文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

宝洁研发费用占销售额比重，从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%；而更令人吃惊的是，与费用减少相伴，宝洁同期的创新成功率却从35%提高到了60%！为什么会出现这种反差呢？

2009年3月，宝洁公司推出了「联系与发展」中文网站，将其「开放式创新」（Open Innovation）战略正式引入中国。作为有着悠久创新历史、强调创新文化的消费品公司，宝洁研发费用占销售额比重的变化却令人吃惊，从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%；而更令人吃惊的是，与费用减少相伴，宝洁同期的创新成功率却从35%提高到了60%！为什么会出现这种反差呢？

这个成绩背后 ，宝洁「开放式创新」的战略功不可没。通过统计发现，宝洁52%的创新活动都至少有一个外部合作者参与。最大限度的利用公司外部的创新机会以带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，就是 「开放式创新」战略的简单逻辑。

那么，宝洁是如何具体执行 「开放式创新」战略的呢？

首先，是建立与外部创新社区的有效联结，这体现在三种方式上：

第一，通过官方设立的「联结与开发」（Connect & Develop）网站，列出宝洁在产品创新上的需求清单，使外部创新者可以通过该网站向宝洁推荐自己的创意。比如，2001年宝洁的发展曾陷入低迷，旗下的佳洁士被对手高露洁抢去了美国销售第一的位置。为了重掌市场主动权，宝洁在「联结与开发」网站上列出了自己对于口腔护理产品创新的需求；这被一位叫John Osher的‘草根’发明爱好者注意到，而他刚好拥有一款新型电动牙刷 SpinBrush的发明创意，能把成本从50美元降低到5美元。宝洁花钜资买下SpinBrush并推向市场，结果当年就帮助佳洁士夺回了市场第一的位置。

第二，宝洁还尝试在InnoCentive、Yet2和NineSigma等第三方「创意集市」网站上扮演求解人的角色。这类网站为那些有问题和有答案的人建立联系，当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖，描述自己的难题并且悬赏求解。哈佛商学院的研究表明，宝洁通过这种方式向外界发出的求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。而相对于宝洁自己的「联结与开发」网站，这种匿名求助的方式也有着不言而喻的优点――就是可以保守宝洁不愿意被竞争对手了解的商业秘密。

第三，在个体发明家之外，宝洁还与外部机构组织广泛建立合作伙伴关系，利用这些资源开发新产品。其合作伙伴既有高校，也有供应商、零售商、制造商，甚至是竞争对手公司。宝洁联结合作的最高原则是：不问创新机会来自何方，只问这些新技术、新包装、新工艺是否能为宝洁所用。

其实，宝洁与外部创新社区的这些有效联结，归根到底要归益于其在公司内部组织结构上的两项重大调整。

第一，是设立「技术经纪人」。这些经纪人相当于宝洁的猎头，相关职员一般都拥有深厚的专业学术背景和敏锐的技术观察力，同时还有足够多的阅历和人际网路，其工作就是尽可能多的与公司外的业界、学术界维持广泛的联系。当公司内的业务部门遇到创新难题时，他们能够迅速理解问题的实质，然后通过自己的网路动用各种途径和联系寻找合适的外部对象而把问题分配到对方那里。

第二，是设立「外部业务开发机构」（External Business Development），专门负责谈生意。这个部门的人精通商业运作，善于从对方的需求出发开展合作洽谈。

比如如果外部合作者是个人，他可能希望得到一次性的回报，如果是公司则可能希望建立长期的合作，而如果是竞争对手则更会牵扯很多复杂的利益关系。「外部业务开发机构」能够根据不同需求，量身定做各种灵活弹性的交易方式，将技术合作持续不断地转化为互惠双赢的商业合作，从而赋予宝洁「开放式创新」战略更持久的生命力。

其实，「开放式创新」并非宝洁公司所独有，很多西方大公司，比如IBM、思科、礼来都在使用这种战略。他们大多在维持足够规模的研发团队的同时，采用了与宝洁类似的方式与外部联结和合作

从某种程度上说，在今天这样一个开放的时代里，「开放式创新」已经不再是一种选择，而成为一种必须。对于那些力求创新、从而走向价值链高端的中国公司来说，宝洁的「开放式创新」实践是不是可以带来一些借鉴和启发呢？