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企业数位转型是必走之路，组织创新是必要手段。而创新之难以实现，组织僵化即其中主因之一。许士军教授提出的开放式创新的虚拟组织，利用网路和数位技术建构一种「穿越空间、时间及组织架构」（reaching across space, time and organization with technology）的人类合作型态是很好的解决方案。

当代管理大师彼得．杜拉克曾说：「我们所谓的管理，不过就是让人们的工作窒碍难行罢了。」长期以来，组织僵化是每个寄望长期发展的企业都会面临的关卡，但随着虚拟科技的成熟，我们是否已经得到最佳解方？

网路和数位技术发展到今天，可能应用的领域和所能达成的作用，可说五花八门，不胜枚举。但就其中在管理上的应用而言，诸如大数据、AI、物联网、云端以及区块链等等，也都可找到适当的用途。但是其中对组织和结构层次上产生最大且最直接影响的，恐怕在于平台和虚拟组织两项应用上。

虚拟组织赋予创新特别的生命力

其中特别是虚拟组织，使一机构借由这一改变，得以摆脱因规模成长而僵化的铁律，给予创新特别的生命力。这是本文所企图加以说明的。

不过，在进入主题之前，必须说明的，有两点。其一，本文中所讨论的虚拟组织，并非近来风行的「元宇宙」（metaverse），因此组织成员皆为真实之个人，而非「虚拟化身」（avatar）。基本上，只是利用网路及相关的数位技术，使个人脱离原有僵化的结构，得以发挥经营模式中所期待的弹性连接。其次，这两年来，由于新冠肺炎疫情之举世普遍爆发，为了防疫，各国纷纷推动减少实体接触，更增加对于网路电子媒体的利用，对于虚拟组织之发展，又产生一种推动力量，和方向上之引导作用，这是之前意想不到的。

层级及部门式组织结构是无奈的选择

话说自古以来，在没有进入数位时代之前，人们在人、事、物之间谋求合作，但由于实体世界的种种阻碍，不得不借助于层级结构及部门组织结构，使其成为一种理所当然的组织型态。有关这方面的发展及变化，多年来已有极丰富之探讨，不待赘述。

然而，非常不幸地，这种组织型态却和企业生存发展，尤其创新，背道而驰。具体说来，企业所面临的最基本任务，一方面是如何配合和满足五花八门而随时改变的顾客需要，也就是所谓「客制化」（customization）的挑战；另一方面，又必须自外界发掘和取得最配合的资源条件加以组合，构成最有效的「完全解方」（total solution）。能在这两层次的连结做到理想的对应组织，应该是「精准、适时、弹性、开放而无摩擦力」的。

然而，在传统的层级组织和标准化的作业系统下，上述理想是万万做不到的。即使日后采取事业部组织或流程改造各种努力，基本上仍由于连接技术上之贫乏以及成本的递增等因素，所能为力者极其有限。

尤其，这种传统组织僵化窘态，随着外界环境的瞬息万变，以及竞争的剧烈化，愈加暴露。如管理大师盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》2018年12月号的一篇文章〈海尔，打破层级七大惊奇〉（The End of Bureaucracy）中所指出，层级组织削弱了人们积极主动的行为，抑制了人们对于风险的承担，也摧毁了创意的启发。凡此种种缺点，对人类的成就能力，构成了沉重的限制，他称之为有如癌症一样的「组织病」。

 

这也无怪乎当代组织大师罗素．艾可夫（Russell L. Ackoff）在他的《交响乐组织》（Re-Creating the Corporation，1998）一书中曾引用彼得．杜拉克（Peter Drucker）所说过的话：「我们所谓的管理，不过就是让人们的工作窒碍难行罢了。」尤其重要者，人们发现，创新之难以实现，组织僵化即其中主因之一。

穿越时空及框架的理想组织

解决之道，早在25年前，已有洁西卡．利普南克和杰佛瑞．史坦普斯（Jessica Lipnack & Jeffrey Stamps）两位学者在合著的《虚拟团队》（Virtual Team，1997）一书中，即已建议，利用网路和数位技术建构一种「穿越空间、时间及组织架构」（reaching across space, time and organization with technology）的人类合作型态。在这种组织中，工作者不必同时、同地即能合作，而且他们也不必是全职工作者。这种组织，能够随任务而形成，也可因任务完成而解散。

但是，这种理想，要等到近年来网路与资通技术的飞跃进展，才得以实现，有效运作。经营者，在这网路世界，也就是一般所称「cyberspace」的虚拟活动空间中，创造一种「虚拟组织」（virtual organization），跳脱实体世界中所依赖的「强连接」而达到「随连接」的境界。

「随连接」在企业经营上之应用是多层次的。呼应前文中所描述的企业基本任务，首先是应用在与外界市场或客户的关系上，属于策略性的任务层次；其次为配合任务建构一种「虚拟组织」，跳脱时空及物理限制，不受规模与递增成本的束缚，以支持创新的经营模式，让想像力得以实现，这是属于执行层次。

这种虚拟组织之有效连接，不必受到传统组织中条条框框的限制，以去中心化以及自下而上的运作特性，对于组织和管理另辟蹊径进入一个不同的天地，使原有的层级结构和部门化单位的桎梏，云消雾散。

数位系统下的组织运作

具体言之，将许多原有属于实体活动和运作，化为相关数位数据或资讯，将机械系统转变为数位系统，依照数位技术的作业程序或标准运作。此时所利用的工具，乃是物联网、资料库、演算法、大数据以及AI之类。这种运作有人描述为：云端服务提供一种新的基础设施，数据成为新生产要素的核心，平台做为交易互动的舞台。

更具体地说，原来在传统组织内，藉以动员人们的努力与整合，有赖自上而下的资源分配，激励诱因、人事调派、绩效评估这些行政性活动，而如今在虚拟组织中，透过开放性的平台型态，转变为创业者的运作方式。一方面，这种虚拟组织保持其功能完整但规模微小，甚至只以一人；另一方面，种种行政性活动，可透过云端服务提供，凡此使创业更加灵活。

解决规模与创业的矛盾命题

显然地，这种虚拟组织，有助于解决企业成长上的一个基本矛盾：即随企业成长所伴生而规模扩大与组织僵固的不利结果。此一矛盾，曾为被誉为20世纪最伟大之两位CEO之一的杰克．威尔许（Jack Welch）所指出，他曾感叹地说：「我们想尽办法，要在庞大的企业体系中，纳入小公司的精神和速度」。所谓小公司的精神和速度，意即发挥一种创业式的管理，取代层级结构下的制式管理。

这种虚拟组织，性质上，就是一种有机性的「自组织」，或自主经营体；在实务上，又被称为「阿米巴」（Amoeba）或「小微企业」（small and micro businesses）。其本身并非层级结构下的一个具体而固定的单位，也没有某种标准化或一定的规模或人数限制，完全可以基于任务需要而决定。在一种「人单合一」的方式下，它们自己对客户负责，也由客户付薪，而非公司；在这种「员工创客化，用户个性化」的组织型态下，每个员工被形容为也都是CEO。

平台也是虚拟组织的一种

本文开始时，曾经提及虚拟组织与平台代表数位时代下的组织特色。上文中乃以虚拟组织为讨论重心。实际上，平台也代表一种虚拟组织型态。平台经由API（Application Programming Interface）和SDK（Software Development Kit）的运用，以第三者角色连接和促成顾客及供应者间精准与适时的媒合，取代传统的产品及流程，将其转变为平台，提供体验，消除存货，经由流量创造网路效益。

结语：生态环境之塑造──阳光、空气、水

诚然，虚拟组织对于「孕育创业」有极大功能，允许个人发挥其创业能力；其中有关各个虚拟组织的任务，来自于市场或生态环境商机的发掘。但这种各自独立，互不隶属的参与者之间，如何能够热心参与和配合，并且给顾客提供关怀和体验？过去在传统组织中，尚可依赖组织地位角色予以规范，尽管这一办法是无效的。如今纵有进步的网路或数位技术，但是对于这感性方面的要求，如何予以培育或塑造，形成虚拟组织的最大挑战。此时所需要者，为创造一种互惠共利的生态环境。

综合而言，在这生态环境中，上述企业的愿景与使命有如阳光，网路及数位技术有如水，而来自信任及价值的共识则有如空气。希望在这环境下，参与者出于本能，很自然地协同合作。而如何设计与塑造这种生态环境以及经营模式，则可认为是数位时代下领导者的主要任务。

 

文章来源：哈佛商业评论 文：许士军 逢甲大学人言讲座教授