文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

“百年企业”的形象可能代表专业和荣誉，往往也较能取得民众的信任。

虽然很多人都会说，成功企业的创新之路很难复制，因为有很多的因素都发生了变化，但是今天，特分享搜狐财经的一篇文章，探讨一下强生公司，这样一家成立130年的强生，在全球有超过265间的分公司，遍布全球60国的大企业，他们的4种创新方法是如何百试不厌的。

1. 化“集团”的劣势为优势

企业创业不易，但是所谓打江山容易，守江山难，企业做“大”的同时，往往可能会扭曲公司的初衷。而强生的CEO戈尔斯基却将“大”视为公司发展的优势，不仅有丰富的财务经验、不同领域的人才，还有稳定的顾客群，让戈尔斯基能够延续“创新”的公司初衷，满足顾客和病人的需求。

戈尔斯基深知要使全人类能更健康地过生活，得依靠与科学家、学者、医疗业者、创业家、政治家等合作，才能为世界创造更多奇迹，而JJ的“大”，成了能够不断创新的优势。例如，目前在波士顿、加州、伦敦及上海有强生的创新中心，结合区域最好的科技跟科学，来发展医疗器材、诊疗科技、保健产品和药物制造，也在南非、拉丁美洲等地持续协助医疗研究，2015年也与世界最有威望的医学院之一瑞典卡罗琳学院合作，共同为全人类的医疗保健努力。

致死率50%至90%的伊波拉病毒，自从1976爆发后，至今已有多达24次的流行感染，2014年西非再次大规模爆发，还被列为国际公共卫生紧急事件，到2015年底，全球死亡人数超过6300人，而且未来很有可能会再次大规模流行。戈尔斯基秉持“创新”的初衷，着手研发新的伊波拉病毒的疫苗，来保护医疗人员及民众，希望能够研发出疫苗，让资源较贫乏的地区，也能享有基本的医疗保健。2015年，更在流行区塞拉利昂共和国，进行了临床试验，而第一批志工人员也已施打疫苗。

将世界人民的健康视为不断进步的动力，戈尔斯基动员所有可用的资源，包括药、仪器、人力等，也与世界健康相关部门的负责人合作，共同为疾病防治努力。JJ能够做到如此，是因为规模够“大”，能够实现照顾全人类健康的理想。

2. “尊重”是赢得信任的不二法则

如果一间风评不好的公司推出了能美白的乳液，你会不会因为对品牌没信心，最后决定不买呢？如果不相信公司，民众很有可能不会选择其商品的。JJ的产品例如婴儿用品、乳液、隐形眼镜等，都与民众生活息息相关，戈尔斯基相信若要取得分布世界各地、文化背景都不同的民众、股东、员工的信任，“尊重”是最好的方法，因此他提倡多元跟平等。

2014年他接受《LEADERS》杂志采访提到：“要达到照顾全人类的健康，需要全球各地每个员工的努力。我们了解多元的重要性，尊重不同的性别、种族、文化和习俗，我们能更了解各地人们的需求。”有了彼此的信任基础，JJ才能够不断进步来满足更多医疗需求。2016年《Diversity Inc》评选全球1800家企业的多元化程度，评选标准分为人才管理、员工发展、领导人及多元供应商，而JJ荣获了第8名。

戈尔斯基重视多元发展外，也致力于打造平等的工作环境，即便大家都了解“性别平等”的重要，女性在职场上仍面对许多不公平的对待。Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格在2013年出了一本书《Lean In》，中文书名为《挺身而进》，便是呼吁女性积极参与职场，她认为：“全球市场中，员工男女比例越平均，企业整体表现会越好、越有竞争力。” 根据JJ官网统计，2015年全球员工的男女比为55：45，新雇用员工的男女比为50：50，实际贯彻了男女平等的理想。

落实平等与包容多元，是JJ尊重各地区顾客和员工的方式，赢得大众和公司团队的信任，才使品牌的价值不断传承。

3. 体恤员工的贴心政策

戈尔斯基不单单只是追求男女平均的数字表现，他更在乎员工的生活品质，他曾说：“员工想要的是真正在乎他们、能帮助他们进步的领导人。”

戈尔斯基认为在工作与私人生活取得平衡，不仅能提升工作效率，对员工本身也是非常重要的。他也鼓励员工把个人健康摆在首位，因为先照顾好自己，才有精力处理好其他事。所以戈尔斯基每天早上约5点起床，重量训练跟有氧运动共一小时，利用时间增强体力，而且每次运动完，他都会有“Anything is possible.”〈凡事皆有可能〉的积极心态来面对工作。

JJ的女性员工产后享有17周的有薪假期，不需要连续，所以员工可以照个人需求调整假期，来面对人生中重要的时刻，2014年5月后成为父母的员工也适用这项政策。不仅如此，2015年5月开始，有新生儿或是领养小孩的父母，能够在第一年时享有8周的有薪假期，这可是美国在这方面的一大进步呢！

员工是一间公司能否稳固的关键，戈尔斯基站在员工立场为他们着想，期许全体能一起变得更好，JJ才有机会永续经营。鼓励员工在工作和私人生活取得平衡，这样由下而上照顾员工的公司，想必是不少工作者的梦想。

4. CEO的远见

要带领超过127,000名员工一起成长进步，让JJ能稳定发展，执行长戈尔斯基功不可没。做公司决定前，得预想到未来10年、甚至100年的可能发展，加上影响的层面十分广泛，要确定公司决策是否合适，成了很大的挑战。

因此戈尔斯基鼓励员工提出想法，也乐意听见反对的意见，他透过讨论或辩论来审视公司决策和发展方向。2014年，他接受华顿商学院采访时，曾分享他印象最深刻的一件事，当时公司准备要推出一项新产品，但涉及层面很广，若不够谨慎，则可能造成损失。因此他找了法律顾问，请他联络其他法律事务所，然后请对方代表反方，针对产品辩论，结束后让戈尔斯基确定了当初做的决策是适当的。

戈尔斯基说：“做决定前停下来思考、接受他人的质疑，能使我们对决策更有信心，也能更坚持公司立场。”他身为JJ的决策者，了解眼光要放远，因为每一个决定能产生的影响力是很深远的，他鼓励员工都能说出自己的意见，即便是持反对立场，多方讨论后，才能做出最适当的决定，让公司永续经营。

“百年企业”强生集团，把集团的“大”视为优势，运用丰富的资源贯彻公司的核心价值，不仅尊重各地顾客的背景差异，对员工更是十分照顾，加上执行长有远见的领导，让JJ能够稳稳地经营下去。国内的一些老企业和大集团，或许能够从戈尔斯基独家的经营之道，获取一些灵感！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

有的企业初期在经营过程中，常常由于管理不善、资金不足等方方面面的原因，不仅自己赔个底朝天，同时也累得经销商血本无归。

企业与经销商之间只有精诚合作才能造就双赢局面，企业要把经销商看成是自己的战略合作伙伴，要有一荣俱荣一损俱损的心态，而不仅仅是单纯的利益关系。

 面对产业政策进一步规范，以及由此带来的困局与变局，中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。

所谓打造“共赢营销生态圈”，其实不难理解，要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统，在国内企业市场，生态圈里既有品牌厂商，又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源，驱动整个产业链条有条不紊地运转，最大限度地提升效率，并创造出最大的利润。

就拿化妆品来说，其角色定位有点类似舵手，各级分销商是大副，零售渠道才是划桨的水手，是从高度上控制船的方向，但要想顺利到达彼岸，大副、水手缺一不可，只有同舟共济，才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下，协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。

打造共赢的营销生态圈，需要五个纬度

合理的产品规划提升共赢空间;构建稳定高效的共赢渠道;精准的价格策略促进共赢;强大的促销攻势实现共赢;快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指，彼此衔接，缺一不可，构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。

首先，在产品规划上，在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出，同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量，设计出可持续热销的明星产品，能最大限度地为厂商输送利润;经济学上的规模效益原理也表明，销量越大，成本就会被摊薄，利润才会丰厚。

其次是构建稳定商效的共赢渠道，通过渠道的政策统一和信息充分共享，并充分降低渠道的经营风险。再者就是精准的价格策略促进共赢，在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。同时，产品的价格必须偏重于时间的纬度规划，在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整，就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益，实现共赢。

另外，强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术，既要有品牌形象宣传“推”的一面，又要有终端促销“拉”的一面，只有这样，才能提高库存周转速度，最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。很显然，企业除了为经销商做好广告宣传、促销支持等工作之外，最重要的是要为经销商提供配套营销服务体系，帮助经销商提升经营能力及赢利能力，解决经销商的后顾之忧，只有这样，才能真正做到企商一家亲，达到双赢。

事实上，企业就是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

很多研究認為蘋果公司的成功，是依靠其先進的科技帶來的競爭優勢。但縱觀蘋果公司歷史，蘋果並不熱衷開發全新的技術，更多是對前瞻性技術發展前景的把握，以及在此基礎上進行創新，推出使用體驗更加完美的產品。

8月2日蘋果公司市值成功突破一兆美金，在穩坐全球股票的龍頭寶座的同時，也成為了世界上首個市值超過一兆美金的上市公司。儘管後賈伯斯時代的蘋果每次推出新品都會被吐槽缺乏創新、沒有驚喜感，但庫克接手以來，蘋果市值一直處於高速增長中（賈伯斯逝世時蘋果市值為3470億美金）。究其原因，蘋果並不是依靠全新技術致勝的企業，而是通過優化產品，將硬體產品與創新性的商業模式結合，創造出獨特的盈利模式。

提示1:建立產品生態系統

一般的觀點認為，高科技公司的成長性卻決於其技術創新的能力，即大量的研發投入，帶來企業收入和利潤的增長。但是這一觀點並不完全符合企業的規律。

我們發現，蘋果公司研發投入占主營業務收入的比例相當低，僅有3.02%；以技術驅動為主的微軟和谷歌，這一比例分別達到13%和14%；即便以運營驅動為主的亞馬遜，這一比例也達到8%。在EBITDA增長率上，蘋果公司這7年的平均增長率高達173.4%，低於亞馬遜的225.8%，遠高於谷歌101.2%。

用少量的研發資金，能夠支持如此高速的企業增長速度。在於蘋果公司對產品精准的市場定位，以及｢硬體+軟體+內容｣的一體化平臺所帶來的超額利潤。

提示2: 強化供應鏈管理

賈伯斯重回蘋果之後的一個重要舉措是將蘋果由重資產營運轉向輕資產營運，減少投資和管理成本，提高資金利用效率。儘管蘋果以硬體銷售為主營業務收入，但核心競爭力是智力密集型的研發、行銷等能力。固定資產占總資產的比重下降，提高了資產的流動性，減少折舊，增加利息收入，為公司應付危機、發現好的收購機會，提供了充足的現金保障。

蘋果將生產環節外包，也帶來了供貨風險，一旦供應鏈不能按時供貨，對盈利將產生極大的影響。得益於蘋果公司產品線的精簡，蘋果確保每一類產品的都有巨額的採購需求，提高了蘋果對上游供應商的議價能力。

提示3:做最強的零售商

蘋果公司終端建設的兩大舉措，一是建立自營電子商務平臺，用戶可以在蘋果網站直接購買商品。二是建設品牌直營店Apple Store，線上線下直接面對顧客，一方面直營店可以確保全球各地的用戶能夠以統一的標準體驗蘋果產品；另一方面承擔售後服務職能，解決消費者的使用問題，也可以得到一手的資訊回饋，作為改進產品的決策依據。

再比較幾大科技公司的庫存周轉天數，如圖2所示，以硬體銷售為主的蘋果公司，將庫存周轉天數做到6天左右，甚至超過號稱｢零庫存｣的戴爾電腦。而以軟體銷售為主的微軟庫存周轉天數卻超過了30天。

經過數據對比可見蘋果在供應鏈管理和零售管理的能力，達到了世界頂級水準，硬體產品的銷售速度竟然可以超過軟體產品，這是巨大的競爭優勢，也為蘋果創造龐大的經營現金流。而經營現金流帶來的巨額現金儲備，又是蘋果管理供應鏈的驅動因素，企業策略和財務策略的內在統一，是蘋果建立核心競爭優勢的重要基礎。

提示4:以收購代替研發

前文提到，蘋果在創新研發中的投入偏低，但仍能取得高額的回報，除了商業模式的影響之外，也與蘋果公司的研發策略有關。與強調基礎性研發的微軟、谷歌等公司不同，蘋果公司並不強調從零開始的基礎創新，而是更偏愛收購具有應用前景的創業公司，將其技術改進，融入現有產品中；或者是收購產品的關鍵零部件廠商，減少對上游供應商的依賴，更加有效的控制成本。

巨量的現金儲備，使蘋果公司更多地使用現金進行資產收購。所以，蘋果公司一直能夠以較低的資金投入，獲得較高的銷售收入。儘管庫克時代，蘋果的創新相對缺乏，但可以一直創造穩定的自由現金流。美國學者阿爾弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持續創造現金流，就可以支持公司的估值，所以從這個角度看，蘋果是一家非常優秀的公司。

希望蘋果公司的幾大策略，能幫助你創造出符合你公司的獨特盈利模式！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新科技、新材料的出現，確實是創新很重要的一環，然而如果說企業創新一定非新科技不可，那麼看完本文，想必能解開這個迷思！

互聯網永不缺風口，尤其在所謂的新科技和｢黑科技｣方面，幾乎每年一變。

當風起之時，大量互聯網公司紛紛高舉某新科技大旗，如過江之鯽，只要把概念和團隊包裝得當，風投源源不斷。不過，當一年之後風落之時，幻滅一刻，總讓人唏噓，很少有公司能夠安全著陸。

那麼，到底是為什麼，新科技風口在一年間會經歷如此過山車般待遇，從｢風口｣到｢瘋口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈稱為3D列印元年。

有人鼓吹3D列印為｢第三次工業革命｣的標誌，輿論熱潮達到頂點。這一年，3D印表機和服務開始成規模應用，被預料將給很多行業帶來革命性變化，如航空、醫療、汽車、珠寶、服飾等，無所不包。當年全球最大兩家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100億美元，然而時至今日，兩家市值均縮水了80%！

2014年，互聯網行業吹起了車聯網和互聯網汽車之風。

特斯拉進軍中國，成為國內多家IT公司高管的大玩具，包括曹國偉、雷軍、俞永福、傅盛等高管都開上了特斯拉。同樣是這一年，BAT發佈了各自的車聯網系統或車聯網硬體，賈躍亭則宣佈了樂視超級汽車｢SEE計畫｣。不過，現在再回過頭來看，互聯網造車，概念仍是概念，傳統車企扛起了智能汽車大旗。

2015年，大家都在談無人機和機器人。

大疆無人機被《時代》雜誌評為2014年全球十大科技，一時國內湧現了幾十家無人機公司。只要是此類創業公司，都受到投資人的青睞。可漸漸地，現在感覺已經很少人再提及無人機了，美國的無人機老大3DRobotics更是直接退出了無人機硬體市場。

2016年，我們談得最多的是AR和VR技術。

紮克伯格說，VR設備將像手機一樣成常態，VR技術代表著下一場電腦革命的重要趨勢。馬化騰則稱，VR將帶來顛覆微信的機會。於是，Facebook、索尼、三星、HTC、穀歌、微軟、騰訊，不管是社交企業、搜索公司、視頻網站、遊戲廠商還是傳統硬體巨頭，各家在虛擬現實領域站在了同一起跑線，同場競技。到年底，90%創業公司都倒閉了。

2017年，無可爭議的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次寫入政府工作報告，百度董事長李彥宏、騰訊董事長馬化騰、小米CEO雷軍、創新工廠創始人李開複等，也在各種場合把｢人工智慧｣放在第一位。不過，已經有行業人士指出，人工智慧領域當前存在巨大泡沫，未來兩三年，95% 以上的人工智慧創業公司要倒閉。

目前來看，大多數新科技的風口，都熬不過一年，從風口萌芽，到瘋狂追捧，再到封口沉寂，整個過程就在短短一年間。

一般而言，新科技產品生命週期劃分為五個階段：

1、創新觸發點（Innovation Trigger）、

2、期望過高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破滅的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、啟蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生產力平穩發展期（Plateau of Productivity）。

如果說，行業出現了某個｢風口｣，那得先得看看它處於在什麼位置。前些年流行的概念，包括3D列印、車聯網、無人機、VR/AR等等，其實就是經歷了從觸發、到期望膨脹再到幻滅期這三個階段。

另外，資本創投圈的焦慮與浮躁，讓風口變得更跌宕起伏。

一部分投資機構，是真的相信所投資公司為｢黑馬｣，能夠熬過幻滅期間。但大部分投資人的思路是，只要是風口就有賺錢的機會。現在是國內互聯網創投行業比較特殊的一個階段，整體行業呈現出了焦慮和浮躁的氛圍。

搶不到，焦慮，怕失去了賺大錢的機會。搶到了，也焦慮，怕落入了別人的陷阱。投資摩拜的熊貓資本合夥人毛聖博就坦言，這是一種不好的風氣：VC有很多壓力，比如說有來自LP（股東）的壓力，LP會問中國現在共用單車這麼火，你怎麼都沒投？如果投了0.1%，就沒有壓力。其實，最重要的是，投資人即便知道是泡沫也不怕，這其實就是一個擊鼓傳花的資本遊戲。

為什麼國內新科技風口，往往容易一哄而上？這裏面TAB的示範效應，也非常明顯。移動互聯網時代，TAB開始轉向平臺化和開放生態模式，對外投資和收購，取代了內部的投資和孵化。這幾年，TAB投資或收購行為非常密集，哪家公司站隊TAB，TAB投資圖譜更新，成為了科技行業的主要新聞和話題點，全行業都在｢迷戀｣TAB。

所以，當TAB投資或者佈局某項新技術之時，會引發全行業的關注，在媒體、輿論和資本的助力下，合謀促成｢人造風口｣，讓風口形成得更容易。

新科技是大趨勢，也是創新的一個觸發點。不過，現實問題是，肯定不是能夠在幾年內落地，尤其是對於中小企業，很難熬過幻滅期間。畢竟，新科技是典型的“重資產、重資源、重人才”行業，沒有足夠的資本和資源，很難有實質性地推進。所以中小企業做創新，不應當將科技和創新一昧捆綁，應該另辟道路，尋找屬於自己的突破口。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

大健康產業無疑是現在全球受矚目的新藍海，我獲邀在6/24日的「2018海峽兩岸(第四屆)醫事交流學術論壇」上發表「智慧醫療國際發展趨勢」演講，演將中提到根據World Bank、Deloitte等機構預估，去年全球健康醫療市場已達8.6兆美元，超越資訊科技＋汽車產業。法人看好，未來將再上層樓，其中又以結合人工智慧、基因體學、大數據等技術的「AI精准醫療」，未來5~10年年複合成長率上看19%，將傳統生技與製藥遠遠拋諸腦後，成為生醫產業的超級巨星。尤其是結合科技與醫療的AI精准醫療領域，已成為貝佐斯、比爾蓋茲、巴菲特三大富豪相中的新藍海，預估接下來五年規模可望翻倍達4,700億美元。

根據PwC調查，全球超過8成的主要醫療企業已將其列入重點發展項目，去年投注的研發費用總額超過1,500億美元，追上電子業。由此可見大健康產業的龐大市場潛力！

而近幾天，中國大陸《我不是藥神》在網路上刷屏。電影引起了觀眾的共鳴！讓我們深思自己是處在藥品創新最好的時代，還是最壞的時代？

我們看到從患者視角和企業視角在如何看待創新原研藥上的不同問題點，朋友圈也由此充斥著涇渭分明地站在患者立場和企業立場點評創新藥研發成本和定價的文字。

其實這部口碑爆棚的大陸國產電影，改編自一個真實的故事：代購“救命藥”。

格列衛是一種「明星抗癌藥」，它成功地把致命的慢粒白血病變成了一種僅需規範服藥即可控制病情的慢性病，可說是不折不扣的「救命藥」。然而，這個藥物價格相當昂貴，一個月藥量的售價是2萬多人民幣。

2002年，陸勇被查出患有慢粒白血病，由於必須服用格列衛控制病情，他兩年就花了50多萬人民幣。後來，陸勇接觸到了印度藥企生產的一款仿製藥，並把自己作為實驗物件，測試藥物的有效性。幸運的是，這款仿製藥的藥效不錯。之後，陸勇開始把藥物推薦給更多病友，並幫他們從印度代購仿製的格列衛。

2014年，陸勇由於說明白血病病友從印度規模性地購入格列衛的便宜仿製藥，被湖南省沅江市檢察院以涉嫌「妨礙信用卡管理罪」和「銷售假藥罪」提起公訴。得知陸勇被訴，上千名病友集體寫信請求對陸勇從輕處罰。經調查，檢察院認為，陸勇的行為違反了《中華人民共和國藥品管理法》的相關規定和金融管理法規，但尚不構成犯罪。最後，公檢部門撤銷了起訴，陸勇被釋放。

我想說的是，處在不同位置、站在不同立場的人來剖析這個問題，答案肯定不盡相同。患者可及性和創新藥高定價在全球範圍都是一個矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益訴求妥協或滿足的平衡下暫時平息爭端。

今天，我們無意爭辯患者和企業誰對誰錯，只是想借助這麼多人關注「創新藥」的當下，和大家交流一個「我們的藥品創新研發究竟處於怎樣一個時代」的問題。當然，這個命題非常宏大，相信大家也是智者見智。

最好的時代？
毫無疑問，相比10年前，中國的創新藥研發的確是處於最好的時代。這一點體現在多個層面，比如基礎研究水準提高、企業創新意識和實力增強、資本大量湧入、人才流動頻繁、創新藥註冊申報增多、監管水準國際接軌……。

如果說創新是帆，帶動製藥產業的大船前行，那麼資金就是風，給予創新最大的動力。說當前是創新藥研發最好的時代，從資金面上就可以體現出來。比如，中國領頭上市公司的研發投入以雙位數的增幅持續增加，儘管目前仍不及全球製藥巨頭的零頭，但已經看到了厚積薄發的局面，而且願意以研發投入著眼未來的企業越來越多。

最壞的時代？
電影《我不是藥神》是把創新藥公司置於了患者群體的對立面，也有不少人認為這部電影讓製藥企業背了「患者買不起藥」的黑鍋。

但是，如果說「當下是藥品創新最壞的時代」，那麼核心問題並不在於一部電影對外界輿情的引導或者對製藥企業開發創新藥的積極性造成了打擊，而是在於創新者的初心。

如果大家搞研發創新的初衷都是為了滿足患者的需求，最終達成一個企業盈利、患者受益的局面，這是無可厚非的。如果創新只是一場資本遊戲，而政策的鼓勵或者放寬又為資本逐利提供了便利，整個製藥產業劣幣驅除良幣，那麼當下便不能稱作是藥品創新的好時代。遺憾的是，這種不好的現象也越來越多見。

智慧醫療創新和開發一個原研新藥的艱辛是可想而知的，也希望電影中讓人動容的用藥場景引起大家的反思：究竟誰該為創新藥買單？當政府現有的健保體系已經不足以支付創新藥品開發的代價時，商業保險應該發揮怎樣的作用？期望創新藥的崛起不僅僅是資本催發的虛胖，而是各個環節都能更加健康。