文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

｢讓創新系統落地｣這篇文章是前陣子｢世界經理人雜誌｣編輯專訪我及多位創新專家後所撰寫的。文中提供一些很好的想法給想推動創新的企業參考，希望大家在創新的征途上少走冤枉路。

｢不創新，就滅亡。｣管理大師彼得•杜拉克的這句至理名言一直備受推崇，尤其在競爭日益激烈、變化日新月異的今天，更顯得尤為重要。
縱觀商界發展，很多曾在行業內名噪一時的頂尖企業，最終卻因企業家的更迭而逐漸走向黯然衰敗，難免讓人感到唏噓。反觀那些基業常青的企業，無論時代如何變遷，它們卻始終能夠推陳出新，甚至走在行業的前端。究其原因，是因為這些企業能夠持續不斷地創新變革，在變化面前總是快速反應、先人一步。換言之，它們打造相應的管理系統和運作機制，確保創新源源不絕。

發現系統性創新的實質

｢一個發展成熟的企業，特別是世界500強企業，它們的創新實際上是投入一種機制來實現的。不管你今天換來這個領導，還是明天換來另外一個領導，這個企業都能夠一直發展下去。｣普華永道思略特諮詢公司大中華區總裁徐滬初表示。這種創新機制，並非僅特指產品或管道等方面的創新，也不是一時的靈感迸發，它依靠的不是一兩個人的智慧，而是企業整體的運作機制。

｢一般性創新和系統性創新的本質區別在於是由個人驅動還是機制驅動。｣波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理阮芳直指核心，｢如果企業家僅僅擁有好的商業想法，這是一般性創新，並不是系統性創新。系統性創新基於一定的機制和土壤，它能夠孕育種子並讓其發芽。企業若想基業常青，其重要前提就是企業能夠不斷挑戰自己、革自己的命，才能在時代的洪流中不被淘汰。如果固守常規，可能只能玩轉一個或幾個經濟週期，但卻並不能持久經營下去。｣

綜上而言，企業若具備系統性創新的能力，便能夠持續提升自身的核心競爭力，為自身贏得更大的發展空間。｢當今時代是飛速發展的資訊時代，資訊的普及和共用程度十分高，企業的發展對創新提出了更高的要求。而企業如果能夠系統性創新，那麼企業的創新速度就會變得更快。｣AIM俐鉅創新研究院CEO兼首席創新長詹長霖說道。

然而，系統性創新的建立並非一蹴而就。知名整合傳播機構Hill & Knowlton曾對全球175家公司進行調研，其結果發現推進連續不斷的創新對所有公司都是最困難的目標，很多公司還沒有建立起一種結構化的或系統化的方法，不能推進連續不斷的創新。因此，清晰認知系統性創新的實質，打造卓有成效的管理系統和運作機制，是現今大多數中國企業有待提高的地方。

支撐企業持續創新的管理系統和運作機制，究竟包含哪些具體內容？根據相關的權威研究結果，這樣的管理系統和運作機制包括企業文化、組織模式、業務流程和管理制度等方面。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣報告指出，當今時代，創新的速度的重要性正在迅速上升，這意味著企業開發新產品的速度必須要加快，同時意味著將這些新產品交付給客戶的速度也要加快。這份報告特別指出，為了加速創新，企業需要設計相應的 ｢系統、組織、流程和文化｣。

普華永道思略特諮詢公司每年都進行｢全球創新1000強｣的調查研究，該公司梳理2005-2014年這十年的調研結果後發現，那些在創新上表現出色的公司，往往專注於業務能力、組織和流程等領域。

把握趨勢自我革新

今年年初，IBM首席執行官羅睿蘭(Ginni Rometty)曾在全球最大規模的國際消費類電子產品展覽會上說：｢IBM不再只是一家硬體公司或軟體公司，而已經轉型為一家認知解決方案雲平臺公司。｣在行業變革的面前，IBM這個運轉了105年的商業帝國，放棄了曾在20年前給其帶來豐厚回報的業務。在過去的十年中，IBM一直在革自己的命，建立了覆蓋42個國家的雲平臺，逐漸實現了從PC硬體製造和服務走向移動互聯網服務和雲服務的轉型。在這個快速變化的時代，行業巨頭IBM並沒有沉湎于昔日輝煌，而是加快腳步，自我革新。

由於對行業趨勢的把握，像IBM這樣的行業巨頭，總能及時調整自己航行的方向，為持續創新指明了方向，讓自己始終立於不敗之地。｢很多企業高管都躺在過往的功勞簿裡，很難忘記過去的成功。其實，過去和現在的打法完全不一樣，對企業家來說，要讓自己的心態不斷歸零，接受現狀的改變，去除自身的傲氣，不被過去的成功的經驗所誤導。｣詹長霖建議，企業若想打破固守現狀的模式，就要建立學習型的組織或文化，促進員工終生學習，從而助推企業與時俱進。｢企業在進行創新的時候，還可以讓客戶參與進來，比如開放對消費者的視窗等。同時，企業還可以將上游和下游供應鏈都導入進來，讓大家一起投入資金和人才技術，將之變為完整供應鏈系統的協同創新，這樣更有助於企業接地氣，把握市場的動態。｣

除此以外，阮芳則認為，在企業組織架構上建立戰略部門對行業趨勢的把握也極為必要。作為一家享譽百年的企業，西門子對戰略的制定高度重視。｢據我所知，為了加強對行業變化的洞察和應變程度，西門子成立了戰略部門。其戰略部門上百多人，一部分人為‘骨灰級’行業專家，對行業趨勢瞭若指掌；還有一部分是問題解決專家；最後一部分是對業務十分熟練的員工。｣阮芳進一步闡述道，｢IBM、西門子等這些商業巨頭，通過建立適當的運作機制，從而使得自身對行業變化的感知和洞察變得異常敏銳，因此總能更好地把握變化的趨勢，持續創新，走在時代的前端。｣

敢於試錯容許失敗

｢我天天思考的都是失敗。｣任正非在《華為的冬天》中說道。
作為一家具有系統性創新基因的企業，華為的手機份額從一開始的陷入困境到今天躍居全球前三的佳績，離不開其允許人們｢犯錯｣的企業文化。經過了若干次失敗的嘗試後，在慘痛經驗中成長起來的華為終於研發出令消費者感到滿意的產品。

｢首先你要允許失敗。｣詹長霖說道。對企業來說，敢於試錯，容許失敗的態度，意味著企業要為創新付出一定的成本和代價。｢大部分企業之所以沒有敢於試錯的企業文化，是企業家、管理者本身的推行不夠徹底，是領導者的個人毅力、耐心和決心不夠。企業文化的建立要自上而下，在企業發生問題的時候，領導者要站出來承擔責任，而不是推卸責任。｣

企業員工害怕被貼上｢失敗者｣的標籤，企業中也沒有建立相應的寬容氛圍，因而大多數的員工駐足不前，不願意挑戰和突破，從而導致企業停滯不前。｢企業應該要有容錯機制。｣阮芳表示，所謂｢容錯｣，便是容許失敗、敢於試錯，並且讓組織能夠在創新上更銳意進取，不會因為懼怕責罰而止步不前。｢公司的核心價值觀和管理文化，具有創始者的個性和特色。領導者通過在決策機制中，自我否定和允許不同聲音的存在，來保證享有不同的觀點碰撞和更有新意的想法誕生。｣

在這一點上，任正非就曾明確表示過｢對明哲保身的人一定要清除｣，他認為這些只顧保自己利益的人是變革的絆腳石。如果在其工作中，沒有改進行為，甚至一次錯誤沒有犯過的，就應該進行免職。由此可見，任正非對企業｢試錯｣文化建立的重視和決心。

然而，應該如何鼓勵｢失敗｣？詹長霖建議，企業可以在內部成立｢魯蛇（Loser）俱樂部｣等，讓試錯形成一種氛圍。同時，在鼓勵試錯的過程中，也要鼓勵員工分享失敗經驗，由此學習如何避免再次犯錯，從而離成功更近一步。｢通過討論‘失敗’的創意，或許會打開另一片未知的市場也說不定。｣另外，除了允許失敗，企業還可以獎勵失敗。比如，企業舉辦｢年度最佳失敗獎｣評選活動等，都是行之有效的辦法。

不過，雖然鼓勵試錯，但也應該有所節制。對於大多數中小企業而言，在並不具備過多資源的情況下，如果試錯過多反倒會讓企業得不償失。｢要有‘條件的’的失敗，中小企業口袋不夠深，試錯可以受傷但不能導致滅亡。企業可以成立創新委員會或者讓相關高管去評估、衡量創新的成效。｣詹長霖認為，｢70、20、10｣定律較為適合企業發展，即創新投資中，70%用於｢持續的｣創新，如反覆運算產品的研發；20%則投入於較為｢領先的｣創新，比如下一代產品的設計；而剩下的10%則可以讓員工大膽試錯，甚至可以研究和當前產品業務全然無關的專案，以為公司未來十年的發展和佈局做好準備。｢通過這種運作方式，企業的創新可以持續發生，甚至很有可能會得到一些意料之外的驚喜，而這會讓你的企業受益無窮。｣

創新的文化不止於容許犯錯，如何從整體上打造創新文化？普華永道思略特諮詢公司建議企業採取五項措施：在企業的生態系統中鼓勵各方合作；對內部創業者的創新努力進行評估和激勵；強調速度和敏捷度；像創業風險投資家那樣思考；在創新與卓越運營之間取得平衡。
在系統、組織和企業文化之外，企業要如何優化持續創新的流程？波士頓諮詢公司認為在企業中應用精益流程是一種絕佳的做法。這包括減少流程中不必要的環節，去除流程的浪費，加快創新的速度。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣結果顯示，在體現產品開發的精益度和效率的12個維度指標中，創新速度快的公司和創新能力強的公司，這兩類公司的得分相當的接近。

有了｢創新的系統｣的落地，創新｢系統地｣落地不過是件很自然的事兒。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

不管是德國喊出“工業4.0”，中國喊出｢大眾創業、萬眾創新｣，韓國喊出｢創意經濟｣，泰國也特別成立｢數字經濟部｣之時，亞洲國家都開始認知傳統企業轉型升級的必要性，問題是企業如何轉型升級呢？第一步也是最重要的一步就是將組織調整成創新型組織。因為｢根基不牢，地動山搖｣，創新型組織就是企業轉型升級的地基，沒有堅固的地基，所有的企業發展榮景都很容易煙消雲散。創新是企業轉型升級的必要手段，所有創新成果都需要創新型組織這個沃土來支撐。

現代行銷學之父科特勒在他創新型組織書中談到，當今企業界，創新這門學科的發展尚無法滿足業界迫切的需求。我們發現，許多公司對創新的需求都超過他們創新的能力。有份統計資料充分凸顯出這個現象：96％的主管認為創新是他們公司不可或缺的一部分，可是順利讓創新融入公司的卻只有23％。這也是為何大部份公司是將創新當口號喊，是寫在他們公司牆上、官網上，沒有真正｢落地｣生根。

通常創新型組織有以下特性：

1.官僚組織去中心化。

2.處於複雜且動態的環境，技術、產品及服務一直處在更新的狀態中，例如：手機。

3.基層自發性的學習力量，例如：某個單位或個人在某種機會下，創造出自己的模式，在組織中帶動風潮，甚至回頭來影響管理階層，由下而上的形成策略。

4.高階主管因此不用花很多時間在策略的擬定，但需扮演協調與激勵的角色，處理因策略選擇所造成的各種紛爭。

那要如何建立創新型組織呢？可以透過管理大師吉姆‧錢辟Jim Champy所說的15個問題來審視你該如何建立自己的創新型組織，進而轉型升級成功。

1.你的眼光是否超越自己的產業，以便看出如何提供更多價值給顧客？

2.你自己的產業裡有哪些顧客需求沒有獲得滿足？你找得出其他領域中曾經發生過類似問題，但最終得到解決的例子嗎？你能否修正一下那個模式，運用在自己身上？

3.你是否認真評估過，顧客如何評價你公司和這個產業的表現？

4.如果和其他公司，甚至和你的競爭對手合作，你的顧客和公司能否從中得利？

5.假如你要改變商業模式，公司的員工、流程、技術各需要做甚麼改變？

6.你需要在公司內部進行什麼樣的文化與行為變革？

7.你的員工能調適得來嗎？

8.你的顧客要如何體驗貴公司的特色和氣質？

9.明天會帶來什麼機會和挑戰？你該如何因應？

10.你公司所從事的工作，是否具有讓員工身心都投入的目標？有沒有甚麼辦法讓貴公司的工作更有意義？讓你們的工作不只是一份差事罷了

11.原產品製造商還忽略了哪些可能的賺錢機會？你的產品或服務是否能自然成長為完整的產品線？

12.你能找出斷層產業嗎？也就是許多營運部分無法平順地聯合運作，要克服慣性。

13.你有興趣處理複雜情況嗎？你樂意在混亂中找尋意義嗎？

14.你的技術能夠改善商業流程嗎？

15.你能找出幫顧客簡化生活的辦法，而且從中找到可以創造價值的地方嗎？

依我輔導企業多年經驗，確認完上述15個問題後，你可以｢重新定義｣你的組織，完成企業的頂層設計。接下來就是展現執行力，不斷調整聚焦，讓企業成功轉型升級永續經營。

本文已刊登在北京經濟月刊，轉載請註明出處!

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我常常在想，除了讓更多的人體會到創新的重要性，學習創新工具和方法論外，是否有更加直觀的案例或是解釋能讓大家體會到｢創新｣這個詞。
我曾經在文章中多次提到了｢跨界創新｣這一概念，但是太多的企業和學員告訴我，這太難以落地。想想要真正做到跨界創新，也確實非易事。然而創新不能只是口號，或許下面的這種創新，能夠成為“跨界創新”的一個過渡階段。我姑且叫它為｢體驗式融合創新｣。

也許你會有這樣的體會，你去餐廳吃飯，越來越介意就餐環境，變得越來越不在意是否能真的吃飽，甚至，對菜品的口味也只在意80%，然而，如果店員的服務態度差，餐廳環境差，你也許會再也不選擇這家餐廳就餐。這樣的選擇，你自己可能也不曾想過為什麼。

拿上海的便利店舉例，一提到便利店，你馬上就會想到全家，因為它已經遍佈上海，你或許在無奈之下，才會走進其他的便利店。然而，你知道嗎？在7年前，全家只有寥寥可數的店，遍佈的是快客，羅生，可的，好德。但是它們都有個致命的問題，那就是選擇了上海老阿姨在裡面做店員，也許你買的不是東西，買的是受氣，所以當全家啟用一批經過培訓的年輕人時，迅速吸引了客戶，一句｢全家就是你家｣暖進人心。東西也許和其他店的並沒有太大區別，但是它明顯的區別在於“體驗”。這樣的典型的案例還有海底撈等等。餐飲行業在經歷過產品為先、服務為王的時代後，慢慢開始向體驗經濟靠攏。

然而，僅僅滿足於｢體驗｣或許還是不夠的，當你看到海底撈把美甲工作室開進了火鍋店，咖啡店開進了理髮店等等的創意時，你或許能感覺到“體驗式融合創新”的魅力。

位於布魯克林 Williamsburg 街的Blind Barber就是這樣一家理髮店。理髮為45美元，同時提供十餘種飲品，包括四種啤酒、用 Blue Bottle 咖啡調製的 cappuccino 等。點單之後，便可在四張老式沙龍椅中任選一把坐下，等待理髮。

事實證明了，多功能理髮室的環境比樸素的理髮店更有吸引力。32歲的 Carlos Garcia 是一位餐廳管理顧問，他之前常去的是自己公寓附近的理髮店，但他發現在 Blind Barber的體驗更有趣。在那裡，他手捧一杯美式咖啡，遇上好天氣還可以在店鋪的後院放鬆，他說｢儘管要等很久，但我會開心地走進去，然後喝一杯自己喜歡的咖啡。｣

讓理髮變得像是一種體驗，而不是一種義務…儘管有一點小貴，但是可以喝一杯喜歡的啤酒，然後讓他們仔細打理你的頭髮。也許就是消費者想要的體驗。

這樣的方式也促使了不同行業的合作，Blind Barber的創始人其實對咖啡並不瞭解，但是他們與Parlor Coffee 合作，為顧客提供義大利濃縮咖啡飲品。Blind Barber店主說｢很明顯這是同一群顧客，他們剪最好的髮型，也喝最好的咖啡。｣而 Parlor Coffee 的創始人Dillon Edwards 說｢會花 45美元理髮的人，也會花 5美元買一杯咖啡。｣儘管周邊充斥著咖啡館和理髮沙龍，但Blind Barber生意一直很興隆。

復古理髮店提供了男性安靜思考、愜意聊天喝咖啡的場景，我們很難說這到底是一家提供咖啡的理髮店還是一家提供理髮服務的咖啡館，因為所有的體驗都融合到了一起。

現在｢體驗式融合創新｣可能較多體現在服務行業，但是製造業方面，我們同樣可以借鑒這樣的一種全新的創新理念，多從用戶的體驗去考慮問題，甚至把多種產品能達到的體驗都融合到一個產品上，

這裡請不要理解為將產品製作複雜，這樣反而適得其反。相反蘋果則故意限制了每件產品的使用面。為了更好理解，我舉個例子你就明白了，市面上有一種鞋，是把旱冰鞋和鞋結合的，流行過一段時間，但是我認為並不是非常成功的結合，儘管不滑行時，可以把滑輪收起來，當普通鞋穿，但是增加了鞋的負擔，或許你平時真的不想穿它吧。但是，如果你把地鐵交通卡繳費系統和手錶結合，或是健康指數分析系統和手錶結合，或許就能滿足很多人，尤其是上班族的需要。

｢體驗式融合創新｣的概念，我們可以好好玩味，或許當你把這些體驗都巧妙或是融合的恰到好處的時候，你就能找到應該在那些不同領域去尋求知識和技術去改進、改善產品。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

企業創新生態系統的概念不算一個多新鮮的詞彙。早在2004年12月，美國競爭力委員會就在《創新美國：在挑戰和變革的世界中實現繁榮》的研究報告中提到了「創新生態系統」（Innovation Ecosystem）的概念。創新生態系統的作用在於通過系統內的能量流動、物質迴圈和資訊的傳遞，促使創新知識的生產、擴散和使用，以優化資源配置，提升競爭力和抗風險能力，獲取優良的創新成果，助推經濟增長，最終使得所有系統成員共同獲益。

 剛好前陣子到內蒙古包頭市講兩天「創新型組織變革與企業再造」課程，這課程內容對於強化企業體質非常重要，也是建立或參與創新生態系統的基礎。這次五天「現代科技發展與科研創新能力提升高級研修班」是大陸人力資源和社會保障部主辦，內蒙古人力資源和社會保障廳、內蒙古科技廳、內蒙古科技大學共同承辦。旨在深入踐行大陸有關「創新創業」工作的重要舉措。其中邀請了國務院參事劉燕華(前科技部副部長)、中國工程院譚建榮院士和我們AIM俐鉅創新公司，以及來自東北大學、北京航空航太大學、國家智慧財產權局等著名高校和機構的教授和專家，講授「新常態下的創新驅動」、「創新設計與智慧製造-製造企業發展的必由之路」，「機器人發展和應用概況」、「創新型組織變革與企業再造」等課程。這是站在大陸國家立場主動打造創新生態系統。

此創新生態系統概念被提出後，理念雖得到全世界廣泛認同，但各國（地區）紛紛宣導建立不同層面的創新生態系統，對如何去準確定義、界定卻沒有普遍的一致意見，導致企業實施構建技術創新生態系統體系的困難和無從入手是我們今天淺談這個概念的真正用意。

創新生態系統，顧名思義，它應當是具備自然生態系統的某些特性，也許我們恰巧能從中理解其理念及其內涵。

複雜性
創新生態系統是一個與一定的空間相聯繫，呈網路式和多維空間結構的系統。它由多個要素組成，這些要素不僅隸屬於不同行業和不同領域，而且每個要素都有其自身的目標，致使系統呈現出異常的複雜性。

開放性
在一定的空間範圍內，生態系統需要不斷與外界進行物質、能量與資訊的交流，以此維持系統的生命，否則系統的生命難以為繼。同理，創新生態系統也是開放的。原因在於它本身處在科技、經濟和社會等要素構成的大系統之中，呈現出耗散結構的特徵，在技術研究、開發、擴散的每個環節上都與外界發生著廣泛的聯繫，並不斷與周圍環境進行著能量、物質與資訊的交換。

整體性&交互性
創新生態系統不是系統要素的簡單相加和偶然堆積，而是各要素通過非線性相互作用構成的統一體。交互而成的網路，網路中存在著很多公共部門和私人部門的利益相關者，它們相互依存和相互依賴。

動態性
生態系統具有內在動態變化的能力。任何一個生態系統總是處於不斷發展、進化和演變之中。創新生態系統與自然生態系統一樣，其結構也呈現出動態性，體現在：創新生態系統內的各要素共生共榮，協同演化和互相適應。

穩定性
穩定性指的是保持或恢復自身結構和功能處於相對穩定的狀態。創新生態系統的穩定性主要原因在於創新生態系統具有自我調整和自我調節的功能。而自我調整和自我調節功能主要來自生態系統三個因素的作用：抵抗力、恢復力和功能冗餘。

層次性
生態系統是一個包含著一定地區和範圍的空間概念，同樣，創新生態系統也是一個與特定區域空間相關的術語，它可以從不同的視角進行描述。視角可以是宏觀的也可以是微觀的。

我們今天可能更傾向于談微觀層面的創新生態系統構建，即企業創新生態系統（Enterprise Innovation Ecosystem）。並且從這些特徵中，我們是能感受到在構建創新生態系統時是需要符合一些基本原則的，比如，開放合作原則、創新政策原則、運行效率原則等。只要本著這些原則繼續細化體系（我認為最初的框架應當以參與者、環境、影響力三要素構成）的建立，那麼我相信就能找到實施落地的方法。

我在此提出兩點建議和考慮方向：

第一：面對其複雜性，我們很難改變環境，因為大環境往往由一些龍頭企業、政府情況左右，而我們能最快實現的則是從參與者（企業人才培養）和影響力（領導風格和創新教育）入手，增大其開放性，增大與外界的交流。

1.比如如何形成與客戶、競爭企業、合作夥伴、核心企業以及供應商之間的創新知識的交流，生產以及擴散。形成創新知識網路，構建行業的創新知識庫。

2.創新人才的定期培訓，形成企業自身的創新種子人才。

第二：我要再次強調一下穩定性，因為它往往是企業能持續發展，是否能成為市場中的佼佼者的很關鍵的一個指標。除了3要素，抵抗力（抵抗外界干擾的能力）、恢復力（生態系統被破壞後而恢復到原來狀態的能力）、功能冗餘（一種以上的要素具有執行同一功能的能力）外，競爭和回饋機制的建立則是企業建立技術創新體系中不可或缺的一部分。

創新生態系統體系的梳理和構建，對促動創新，提高創新能力和創新效益，加速經濟發展具有劃時代的理論意義和實踐價值。希望企業也可以思考一下怎樣的一個創新生態系統體系才是適合自己的。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

現在支付寶的技術已經很好地服務使用者，那麼在支付領域還有創新的空間嗎？說到未來影響金融行業最大的創新趨勢，就不得說說區塊鏈技術！被看作有望革新支付領域的區塊鏈技術會讓支付寶｢失業｣嗎？

區塊鏈技術的價值
區塊鏈：是一種以去中心化和去信任的方式集體維護一個可靠資料庫的技術方案。或者說，是一種去信任的、可靠的分散式帳本技術。因而，區塊鏈將重構眾多產業的基礎架構！
舉2個例子：
1.銀行—簡化現有銀行帳本（資料庫）

可以把多個獨立的帳本合成一個帳本，且資料可靠。

2.比特幣的使用—免去中間環節的支付能力

區塊鏈的信任機制將改變現在的社會信任機制，它是機器和機器之間的協議關係，通過共識機制來保障，比原有的社會性信任機制更為有效。

也許你會看到很多關於區塊鏈的報導，強調其原理和技術有多厲害，有多牛，比如它利用了非對稱加密的雜湊演算法，利用了雲計算的支援和資料庫運用等。但是很多人也會提出質疑聲：目前的區塊鏈技術的水準，狹義的區塊鏈全網播報，耗時很長，每秒只能處理個位數的交易，而傳統金融機構每秒的交易量往往都是超過幾千筆；目前最大的區塊鏈比特幣網路的日均交易量也就是20多萬筆，甚至還出現了一筆交易經過了十幾個小時才得以確認的情況，而一家較為大型的銀行日均交易量往往能超過1億筆。這樣的質疑大多是因為其注意力都關注在了技術層面的限制。我們不妨換了角度。即使區塊鏈還面臨了下面的問題。
區塊鏈面臨的問題
1．缺乏統一技術標準
2．缺乏更可靠的實踐資料
3．傳統金融基礎建設投資過高
4．極度缺乏跨界創新人才

但是其更可貴的是區塊鏈本身就具有很高創新理念。Accenture公司全球資本市場運營總監Owen Jeff說｢基於區塊鏈的科技將在下一個十年內給金融服務行業帶來巨大的收益。｣矽谷和國外大學已經意識到區塊鏈的價值，正在積極培養這方面的跨界人才。

能夠直接為我們創造價值的創新模式，才是真的好的模式，真正的創新不會因為要用技術而用技術而是產生真正的便捷，想必這也是區塊鏈的初衷，而不是炫耀其技術。我們大可既不做區塊鏈技術的狂熱分子，也無須將它和支付寶技術過分對比，畢竟區塊鏈對支付行業具有顛覆意義：有了區塊鏈，支付將在雙方之間直接進行，不涉及中間機構，比如銀行和協力廠商支付機構等。

資料來源：和訊科技、CHINALEDGER