的那些现在用得怎么样?」陈长兴在简单闲聊了几句之后切入主题。

「我参加过几次自动化展览,这确实是我们产业的发展趋势。如果真能够达到很高度的自动化,的确是有机会节省60%至70%的人力与工序。不过……」王秋月顿了一下,接着说:「我们推自动化的难度也很高,像我们之前导入自动排版马克系统,来协助裁版师傅的剪裁工作,可是不少师傅还是按照自己的习惯与经验来剪裁,造成这套系统的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任经理退休而接任,她拥有高职纺织科的专业背景,而且因善于沟通协调而受到陈长兴的赏识拔擢。

「既然自动化是趋势,就要想办法解决这些问题,」陈长兴回应说:「你不是常常提缺工问题吗,尤其是有经验的缝纫师傅很难找,自动化才是长久解决的办法啊。」

成衣制造由于流程繁杂,需要大量的劳工作业,因此工时长、人力成本过高等问题长期困扰着业界,王秋月为此一直很伤脑筋。

「没错,」陈建邦附和说:「刚好趁疫情影响订单的时候进行自动化,毕竟缺工是长期问题。我有稍微研究过这些设备,3D针织技术或者自动缝纫机器人是不是都很值得采购?」陈建邦压低姿态,展现对资深主管的尊重。

「车缝制程很复杂,非常难以自动化。这道制程不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服,也需要缝制力道的拿捏,品质好坏往往取决于缝制师傅的经验,目前这种设备应用在大量生产方面仍然有很大的困难。而且,这些设备投资金额很高,公司真的要投资这么大吗?」王秋月语带保留地说。

「人才也是很大的问题,」王秋月接着说:「譬如公司若要导入自动缝纫机器人,关键在『数位模板』的设计与开发,让设备可移动两片塑胶片所夹住布料的模板,然后进行布料自动缝合。但我们真能掌握这样的技术?训练出这样的人才?」

「我怕现在不做就来不及了!」陈建邦忍不住有些急切:「有几家同业都已经展开布局了,甚至有几家品牌客户也都已经跳下来开发自动化设备,未来我们随时都有可能被取代。」

「那同业与客户自动化进行得怎样?」一直认真旁听的陈长兴突然开口问道。

「嗯,目前成效怎样是还不确定,可是这要花不少时间来做,我们应该要提早做准备,」陈建邦说:「这几年市场变化很快,要靠数位转型来因应,自动化做好了,才能帮数位转型打基础。这几年快时尚与电商带动了很多发展,像是新品快速轮动、高度客制化、供应链缩短等等,这些趋势都很强劲。但我们公司长久以来习惯相对较长的开发周期,从报价、打样、订单确认到量产的准备,而且公司政策也只接受有一定规模量的订单,现在这样的发展趋势,我们必须改变现有的流程,突破既有的框架!」

陈长兴看了一眼王秋月,王秋月点点头说:「我想今天公司要推动数位转型,出发点是很好的,能够帮助我们解决困扰已久的现场问题。不过,这件事情不是我们几个人说好就好,最终还是要员工愿意配合。我们厂内有不少资深员工,一、二十年下来,大家早已习惯既有的生产流程,今天我们要如何引导他们去适应新的做法?除了能力之外,还是得考虑一下员工的心情,他们难免会觉得机器是要来淘汰他们的,真的现阶段就要做这件事吗?」

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年长员工忧心忡忡

「董仔,怎会突然想到要来看厂?」织布染整部经理吴昆茂问。他引导陈长兴和陈建邦离开高温的染布厂区,进入开着冷气的技术课办公室,等大家都放松下来之后才开口问。

「就是上礼拜六去彰化喝喜酒,顺便参观了阿章他们工厂,自动化啦、数据啦、都做得很好,他们师傅现在都不用绑死在机台边,用手机就可以指挥现场,真的很厉害。我就想来看看我们可以怎么做,」陈长兴笑着说。他前一天与王秋月谈过之后,今天就带着陈建邦来看自家规模较大的染整二厂。

「我也有听说郭董他们那个很不错,是他后生推动的,」吴昆茂知道董事长和郭汉章是交情很深的老朋友,立刻附和著说。

再过三年就满65岁的吴昆茂,是富沅第一批员工,同事尊称他为「茂伯」。吴昆茂深获陈长兴的倚重与信赖,过去也曾带领过成衣制造部一段时间,相当熟悉公司内部戏称为「八国联军」的设备,任何设备问题找他,总能够找到解决之道。

「不过,」吴昆茂很快接着说:「董仔你嘛知影,我们工厂内有这么多老、中、青的设备,每一台都有脾气,得靠我们这些老师傅的经验才能处理得很好,现在我们这样还不是都能完成生产订单?」

吴昆茂不厌其烦地指出,染整厂需要考虑染制布料的数量,来决定该使用什么染缸,而且每一个染缸都有它的历史与特性,染色过程有需要考虑温度的控制,还有与不同布料材质之间搭配,还有,染料配方、佐剂……

「茂伯,这部分我可以说明一下,」陈建邦试着缓解吴昆茂的疑虑,解释说:「我们染整厂十多年前就已经采用染料与助剂的自动计量与加药设备,来提升效率并稳定生产品质。现在我们已经做得很不错,若是有机器帮忙,可以做得更好。我们在各个机台的感测装置会收集资料,然后传送到ERP系统,进一步汇整到云端做大数据分析。以后工单条码一刷,电脑就会通知相关机台、人员,您刚才提到的染缸、配方、用量等资讯,都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况,快速回应顾客需求,甚至主动提供客户想要的产品与服务。」

「数据整合和分析,有这么容易做吗?我们手上代志拢做袂了,哪有空再去处理这些?也不可能要我们这些老员工去学这些吧!」吴昆茂仍旧不以为然。

陈建邦回应说:「茂伯,织染的数据整合与分析,目前研究单位和资讯与工业电脑厂商,都已经有开发出相关的解决方案,我正在审慎评估之中。我们的竞争对手也已经导入了类似的作法……」

「而且,」陈建邦接着说明:「我们早期是一天染一种布,但这几年因少量多样的需求,加上布料吸湿、抗UV等功能诉求,造成我们染整制程、工序变得更复杂。透过大数据所驱动的智慧生产,不仅减轻现场人员负担,也能大幅提升生产的时间与成本效益,像是以往500码布料染色所需时间,可从原本3小时降低至大约1小时。」

「我还记得为了导入ERP系统,当初花了不少钱,」吴昆茂担心地说:「那时候有员工不适应导入过程中的冲突,就辞职走了。现在要在机台上装感测器来收集资料,会不会让员工觉得,这是要来监督他们有没有认真工作,他们可能也会认为,公司要用自动化来给他们取代,甚至裁员。这会让公司变得人心惶惶!」

「无啦!茂伯您误会了啦!」陈建邦赶紧说。

「不是啦,」陈长兴尝试解释说:「我想建邦刚才的意思是,公司推数位转型不是要去监督大家的工作,而是要去协助现场的员工更有效率、更轻松地完成工作,不用一直待在机台旁边,省下的时间就可以安排做其他工作,比如说经验传承。」

「但是,我都到退休的年纪了,我们厂里五十多岁、快六十的,也有好几个,都这把年纪了,还要他们去学什么机器学习、大数据、云端,人都学不好了,还要教机器学……」吴昆茂摇摇头,没有说下去。

下一步棋怎么走?

从染整二厂出来之后,陈长兴交代陈建邦整理两个事业部经理的想法,针对他们所提问题试拟一些回应,尽快提交到董事长室。陈建邦听完父亲的指示之后,就直接去拜访客户。

在回总部的车上,陈长兴陷入沉思。从成衣制造部开始推动数位转型的效益大得多,也能预先因应未来客户可能会透过自动化制造而不再下单,但看起来成衣制造自动化的量产应用不确定性还很高,这么大的投资实在风险太大。而原本以为织染部推动数据整合的效益尽管远小于成衣部,但技术解决方案比较成熟,应该可以比较快就见成效,但今天看到吴茂昆的态度,比王秋月的排斥心态更严重得多,不见得能很快产生成效。陈长兴叹了一口气,无法决定究竟应该从哪一个事业部着手。

Q.问题:陈长兴应该如何跨出公司数位转型的第一步?是由织染部门数据整合所驱动的智慧制造先出发,还是由成衣制造部门以导入自动缝纫机器人的自动化开始着手?

黄庆堂 财团法人纺织产业综合研究所制程技术开发部主任

从织染数位转型切入,先建立关键能力

富沅纺织公司已成立四十年,四十年来台湾的纺织产业样貌已变得很不一样。许多纺织公司已将成衣制造厂移到海外,真正影响台湾纺织业存续繁荣的,是织染技术。织染技术好,能快速做出品质好的布料,是厂商能接到订单的关键因素。我建议富沅,若短期内无法同时进行成衣和织染的数位转型,可先进行织染的数位化。

数位化能加强织染优势

织染数位化的做法是,在各个机台装置感测器,收集生产资料,然后传送到资料搜集系统,进一步汇整到ERP或云端做大数据分析与应用。以后工单条码一刷,电脑就会通知相关机台、人员,不论是染缸、配方、用量等资讯,都可透过视觉化的萤幕来轻松掌握生产状况,快速回应顾客需求。也就是说,可以透过大数据的分析来优化生产流程,不但提升纺织公司的染整效率、成品品质,同时可降低成本。

纺织业的特性是少量、多样、短交期,复杂性很高,若织染部门成功数位化后,就能快速做出色彩、机能水准都好的高品质布料,能拉大和竞争对手的差异化,品牌商当然更愿意下单给这样的纺织公司。

而有关织染的数据整合与分析,目前已经有开发出相关的解决方案,要进入应该是较容易的。

在织染做好数位化后,未来,结合行销或终端消费的数据,更可从累积的资料数据之中,进一步预测布料与颜色搭配的流行趋势,提供给客户。

在成衣自动化方面,目前只能做到标准品制作的自动化,而无法完全符合纺织业少量、多样,短交期的特性。且如个案所说,车缝制程很复杂,不仅要将衣领、袖子、口袋等布料缝制成衣服,也需要缝制力道的拿捏,品质好坏往往取决于缝制师傅的经验,目前这种设备应用在多样、复杂化生产方面仍相当困难。

而且,自动化设备投资金额很高,假设现在购置了这些设备,也只能解决部分制作的问题(需要人力搭配),等到设备更成熟时,又须重新购置,不但浪费了原先购买的成本,也要重新训练人机协作的员工。我建议富沅可稍待成衣自动化设备更成熟时再采购。

再就两部门推动数位化的阻力大小来看。成衣自动化势必要减少人力,让员工担心被机器取代而心生抗拒。但织染部分做的是数位化,需要现在的老手在工作过程中,将历程记录下来,以收集数据,机器反而是帮助员工将事情做得更好,员工担心被机器取代的疑虑相对低,所以选择先做织染部门的数位化,阻力会较小,比较容易成功。建立了成功的案例后,更容易说服大家日后进行更大规模的数位转型。

其实织染数位化和成衣制造自动化二者是相辅相成的,因为有了品质好及快速、可靠提供的布源,才容易接到更多订单;有了更多的订单,才能收集到更多资料,来同时改进布料和成衣制造。只是要在短时间见到成果,同时激励全员往数位转型迈进,选择从织染部门开始,应是阻力较小、更快达到成效的方式。

(采访整理/邓嘉玲)

廖健宏 群创光电品质管理中心协理

从自动化迈向智能化,成衣部门开创新商机

疫情肆虐及供应链危机,考验著企业经营的能力,但也有不少企业能在这样变动的环境下,找到数位转型的机会点,抢得商机。在此个案中,富沅纺织也遇到相同的挑战,也应加紧脚步,思考如何突破当前困境。

发展创新商业模式

纺织业属传统产业,如何使产线达到弹性生产,以因应少量多样的趋势,无疑是一项艰钜任务。快时尚与电商带动成衣市场瞬息万变,个案公司成衣厂的业绩占总营收将近65%,受疫情影响营收逐季下滑,因此纺织厂需培养快速反应的能力。建议富沅纺织可以从成衣制造部门自动化出发,优化繁杂的生产流程,短期内解决缺工压力,进一步结合原有ERP系统已累积的大量数据资料库,加紧整合和分析,打造智慧工厂管理。在有效的产能规画下降低成本,让日常运作不再花时间找问题,而是解问题。长远来看,透过蒐集客户与市场资讯,掌握关键客层,强化客户价值主张,发展创新商业模式,化被动为主动,改变过去等订单上门的型态,主动靠拢客户,反守为攻,创造营收。一旦能掌握关键客层,并强化客户价值主张,便能开发具利基元素的爆红商品,带动风潮。

快速收割,产生正向循环

但要走向全面自动化实属不易。我认为要推动转型,最重要的是须搭配正确方法论,直捣痛点。个案里,鸿昌铸造厂创办人提及,先从好做的开始,有了小成果后,让参与的人有感,才能带领组织动起来。因此,在自动化的第一阶段,应先评估整体产线流程,找到可以依循「效益大、容易做、可领跑」的站点或设备,做为优先切入项目;解决老师傅的痛点,一来可以提升生产效率,再来是让第一线人员立即有感受惠人机协作的好处,取得小范围成功后,再逐步地扩大战果,强化员工对于推动数位转型的信心。此外,成衣部经理对于转型具备更正向开放的态度,将会是带领团队成功转型的一大助力。

然而个案也指出,数位人才的培育是关键。在这部分,我认为公司能透过产学合作安排人员的教育训练,并引进新世代人才,缩短学习曲线,并赋能内部员工,将老师傅的深厚经验结合新视野,共创价值,让数位文化深耕组织,在企业内部产生正向循环。

经营者的决心是关键

企业经营者带动管理层面改变的决心,是数位转型成功的关键因素之一。建议富沅可以成立推进小组,由企业经营者领军,结合外部资源赋能方法论及相关技术,邀请转型成功典范分享心路历程,将有效加速全员文化观念转变,并透过适当沟通及承诺,消弭员工心理障碍。

接下来就是设定愿景、拟定策略、展开具体方法,带领组织团队共同打造新文化,并且善用资讯科技、智能化与自动化工具带来转型成效,释放人员能量做更具价值的工作,提升企业整体竞争力。

 

文章来源:哈佛商业评论9月号/周信辉 国立成功大学企业管理学系副教授兼系主任