这么多年来我训练辅导两岸企业客户做创新、做Lean Six Sigma，选到「好的问题」来解决是最重要的，这也让我的训练辅导改善创新成效很好。有很多不是我服务的企业高管和我讨论他们公司做改善创新专案，他们觉得这些专案小组定义问题时都钻牛角尖「走偏」了，好像只要有做改善创新专案就好了，殊不知这副作用却障碍公司成长发展，陷入无止尽的内耗。这就是在这两年企业经营管理上很红的字眼「内卷」(Involution)。

2020年以来，内卷（Involution）成为一个热词。内卷在网路上被解读为非理性的内部竞争或“被自愿”竞争。

美国人类学家亚历山大·戈登威泽（Alexander Coldenweise）是最早提出内卷概念。他用这一概念描述某一类文化模式，当它达到某种成熟形态以后，既没有办法稳定下来，也没有办法使自身转变为新的形态，而是不断导致内部变得越来越复杂，也越来越退化，既增大运作成本，却无法提升成果价值。

举个典型的内卷例子就是“摸鱼”式加班。在办公室，大家原本都按正常工时工作，但突然来了一个新员工，他每天加班工作一小时，得到老板赞许，其他员工被动卷入加班，但不愿真正努力，只是花一小时“摸鱼”。这种“摸鱼”式加班增加了所有员工的时间成本，并没有带来收益。

这种类似热力学熵增的现象在社会与组织内时有发生。从企业层级来看，内卷是缺乏活力的表现，也是自身发展中的关键症结，即企业惰性或熵增。

在华为公司2020年金牌员工座谈会上，任正非指出，在工程领域的精益求精不叫内卷，而在不需要精益求精的地方要求精益求精，则是内卷。为何产生内卷？我们认为，最大的原因是由于企业机制存在重大弊端，导致组织活力严重不足，表现为缺乏各个方面的创新（包括技术创新、产品创新、商业模式创新、组织规则创新等），尤其是缺乏突破式创新。因此，企业无法克服熵增，陷入无休止的内耗之中，导致所有利益相关者共同受损，没有赢家。这是企业走向失败、甚至死亡的重要前兆。

内卷的深层原因

关于内卷，英国牛津大学社会人类学教授项飙给出一个较为全面的解读：整体环境的恶化不断加速，且不可挽回；个体没有能力与环境抗衡，最终只有顺应环境变化，加入到内卷的行列中。

一些人则将内卷归纳为七种表现——无意义的精益求精；将简单事情毫无理由地复杂化；低水准的模仿和复制，既是懒惰，也是为了免责；被动低效率应付工作；与预期目标严重偏离的努力工作；在一个无关紧要的问题上无休止地挖掘；限制创造力的内耗式竞争。不难看出，以上具体表现大多是制度性的内卷问题。

更为宏观来看，内卷与社会两难问题密切相关。社会两难问题包括，但不限于博弈论中的囚徒困境，其他典型问题还有公共财产（例如自然环境）。人们常常从自身短期单方利益出发，而选择放弃双方或多方合作的最佳策略，从而陷入所有利益相关者长期利益同时受损的局面。这就是典型的“社会两难”问题。六世达赖喇嘛仓央嘉措在诗中写道：“世间安得两全法，不负如来不负卿。”

企业层级的“两难”问题可以称为管理悖论，例如短期效益与长期利益、个人/部门利益与群体/整体利益、经济利益与社会利益、变革与稳定等。美国斯坦福大学的詹姆斯·马奇教授关于路径突破性探索（exploration）与路径依赖性应用（exploitation）的研究同样引发人们对悖论的思考。

还有一种企业内卷，就是我们常说的南辕北辙。一旦战略方向错了，战术方面越优秀越内卷。小米创始人雷军曾说，永远不要试图用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰。可以肯定的是，如果缺乏突破性创新，那一定导致内卷。同时，企业缺乏突破性动态能力（exploratory dynamic capability），也难免陷入内卷。这是因为突破性动态能力与突破性创新密不可分，前者是后者的基础。

第二，采用更加扁平化的组织架构。企业权力过分集中还会发生在高层与中基层之间。因此，企业权力合理设计同时涉及纵向授权。我们推荐企业采用更加扁平化的组织架构，包括以前台、中台、后台三者共同组成、适合生态组织的“三台架构”。前台负责直接服务顾客，类似华为的“铁三角”；中台负责为前台提供共用性资源与工具，扮演赋能平台功能；后台负责战略方向与企业文化。

扁平化组织架构的核心机制是通过横向分权与纵向授权，提升员工的决策与行动的自由度或自主性，将企业整体的主观能动性落实到每一名员工，让人人成为“首领”。

扁平化组织架构的第一个优势是提升群体与个体的敏捷性能力，第二个优势是提升群体与个体的内在动力，两者融合在最大程度上强化了群体与个体的日常效率与持续创新。日本京瓷的阿米巴模式以及海尔的人单合一模式都是采用分散式扁平化的组织架构，取得良好效果。

第三，构建企业“蓝军”机制。我们建议努力设计合理的横向分权与纵向授权两套规则体系，将怪圈打破，将怪兽关入笼中。为了补充并强化上述两套规则体系，我们进一步推荐构建企业“蓝军”机制。这一机制不一定需要成立独立机构，而是要建立包容、拥抱不同观点，甚至对立意见的企业文化。

换言之，企业“蓝军”机制的核心与关键是包容性精神与创业者精神的融合，允许“抬杠”与“挑刺”，鼓励大胆试错，以此加速各类创新，包括产品快速反复运算与商业模式转型。

最新研究表明，拥抱不同观点，甚至对立意见对创新，尤其是突破性创新，具有独特的重要积极作用。这与阴阳平衡思维高度一致，应该引起企业管理者的重视。此外，由于阴阳平衡思维是中国传统哲学的核心，中国企业在这方面具有独特优势，应该充分利用。

第四，采用开放式创新模式。如果说前面三项举措专注组织体制设计，最后一项举措聚焦企业创新问题。换言之，前面三项举措主要通过组织体制改革为企业创新松绑，最后一项则直接提升企业创新，可以直接破解企业内卷问题。企业必须采用开放式创新模式，拥抱探索性动态能力，突破弊端累累的原有体制，通过持续学习，不断归零，大力提倡突破式创新。

我记得在海尔刚成立开放式创新中心两年后，我获邀到青岛开放式创新中心讲课，当时就特别提到创新突破不是钻牛角尖，能获得专利就好，要找到的有价值的Jobs to be done，否则就是内耗。

类似热力学的关闭系统与开放系统，缺乏对外开放是企业内卷的关键因素，而对外开放能力是企业破解内卷的一个重要举措。这与日显重要的企业生态系统（Ecosystem）密切相关，包括商业生态、创业生态、创新生态，尤其是后者（例如合作研发）。为此，企业动态能力，包括应用式动态能力（对应路径依赖式改良性学习与创新）与突破式动态能力（对应路径突破革命性学习与创新），尤其是两者的阴阳平衡模式。只有开放式学习与创新才能有效破解企业内卷。

内卷与“躺平”是当前火爆的社会话题。很多青年选择“躺平”，以为“躺平”就是反内卷。实际上，内卷的深层原因是群体缺乏或丧失创新能力，无法避免内耗陷阱。企业只有通过各种措施鼓励创新，才能破解内卷难题，从而实现基业长青。

参考文章：哈佛商业评论，作者：李平 丁威旭