企業有效決策的五個要素

好的決策不一定非要標新立異,也不一定非要引人爭議,而是要具備以下五點特徵:

1、要確實瞭解問題的性質,如果問題是經常性的,那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。

2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限,換言之,應找出問題的“約束條件”。

3、先思考解決問題的正確方案是什麼以及方案必須滿足的條件,然後再考慮決策被接受所必要的妥協及讓步。

4、決策方案要同時兼顧執行措施,讓決策變成可以被貫徹的。

5、在執行的過程中重視回饋,以印證決策的正確性及有效性。

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一、辨明問題的性質

有效的決策人首先需要辨明問題的性質:是一再發生的經常性問題,還是偶然的例外?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?若是經常性的老毛病,就應該建立原理原則來根治;而偶然發生的例外,則應該按情況做個別處置。

第一類,是真正經常性的問題。發生的個別問題,只是一種表面現象。管理者日常遇到的問題大部分都屬於此類。如車間輸送蒸汽或流體的管子接頭壞了,這樣的問題只有經過較長時間的分析之後,才能顯示為“經常”的性質,這時他們才能發現究竟是否由於溫度或壓力過高,超過設備的負荷,需將接頭重新設計。但是在得到這一結論前,生產部門往往早已花了不少修理管子接頭的時間。

第二類問題是偶然發生的經常性問題。例如某公司接受另一公司的建議,兩家合併為一。如果該公司接受這一建議,就永遠不會再接到第二次同樣的建議了。對這家公司來說,對其董事會及管理機構而言,接受這種建議只能是一次性的。但是,細究這一問題的本質,卻的確具有“經常”的性質,企業界隨時可能出現這種問題。因此在考慮是否接受時,應以某些原則為基礎,必須參考他人的經驗。

第三類問題是真正偶然的特殊事件。在1965年美國的整個東北部地區發生了一次全面停電。根據初步調查,這的確是個真正的特殊偶發事件。這一類偶發事件,發生的概率只有千萬分之一或億萬分之一,發生過一次之後,就不太可能再發生第二次。但是,一旦發生時,我們必須自問:這究竟是一次“真正的偶發事件”,還是另一種“經常事件”的首次出現?

第四類問題是首次出現的“經常性事件”。以上文所舉例來說:美國東北部地區的停電,直到今天我們才判定其為“經常事件”之首次出現。我們已具備現代化電力技術,如果能尋求“經常性的解決方法”,這種停電事件,應是不至於一再發生的。

有效的決策人常需花費不少時間來確定問題的屬性。如果類別錯了、其決策必為錯誤的決策。

二、決策需要符合約束條件

決策的第二個要素,在於確實了解決策應遵循的規範。決策的目標是什麼?最低限度應該達成什麼目的?應該滿足什麼“約束條件”。一項有效的決策必須符合約束條件,必須足以達成目的。

約束條件說明得越清楚和越精細,則據以做出的決策越有效,越能解決需解決的問題。反過來,約束條件不明確,則所做的決策不論看起來如何了不起,肯定是一項無效的決策。通常,探求約束條件的方法,是探求“解決某一問題應有什麼最低需要”。通用汽車的斯隆在接任總裁時想必做過這樣的檢討:“如果解除各獨立部門的自主權,能滿足本公司的需要嗎?”他的答案是不能。他的問題的約束條件,在於使各經營部門都具備經營能力,負起經營責任。此外,他還需要一個統一的中央管制。所以,歸結起來,根據約束條件的瞭解,他的問題是組織結構問題,不是人事協調問題,這使他獲得了最後的結論。

三、研究“正確”的決策是什麼

決策的第三個要素,是研究“正確”的決策是什麼,而不是研究“能為人接受”的決策是什麼。人總有採取折中的傾向,但如果我們不知道符合規範及約束條件的“正確”決策是什麼,就無法進行正確的折中。

關於決策是否容易被他人接受的問題,如果老是考慮如何能被他人接受,怕他人反對,完全是浪費時間,不會有任何結果。世界上的事,你所擔心的往往永不出現,你從來沒有擔心的,卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說,如果你一開頭就問:“這樣做恐怕別人不肯接受吧!”你永遠不會有結果。

四、化決策為行動

決策的第四個要素,是化決策為行動。考慮約束條件,是決策過程中最難的一步;化決策為行動,則是最費時的一步。然而打從決策開始,我們就應該將行動的承諾納入決策中,否則便是紙上談兵。事實上,一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟,並指派為某人的工作和責任,便不能算是一項決策,最多只是一種意願而已。

決策中如果沒有行動的承諾,沒有指定何人負責執行,則組織的成員看到頒佈的政策時,總不免是你看看我、我看看你,以為上級只不過是說說罷了。

若要化決策為行動,首先必須明確無誤地回答下面幾個問題,誰該瞭解這項決策?應該採取什麼行動?誰採取行動?這些行動如何進行,才能使執行的人有所遵循?特別是第一個和最後個問題,通常最容易被人忽略,以至於即使有了結果,也是災難性的。

我們至少應該思考,某一決策需要怎樣的行動承諾,需要怎樣的工作劃分,以及有些怎樣的人才可用。

五、在決策中建立資訊回饋制度

決策的最後一個要素,是應在決策中建立一項資訊回饋制度,以便經常對決策所期的成果做實際的印證。

決策是人做的,人難免會犯錯誤。再了不起的決策,也不可能永遠正確;即使是最有效的決策,總有一天也是會被淘汰的。

要想瞭解賴以做出決策的前提是否仍然有效,或者是否已經過時,只有親自檢查才最為可靠。而且,這種前提遲早是要過時的,因為現實絕不會一成不變。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改,其原因主要就是管理者不肯親自去瞭解情況。企業的決策如此,政府的政策也是如此。

 

我們需要組織化的資訊作為回饋。我們需要數位,也需要報告。可是如果回饋不能反映實際情況,我們又不肯親自察看,那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。

 

文章觀點來源:中外管理傳媒