文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

让我们重新回顾历史可以看到，在大批量生产的早期年代，公司开始实施品质管制的方式与今天公司开始实施创新的方式基本相同：将特殊的工作交给特殊的人员。在上个世纪初，公司的不同主要表现为产量，公司的任何员工的工作集中于提高生产率，或单位时间内所生产的零件数，而几乎不考虑品质。当品质的概念出现后，出现品质问题，如果可能，具有特殊技艺的人或受过良好教育训练的人解决该问题，只有极少数人知道如何对品质提出计画、改进品质及解决品质问题。

随着经济的发展及大批量生产的缺陷出现，从而导致了品质管制的诞生。因此，「品质」取代「产能」成为公司的分水岭，其结果公司都成了品质狂。他们主动公布及开发工具、标准化过程、解决问题、比较用户需求、发表哲学观点、系统化路径、训练人员、检测缺陷、崇尚品质管制制度化。由于需要，品质变成了每个人的工作，而不仅仅是特定人的工作。

在提高品质的浪潮中，一种趋势是将罕见的知识变成通用知识。因为市场竞争的压力要求公司必须提高品质，品质发生问题带来的成本太高，所以更多的组织力量被用于改进每一次作业、每一个过程、及每一项工作，其目的都是提高产量。同理，今天低水准的创新几乎没有竞争力，没有收益，相当于成本太高，创新正在成为替代品质的又一次浪潮。

因此，更多的公司借助于使创新更加系统化及结构化的方法提高竞争优势，在各个行业你都能看到上述情况的发生。人们因为品质信誉购买Toyota及Apple的产品，还有一个重要原因是这些公司永恒的创新理念及所提供的最超前的产品。

2004年哈佛商业评论刊登了由Clayton Christensen结合不同作者关于创新的一系列论文，这些论文总体上告诉人们创新发生的背景。在系列论文的引言部分，Christensen提出通过创新提高能力及创造收益的一条路径，首先要预测创新机会，再来要评估所选择创新机会的潜力，第三步开始抓住创新机会的实施过程。

上述三步是系列论文主线的标题，并以此组织论文的排列，这些论文提供了以策略突破为目的的高水准建议。以其中一篇论文为例，该论文提到以低成本、使用方便、购买方便、收益巨大为主线，提出了评估获得产品突破的框架，一个产品越接近于满足这些维度，就越接近于实现突破的目标。但重要的问题是「如何？」，如何创新、如何降低价格、如何使用及购买方便、如何获利？所有进行的研究、工作、创新名家们的分析、关于创新的各种论述都似乎是轶事。目前创新构架大都是高层论述、框架、分类，大多缺乏科学依据，而不能像已存在的关于生产力、品质为目的的理论与方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水准的创新方法在商业界领导的头脑中还不存在，虽然创新的构想是宏伟的，但创新的实践却十分有限。而TRIZ是一种确定的方法，从历史的观点看更清楚。不难预测，TRIZ将扩大应用领域，成为世界水准的结构化或系统化创新名牌。虽然TRIZ已足够稳健的解决技术层面上的所有问题，TRIZ也足够稳健的为策略层面提供支援。简而言之，结合人工智慧的现代TRIZ可以是所有科学家、工程师及所有商业界领导的一种创新路线图及通用语言。

所以，重要的问题是如何创新？为什么全球的商业界之前能激发那么多的生产力及品质管制方法，但当他们开始创新时又回到了原始点？假如你是总经理，你会因为以下原因而严肃的对待该问题。原因

之一是创新驱动发展及获得效益；

之二是大多数公司还没有系统化创新引擎；

之三是假如你已在你的公司建立了创新能力，你将具有很强的竞争力及系统化的综合影响力。

底下将常规企业营运，以及超常规企业营运的简单对比，整理成图表提供你参考，这也是创新型企业的首部曲。