随着行业、组织、客户需求和工作规范持续变化，人们对技能迅速重塑和升级的需求只会越来越大。这些挑战要求组织重新思考如何利用现有解决方案填补技能空白，并采取动态的技能培养方式，让员工最大程度在当前职务中运用所学技能，而不是预测未来或等待高管下达培养新技能的指示。

高德纳咨询公司（Gartner）对超过750万份招聘内容的分析显示，2018年美国IT、金融和销售岗位的工作机会平均要求17种技能。如今，同一类型的岗位需要平均21种技能，其中包括至少8种此前不作要求的内容。与此同时，2018年工作岗位平均所需的29%的技能可能在第二年就失去了用武之地。

这一现象为各大机构带来了重大挑战，特别是在企业还要应对人才战的今天，各大组织正努力寻找方式紧跟不断变化的趋势。仅靠招聘策

略无法满足这一需求，因此各大组织必须在现有劳动力中寻找或培养新技能。

分析显示，多数组织使用了被动应对或是预测技能需求。

被动应对。不幸的是，很多组织发现自己采取的是被动应对方式，在需求出现时手忙脚乱地学习新技能。

预测技能需求。另一方面，超过50%的人力资源负责人认为，解决方案应该是预测企业未来技能需求，做到先发制人。不过，相关预测尝试很有可能导致投资无用的培训或过时技能。

除了以上两种方式，其实还有第三种选项：动态培养。这一策略将技能管理看作模糊的动态练习，接受不完美的存在，并给予人力资源、管理者和雇员自由权，继而快速应对他们已知及可预测的事物。

以下三个步骤可以说明企业采用动态方式培养或重塑员工技能。

发现不断变化的技能需求

大多数组织如今都是依靠管理者发现需求，人力部门提供解决方案。领导者意识到雇员缺乏必要技能后，会下意识认为人力资源部门可以提供培训。具体来说，超过75%的人力资源负责人称，各部门的技能主要由技能学习和培养子部门的内部负责人负责。然而，人力资源部

门之外的管理者并不一定清楚业务目标的人才定位，这一现象可能导致误判缺失技能，或忽视重要需求。

为了发现和弥补出现的技能空白，企业可通过在各地设立能够汇报具体技能需求的利益相关方网路，定期汇集员工、领导者和客户回馈。综合各方努力，这些技能感应网路可以监控不断变化的需求，确保员工做好准备。

快速启动技能培养方案

在实际操作中，可以这样操作：

1、发现员工的类似技能。通过发现员工现有技能中类似的跳板技能，创造通往高需求技能的捷径。

2、培训“技能传播者”指导同事。对部分有上进心和影响力的员工进行技能升级，需求出现时，他们可以指导其他同事。

3、在员工最需要时传授相关知识。发现类似技能有助于业务负责人利用更加广泛和多元化的人才池，这些人往往能够快速进入状态。例如一家机构可能需要掌握Python的员工，除了进行定向招聘或在企业内部搜寻专业人才外，招聘者还应该考虑掌握相关技能的候选人，例如Linux、Java或Perl。拥有其中一类技能通常会让员工更容易进行技能升级，哪怕是在目标领域通过自我主导或在职学习也是如此。

4、提升员工和组织间的透明度。 技能动态培养的关键在于，确保组织与员工朝着同一个目标前进。尽管众多领导者和管理者尝试通过培养学习思维模式，来激励员工持续学习，但大多数员工并不缺乏动力。事实上，97%的员工称，只要公司给予机会，他们都愿意学习新技能。然而仅有39%的员工认为，组织在说明他们理解技能需求资讯如何应用于自身所处环境时，采取了有效措施。

为了帮助员工做出有关自身发展的知情决策，领导者需要分享不断变化的技能需求资讯——存在不确定性时也是如此——以及这些变化可能会对具体职责产生哪些影响。员工还应向企业分享自己的技能和职业目标。这一交流能够让员工和领导者互通资讯，共同把握互利和灵活的发展机遇。

文章部分删减，原文见哈佛商业评论