文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技創新應用的速度突飛猛進，如何讓企業能轉型為創新型企業，這是近年來非常熱門的議題。前陣子獲邀到濟南幫山東省國資委主辦的全省人力資源高級管理人才研修班暨省屬企業組織人事工作負責人培訓班講「創新型企業的人力資源發展戰略」，全省39家省屬國有企業共數十名人力資源高管參加培訓。幫助學員從全新角度、全球視野理解人力資源管理的含義和特點，思考人力資源管理的價值和作用。

培訓結束後，學員紛紛表示，此次培訓政策有高度、思想有深度、服務有溫度、內容有廣度，不僅提升了思想境界、開闊了國際視野，還完善了知識結構、增強了專業能力，收穫頗多，受益匪淺，對開展工作大有裨益，將有力推動企業轉型升級和動能轉換。

這剛好呼應前任IBM大中華區總裁錢大群在接受哈佛商業評論專訪報導時談到大陸企業管理創新案例的做法，他提到新奧能源集團是中國最大的民營能源企業，本業是經營天然氣及相關設施，近年轉型到「泛能」（指多元化的能源），提供「現代化智慧能源服務」，幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出，以往不管火力發電、核能發電、水力發電，或是地熱發電，都是豎井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透過科技融合，可以大幅改變能源產業，讓使用者不管是家庭或工廠，都能使用更清潔、更高效的能源。

他觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況，因為風力發電後，沒有辦法有效地跟主電網連接，發的電會浪費一部分，科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準，就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電，及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣，中國有兩百個城市都用他的天然氣，也有數萬個大的企業級用戶，但他不滿足於此。王玉鎖認為，未來的趨勢就是新能源，他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。他希望將數位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立現代化能源體系，透過智慧管理，達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奧本來是一個很重視流程的企業，現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務，強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動，開創新的商業模式，在面對客戶不同的需求時，能透過數位化、智慧化，提供現代化的能源及多元化的服務。

所以，新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程，也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中，我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑，建立員工及生態圈伙伴的共同價值觀，未來的發展值得關注。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出，下一步顛覆式的創新，將由很多傳統企業引領，72％受訪的高階主管表示，傳統企業正在引領行業的巨大變革，而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型，都會想到創新企業或物聯網公司，他們有先天的優勢，可以跑得比較快。但IBM的調查改變了這個看法，數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利，傳統行業的領軍企業配合原有的實力，以及企業數據和這些新興的科技，開始引領產業的變革。

在這樣的影響下，企業管理也要有新思維，除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外，一些有遠見的中國企業家和學者，開始強調組織對不確定性及快速反應的能力，從過去重視管控到如今更重賦能，鼓勵員工組織自驅動。為了因應這種文化，中國企業開始改變策略，開始投資科技、調整體質，更重要的是改變大家的行為，使得大家有著同樣的價值觀；用科學的方式，去重塑這種企業的價值觀，其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始，就習慣了在不確定的市場中博弈，因此，敏捷、應變，本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴，對員工的賦能及自驅動的信任，這是企業界一支不可忽視的力量，同時，也是指數升級時代的競爭優勢。

在去年新奧集團也找我去講兩天的中高階主管「突破性创新思维的探索与激发」訓練課程，這是在創新思維下發展人力資本策略的重要做法。全球半導體龍頭台積電公司張忠謀董事長曾表示，企業要成功，先要有點子（Idea），但點子的經濟價值低，需要有人才讓點子變成創新（Innovation），但這都還不夠具有經濟價值，一定要靠增值者把創新價值拉高。中國企業脫離學習和模仿的角色之後，會走出一條什麼樣的路，值得拭目以待！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維，什麼是改善思維。下麵我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說，為了提高系統效率，可以考慮兩種方案：
一是不改變系統的結構，通過對系統的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；
二是改變系統的結構，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把後者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質部接到客戶關於××的品質投訴，品質部協同生產部調查問題發生的原因，結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓，並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之，把｢不改變工具、機制和方法｣當作解決問題的條件，並使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業經營管理者，大多屬於管理思維，都樂於或善於處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越｢好｣，並最終形成一種特殊的｢管控文化｣。長此以往，那些善於照章辦事，並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統效率的兩個循環

從公式中可以看出，在經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值，C取值範圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統運用優化到極致，系統效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂｢效率改善無極限｣說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較

我們經常看到這樣的狀況：越是優秀的企業，制度管控越寬鬆，企業領導站得高、看得遠，不急於求成，激發多於管控，並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。

反之，當企業遭遇惡劣環境或經營困難時，企業領導可能會變得焦慮不堪，短視和急於求成，傾向於研究制度和管控上的缺陷，並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下，企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那麼管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關係：沒有防守不行，沒有進攻更不行。在經營管理實踐中，必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的｢三板斧｣：制度、培訓和管控（監督考核等）。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備，最可怕的是企業高層也常常抱怨｢新系統還不如老系統有效率｣。在一家因循守舊、不思進取的企業裏，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產的系統結構沒有任何改變。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

一篇標題為《摩拜創始人胡瑋煒套現15億：你的同齡人正在拋棄你》的文章在不少人的朋友圈廣為轉播。一時間，「你的同齡人正在拋棄你」成為這個四月第一個網路熱詞。

這毫無疑問是一碗「毒雞湯」，但確確實實引起了廣大職場人的焦慮——如何能不被同齡人落下？在我們看來，不被落下的方式只有一種：不斷更新自己的思維，在每一個關鍵節點，做出最正確的選擇。那麼，如何做出更有明智的選擇呢？

亨利·福特說「在汽車被創造出來之前，你問人們想要什麼，他們會回答——一匹更快的馬車。」

「對世界的認識會局限你的思維,而你的思維方式影響著你的選擇」
在斯坦福大學課堂上，有教授做了一個小測試：
1.每個小組有5美元啟動資金；
2.學生有4天時間思考如何完成任務；
3.打開信封2個小時內，用它賺到儘量多的錢；
4.週一早上每組3分鐘在全班同學面前展示。
完成度最高的團隊，讓5美元升值超過了100倍！這個團隊意識到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思維盒子去思考，選擇一種最佳操作方式。他們認為，最寶貴的資源既不是5美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的3分鐘展示。

斯坦福作為一所世界名校，公司擠破了頭希望在裏面招人，團隊把課上的3分鐘賣給一個公司，讓他們打招聘廣告，就這樣，3分鐘賺了650美元。這就是名校斯坦福引以為豪的思維方式。

「對看待事物的確定性更深一步的局限你的思維，影響你的選擇」
賓夕法尼亞大學管理學及心理學教授菲利普·泰特洛克與丹·加德納合著了《超級預測》（Superforecasting）一書，書中寫道「我們都在做預測。在考慮換工作、結婚、買房、投資、發佈產品和退休等等這些事情的時候，我們是根據自己對未來發展的預期做出決定。」

那麼，準確預測的訣竅何在？很顯然的，預測是很困難的，而專家們常在自己的預測落空時聲稱並未落空。但是泰特洛克發現，研究對象總體上不算是十分出色的預言家，但其中一部分人的預測確實比隨機猜測的準確性高一些。這部分人之所以出眾，原因不是學歷和意識形態，而是思維方式。他們不相信某個結果單單取決於一種力量。他們運用多個資訊源、多種分析工具，並將針對某一特定現象的相互矛盾的解釋加以綜合。最重要的是，他們反感確定性。

因此，我們可以看到，換角度思考和質疑確定性，是創新性的兩大源動力！才能把不可能變成可能。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我們行為的95%都是習慣性的，或者是對一個強烈的外部刺激的反應。只有5%的選擇是有意識的、自主的選擇。我們大多數人過分誇大了意志力和紀律性的重要性。羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的調查表明，自我控制的作用非常有限，它會隨著每個有意識的自我約束的行為而逐漸衰竭。

為了實現持久的改變，我們應該少依賴前額皮質(prefrontal cortex)，多依賴大腦原始的部分，也就是習慣形成的那部分。簡單地說就是，越是程式化的、慣例性的行為，做起來需要的精力就越少，自動重複發生的可能性就越大。所以我們可以看到，大多數人會覺得改變很難，因此，需要不斷培養有意識的自我約束的行為去實現創新性行為！

下面是實現持久改變的六個關鍵步驟：
一、要高度精確和具體
比如｢經常運動 ｣，這樣的決心！
如果只是這樣設定，我想大多數情況註定實現不了。但是，如果你提前定好運動的日子和時間，以及每次去做哪種運動，你實現決心的幾率就會大很多。比如說，你計畫每週一、週三、週五早上6點做30分鐘鍛煉心血管的運動。如果有你不能控制的力量導致你某天不能做運動，就自動改為週六上午9點做這項運動。
研究人員將之稱為｢執行意圖｣，它能極大地提高你成功的幾率。

二、一次只進行一項新的挑戰
每次嘗試把開始實行的練習當成自己惟一的關注點，這樣久而久之，會形成很多的習慣！電腦可以同時運行幾個程式，但是人類在一次只執行一個程式時，才運行得最好。

三、不要太多，不要太少
我們在改變自己的生活時，最常犯的一個錯誤是：我們要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都沒有運動過，忽然之間，你精神大振，計畫每天慢跑30分鐘，每週跑5天。結果很可能是，你發現那麼大量的運動太痛苦了，沒跑幾天你就放棄了。

我們也很容易走向另一個極端，那就是努力得不夠。你計畫每週三天，每天午飯時間走路十分鐘，你也堅持了下來。問題是幾周之後，你感覺體重一點也沒減少，你的動力就會減退了。

真正能獲得進步的惟一方法是挑戰你現在所處的舒適地帶。找到一個中間地帶——既能有效地推動你，讓你感覺到收穫；也不會太過分，讓你不想再堅持下去。

四、避免誘惑
比如，當你正在做一項需要你的全部注意力的專案時，你努力控制自己不去回復不斷出現的新郵件，你的控制力會慢慢減弱。惟一可行的辦法就是避免這些誘惑。對於電子郵件，有效的方法就是，在指定的時間段，關閉所有的郵件，在其他時間集中回復。

五、找出阻力所在
從我們一直都在做的事情上，我們能獲得舒適感和安全感，即使這些事情從根本上講對我們並無益處。研究人員羅伯特·基根(Robert Kegan)和莉薩·萊希(Lisa Lahey)將之稱為｢改變的免疫力｣。他們發現，即使是最強烈的改變決心，也同樣會被｢對抗性的｣、同樣強烈的、但是通常我們察覺不到的、拒絕改變的決心抵消掉。

有一個很簡單的方法讓你的對抗性想法顯形。想一個你真心想做出的改變。然後問問你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的決心。對於任何你想要啟動的改變，關鍵是把與之對抗的決心找出來，然後問問自己｢我怎樣設計這個做法，才能得到我想要的利益，同時又能把它的代價縮小到最低？｣

六、堅信不疑
改變是艱難的，是痛苦的。你會經歷無數次失敗。普通人要嘗試6次，才能最終實現一種改變。但是遵循上面的步驟，相信你一定會成功，甚至不需要經歷幾次失敗就能成功。

建議課程：顛覆性創新思維

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技日新月異，物聯網、人工智慧也是其中之一。產品可能瞬間爆紅又迅速過時，在宛如大爆炸的破壞式創新之後，企業該如何活下來？甚至再次成功？工商時報3/22日報導我前陣子幫外貿協會在新竹講「讓物聯網IoT插上人工智慧AI的翅膀」主題，該場課程中也談到這方面的企業創新生存之道。這場研討會是配合外貿協會將於7月26日至28日在臺中市國際展覽館辦理第一屆「亞洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的徵展說明會。吸引北、中、南各地領導廠商及物聯網相關公協會等逾50家產業龍頭熱烈報名，且已有數家廠商表達參展意願。

首先對於所有的新科技、新技術必須掌握它對於解決問題的「意義」，就像物聯網最重要的核心精神不在「物」也不在「網」，而在背後串連的「服務」，提醒各產業皆需加入、提升服務思維，掌握整合的關鍵能力及客製化服務，以達到真正有意義的創新，否則盲目的創新只是加速失敗而已。

哈佛商業評論2月份刊登的「啟動第二波創新」文章中提到，美國標準普爾五百指數企業的平均壽命從1920年代的67年，縮減至現在只剩下15年。耶魯創業學院(Yale Entrepreneurial Institute)的駐校企業主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，標準普爾五百指數企業中，將有多達75%的公司是在2010年未曾聽聞過的。

企業生命週期縮短，主要是數位破壞在某些產業裡迅速擴散的結果，而那些產業大多未受到網際網路Internet轉型第一波的影響，包括製造業(被3D列印和物聯網破壞)、農業(被無人機和感測器破壞)、運輸交通業(被自動駕駛、車聯網破壞)、專業服務(被人工智慧破壞)。即使在大爆炸式破壞的時代，經理人還是必須專注於企業的根本要務，但若執迷於單一產品或單一顧客區隔，往往會導致第二波創新危機。

少數那些打造出第二波創新，變成真正能永續發展的企業，是真的看清了大爆炸式破壞本質。他們明白，成功只是曇花一現，之後的商機會愈來愈短暫。有些企業之所以能推出第二種產品，進入第二個市場，或是領導第二次技術革命，是因為它們的創辦人並不是把推出第二波創新，當成解決某個特定問題的一次性做法，而是視為創新的引擎，未來可以創造出上千個創新實驗。這些創辦人也有足夠的智慧，可以看出那些實驗有前景，那些實驗需要忍痛迅速終止。

若要讓事業順利開創第二波創新，你可以學習以下四個成功的連續破壞者所採用的技巧：在熱門產品退燒以前先放棄、打造平台而不是產品、把最初的產品轉變成服務、投資或收購新興的破壞者。
例如：網飛(Netflix)的服務轉變：DVD寄送服務→影音串流服務→製作原創內容。而任天堂近幾年從Wii→精靈寶可夢Pokemon→Switch+Labo，都是不斷突破創新，超越自我的優秀表現。

當執行傳統策略時，適合採取直線式進展和明確的比較標準，但創新往往以S曲線方式進行，起初緩慢移動，到了某個點就開始爆炸性急速成長。為了縮小這個落差，我們對待創新的方式，必須不同於我們處理一般營運作業的方式。尤其是在做創新時，主要考量是在「問題的真實意義」，並不是創新的構想有多好，人們不在乎你有什麼創新構想，而是你解決了什麼問題。因為創新的目的是要解決問題，找出一個有意義的問題，你就已完成一半的工作。一位優秀的重建者(Refounder)當如是也。
延伸課程：創新解碼體驗工作坊、顛覆性創新思維