从顾客动向找创新(Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”)

创新在本质上，只是纯靠运气的尝试吗？如果你了解顾客为什么会作出现有的选择，就不会这么想了。本文作者之一、创新大师克里斯汀生认为，要打造消费者真正愿意购买的产品，企业应该留心的，是顾客想要完成的工作。

就我们记忆所及，创新一直是领导人的最高优先事项，但也是最大挫败来源。在麦肯锡顾问公司（McKinsey）近期的一项调查中，有84％的全球企业高阶主管表示，创新对他们的成长策略极为重要，但对本身组织的创新表现感到不满意的比率，竟高达94％。大多数人都同意，绝大多数的创新，都与当初企图达到的目标落差很大。

表面看来，这实在没什么道理，因为目前企业对顾客的了解程度，堪称是空前的高。拜大数据革命之赐，公司现在能以前所未有的速度，蒐集种类与数量都很庞大的顾客资讯，并进行精密分析。许多企业建立结构严密、纪律井然的创新流程，并引进干练的人才负责推动那些流程。大多数公司都会仔细估算，并降低创新的风险。从外表看来，公司好像掌控了一套精确的科学化流程。但大多数企业感到痛苦的是，创新仍然只能靠运气。

 

为什么情况会这么糟？

 

根本的问题在于，公司建立的大量顾客资料，结构上大都是为了显示相关性：这个顾客与那个相似，或是68％的顾客表示喜爱A 版本胜过B 版本。能从数字中找出模式，固然值得高兴，但这并不代表是这件事导致那件事。尽管「相关性不等于因果性」算是常识，但我们怀疑，不少经理人可能已经习惯根据相关性来制定决策。

为什么会有这种失误？让我们看看本文作者之一的克雷顿．克里斯汀生。他现年64 岁，身高六呎八吋，穿16 号鞋。他和妻子让所有的子女都受过大学教育。他开本田（Honda）厢型休旅车上班。他有一大堆特性，但这些都与他会出去买份《纽约时报》无关。他买这份报纸的理由明确得多。可能是因为搭飞机时需要看点东西，或是因为他是篮球迷，而现在正值美国大学篮球联赛季后赛的「3 月狂热」期间。就算行销人员蒐集到一堆有关他的个人基本资料与心理特质的资讯，并找寻他与其他购买者区隔之间的相关性，也无从捕捉到这些理由。

 

数十年来，我们眼看一些好公司失败，得到这样的结论：把重点放在相关性，且只想着要知道顾客更多资料，正把公司带往错误的方向。它们真正该留心的是，顾客在特定情况下希望做到的进展，也就是顾客想要完成什么。我们称为「待完成工作」（jobs to be done）。

我们人生中都有许多待完成工作，有的微不足道，像是排队时打发时间；有的事关重大，例如找到更有成就感的职业。有的是偶然冒出来的，像是在外地出差时设法找到开会可穿的服装，因为行李被航空公司弄丢了；有的则是规律发生的，例如为女儿准备营养的午餐带到学校。当我们购买某项产品，本质上就是「雇用」它，帮我们完成一项工作。如果它做得不错，下次碰到同样工作时，我们往往会再度使用这项产品。如果表现欠佳，我们就会「开除」它，另选高明。（这里用「产品」一词，来代表公司能销售的任何解决方案；当然，我们考虑雇用的所有「可能对象」，经常不仅限于公司产品）。

这种见解源自克里斯汀生过去二十年在哈佛商学院教的一门课（见〈导正行销歧途〉〔Marketing Malpractice, HBR ,December 2005；全球繁体中文版于2009年12 月号刊登〕）。提出待完成工作理论，部分原因是要补充破坏式创新理论，这个理论的核心，是从竞争角度来对创新作出回应：解释并预测有遭破坏之虞公司的行为，并协助它们了解哪些新加入者最具威胁性。

但是，破坏式创新理论并没有告诉你，如何创造顾客想要购买的产品，这就得靠待完成工作理论。这一理论深入购买背后的原因动机，扭转了我们对顾客选择的理解，这是再多资料也办不到的。

移动生活的事业

十年前，我们一位担任创新顾问的朋友鲍伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）， 协助美国底特律地区一家建设公司促销新建公寓。该公司锁定的对象，是想搬到较小房子的换屋族、准备搬出原本全家共住房子的退休人士，或是离婚的单亲父母。每一单位的定价12 万到20 万美元，希望吸引这个族群，而且以一些高档特色营造出奢华感。不会吱吱作响的地板、三层防水地下室、花岗岩流理台，以及不锈钢家电。阵容坚强的销售团队，每周六天为进来看屋的潜在买家服务。预算充裕的行销活动，在周日报纸房地产相关栏目猛打广告。

看屋人次不少，最终成交的却很有限。或许，凸窗比较好？焦点团体的参与者也认同这点。因此，建筑师忙着为几间样品屋添加凸窗，还有焦点团体所建议的其他任何细节。但业绩仍不见起色。

虽然公司对每间屋子里的所有细节，都作过成本效益分析，但并不太清楚这对随便看看与认真想买的人来说，实际上有什么差别。销售不佳的理由很容易列举：天气不好、销售人员表现不佳、经济不景气阴影笼罩、假日销售趋缓、公寓地点不佳。但莫伊斯塔并不去检讨这些因素，反而采取了一种不寻常的做法：他向购屋者请教，问他们「雇用」这间房子做什么工作。他表示：「我请他们列出时间表，呈现他们从一开始是如何进展到最后决定购屋的。」进行过几十次访谈，归纳出特定模式后，他首先发现的事，就是哪些因素不能解释谁最有可能购买。虽然这些新屋买主都是换到较小住宅的人，但没有一组清楚的、具代表性的人口或心理特质，也找不出有什么明确的产品特性受到买主重视，足以促成他们的决定。

但这些谈话揭露一条不寻常的线索：餐桌。不断有潜在顾客告诉公司，他们希望有大起居室、给客人住的第二间大卧房、可轻松随兴招待访客的早餐吧台；另一方面，他们表示不需要正式的餐厅。不过，莫伊斯塔和实际购屋者交谈时，却一直有人提到餐桌。莫伊斯塔表示：「他们不断说，『等我想好怎么处理我的餐桌，就可以自由搬家了。』」他和同事不了解餐桌为什么那么重要。因为他们提到的桌子，大多数都是用了很久的陈年家具，充其量只能捐给慈善机构，或是直接扔到回收单位。

但等到莫伊斯塔在耶诞节与家人共坐餐桌时，他突然懂了。每个生日都是环绕在那张桌边庆祝，还有每个假日也都在那度过。家庭作业散落在桌上。这张桌子代表的是家庭。

于是，他假设阻止买方作出搬家决定的，并非建设公司缺少提供哪个配备，而是必须丢弃某件意义深厚的东西所带来的焦虑感。原来，购买价值数十万美元公寓的决定，经常取决于家庭成员是否愿意割舍一件笨重的旧家具。

这个领悟，让莫伊斯塔与他的团队开始理解潜在购屋者面对的挣扎。他回忆说：「我加入时，以为自己属于新屋营造业，但这时才了解，我们从事的是移动生活的事业。」

对待完成工作有了这番理解，新屋进行了几十项微小但重要的改变。例如，建筑师想办法缩小第二卧室，为餐桌留下空间。公司也努力减轻搬家本身的焦虑：提供搬家服务、两年免费存放，还在社区内设置（垃圾）分类室，让新屋主人慢慢决定要丢掉什么。

公司深入了解顾客需要完成的工作，因而能够以竞争对手无法仿效、甚至无法理解的方式，来进行产品差异化。这个新角度改变了一切。公司实际上还把价格提高3,500 美元，足以支应搬家与存放的成本而有余。2007 年，美国房地产销售下跌49％，市场重挫，这家开发商的业绩却逆势成长25％。

了解待完成的工作

成功的创新能协助消费者解决问题，让他们作出必要的进展，同时处理任何可能妨碍他们前进的焦虑或惯性。但我们必须清楚：「待完成工作」并不是万能的口号。「工作」复杂且有很多面向，需要精确的定义。以下是一些该记住的原则：

「工作」是简化的说法，其实是指一个人在特定情况下，真正设法完成的事。不过，这个目标通常不只涉及一项直接明确的任务；还要考量一个人想创造的经验。前述公寓买主想转换一种新生活，而且是在搬到较小房子这个特定情况下，这与购买第一栋房子的人情况完全不同。

情况的重要性，高于顾客特质、产品特性、新科技或趋势。开发商在还不了解待完成工作的时候，一直着重在如何让待售的房子更理想。但等到透过顾客情况的角度来看创新时，竞争的场域完全变成另一番面貌。例如，这批新公寓的竞争对手不是其他新公寓，而是「根本不搬家」的想法。

有的问题以往只有不理想的解决方案，甚至无解，而好的创新能解决这类问题。新公寓的潜在买家，寻求更简单的生活，免掉拥有房屋的一些麻烦。但他们又想到，要做到这点，就必须先忍受种种压力，包括出售现有房子，这么一来，就得费心斟酌该留下哪些东西。他们还是可以待在原地，只不过随着年纪变老，这个解决方案会愈来愈不理想。只有当第三种选择出现，一举解决所有相关事项，看屋者才会变成购屋者。

工作绝对不只与功能有关，也有强大的社会与情感层面。在公寓里留下摆放餐桌的空间，可降低潜在买主的严重焦虑感。如果无法为餐桌找到适当的归宿，可以把餐桌一起搬过来。可免费存放两年，社区里又有分类室，因此，对哪些东西该留、哪些该丢，这类牵涉到情感的问题，购屋者可以慢慢思考。降低他们的压力，便足以促成购屋行动。

以上，是以企业对消费者（B2C）的架构来说明这些原则，但在企业对企业（B2B）情况下，待完成工作也同样重要。

由本文作者之一泰迪． 霍尔领导撰写的尼尔森公司（Nielsen）《2012 到2016 年突破性创新》报告（2012 ～2016 Breakthrough Innovation ）中， 评估超过两万项新产品，其中只有92 项的第一年销售额超过五千万美元，而且第二年还能维持这样的水准（不包括相近的延伸产品线）。表面看来，这份畅销名单好像很随机，其中包括国际喜悦冰咖啡（International Delight Iced Coffee）、贺喜（Hershey）迷你包花生巧克力Reese"s Minis、清洁猫轻量猫砂（Tidy Cats LightWeight）等，但它们有一个共通点。根据尼尔森报告，它们各自锁定一项表现不佳、且相当明确的待完成工作。国际喜悦冰咖啡让你在家就可享受喜爱的咖啡馆等级冷饮。清洁猫轻量猫砂则造福了好几百万猫主人，不必费力地从商店货架上搬下笨重的箱子，再搬到车子的后车厢里，最后还得爬楼梯搬进家里。

它们真正该留心的是，顾客在特定情况下希望做到的进展，也就是顾客想要完成什么。

贺喜的花生巧克力已有几十年历史，看来只不过是另一种包装版本，为什么能缔造如此辉煌的成功？公司研究人员一开始时，先探索Reese"s 爱好者在什么情况下「开除」现有的产品形式。他们找出一系列状况，开车、挤在地铁人潮中、打电玩，在这些时候，原有的大包装太大，也不方便，而较小包、每颗用包装纸包好的又很麻烦，打开包装纸就得用两只手。此外，不断累积的包装纸，会让人产生罪恶感：我吃了那么多颗吗？当该公司聚焦在消费者使用小包装Reese"s 要完成的工作时，迷你版Reese"s 就此诞生：不用个别包装纸，吃完不留痕迹，而且采用平底密封袋，消费者可轻易单手伸进袋里取出。结果成效惊人：前两年销售额高达2.35 亿美元，也创造一个突破性的延伸类别。

创造顾客经验

若要创造顾客想要的产品，特别是他们愿意付出高价的产品，确认并了解待完成工作，只是第一步而已。也很重要的是，在顾客购买与使用产品时，为他们创造适当的一组经验，再把这些经验，整合到公司的流程中。

如果公司能做到这些，竞争对手将望尘莫及。以美国女孩（American Girls）娃娃为例，如果生命中不曾有小女孩在身旁，你或许无法理解，为什么有人愿意花一百多美元买个娃娃，再掏出好几百美元，购买相关的服饰、书籍与配件？但这家企业迄今已卖出2,900 万个娃娃，每年业绩超过五亿美元。

美国女孩娃娃究竟有什么特别的？其实，特别的不是娃娃本身。她们以多样的风格与种族出现，是可爱、结实的娃娃。她们不错，但并不令人惊艳。但近三十年来，她们一直雄霸市场。如果你看到某项产品或服务让别人无法成功复制，其实，产品本身绝少是长期竞争优势的根源。

美国女孩风靡那么长的时间，是因为它真正卖的不是娃娃，而是一种体验。个别的娃娃，代表美国历史上不同的时期与地点，而且搭配讲述每个娃娃来历的书籍。对小女孩来说，娃娃让她们有很多机会发挥想像力，与同样拥有娃娃的朋友交换心得，还能和母亲与祖母共同创造难忘的回忆。对购买者，也就是父母来说，娃娃有助于和女儿谈论以前各个年代的女性：她们的奋斗、她们的成就、她们的价值观与传统。

美国女孩创办人普莱珊． 罗兰（Pleasant Rowland）的发想，来自选购姪女的耶诞节礼物。她不希望送她们超级性感的芭比娃娃（Barbie），或是以更年幼孩童为对象、傻呼呼的包心菜娃娃（Cabbage Patch Kid）。美国女孩的娃娃和她们的世界，反映罗兰细腻体认小女孩使用娃娃来做的工作：协助她们抒发感受，并确认自己是谁，自己的认同身分、自我意识、文化与种族背景，让她们觉得自己可以克服生活中的种种挑战。

美国女孩的几十个娃娃，代表广泛的特性横切面。例如卡雅（Kaya），是18 世纪后半美国西北部原住民部落女孩。她的背景故事，描述了她的领导力、同情心、勇气与忠诚。还有克丝汀．拉森（Kirsten Larson），她是定居明尼苏答领地的瑞典移民，面对许多困难与挑战，但最终赢得胜利。还有很多很多例子。这类娃娃吸引人的地方，很重要的部分，在于描述每个角色生命故事的书籍文笔生动，而且符合史实。

罗兰与她的团队针对执行工作过程中的经验，周详考虑每个层面。娃娃不在传统玩具店贩售，只能透过邮购和美国娃娃专卖店购买，最初只有美国几个主要都会地区才设有专卖店。店内有娃娃医院，可清理纠结的头发，或是修补损坏的部分。有的店还附设餐厅，父母、小孩，还有娃娃，可共享对儿童友善的餐点，或者，让父母在这里举办生日派对。上美国女孩专卖店，成为特别的外出日，使得娃娃变成家庭经验的催化剂，永远难忘。

即使再微小的细节都该考量。以运送娃娃所用的红色或粉红色结实的盒子为例，罗兰还记得，当时大家争执是否要以细的束带固定娃娃。束带会增加两美分的成本，以及多了27 秒的包装流程，因此设计师建议省略。但罗兰立即反对，「我说：『你们没弄清楚，对小孩来说，什么才会让娃娃显得特别？我不希望她看到的是盒子一打开，出来一个塑胶薄膜包住的东西。她必须稍等一下，把束带解开，并打开盒盖下面的纸，这会让拆开盒子更有乐趣。这和她走到玩具店的通道，从货架上挑出一个芭比娃娃，是完全不同的。』」

近年来， 玩具反斗城（Toys “R”Us）、沃尔玛（Walmart）， 甚至迪士尼（Disney），都想以类似但价格便宜得多的娃娃，挑战美国女孩的成功。虽然过去两年，已被美泰儿（Mattel）收购的美国女孩业绩略有下滑，但迄今仍没有竞争对手能稍微撼动它的市场地位。为什么？罗兰指出，竞争者自认从事的是「娃娃行业」，她却一直没有忘记娃娃受到珍爱的原因，那就是它们带动的经验、故事，以及连结。

流程安排

最后一项要素就是流程：公司如何跨功能整合，支援待完成的工作。流程往往不易看到，却极为重要。就像麻省理工学院（MIT）艾德加．谢恩（Edgar Schein）指出的，流程是组织未明言的文化里很关键的一部分。它们告诉公司内部人员，「这是对我们最重要的。」让流程聚焦在待完成工作，可为团队每位成员提供清楚的指引。这是简单但有效的方式，让公司不致在无意之间，放弃了最初创造成功的见解。

成功的创新能协助消费者解决问题，让他们作出必要的进展，同时处理任何可能妨碍他们前进的焦虑或惯性。

南新罕布夏大学（Southern NewHampshire University）就是一个很好的案例。该校曾被《美国新闻与世界报导》（U.S. News & World Report ）和其他刊物誉为全美最创新的大学之一。过去六年复合年成长率是34％，2016 会计年度的营收达5.35 亿美元。

和其他许多类似的学术机构一样，南新罕布夏大学一度找不出自己独特的生存之道。该校长期以来的策略，就是吸引传统的学生来源：刚踏出高中校门、准备继续升学的18 岁年轻人。行销与招生的做法很普通，瞄准每个人，而学校的政策与执行模式也是这样。

南新罕布夏大学原本有个线上「远距学习」教育计画，根据校长保罗．勒布朗（Paul LeBlanc）的描述，是「主校区不知名角落一个没有活力的业务」。但它一直吸引到稳定的学生群：那些大学中辍，希望重拾学业的人。虽然线上计画已有十年历史，却被当成边缘的案子，学校也几乎没有拨给它什么资源。

表面看来，传统的与线上的学生好像差不多。攻读会计学位的35 岁和18 岁学生，需要的课程是一样的，对吧？但勒布朗和他的团队看出，线上学生雇用南新罕布夏大学做的工作，和那些刚成年的大学生大不相同。平均来说，线上学生的年龄是三十岁，他们工作与家庭两头忙，努力挤出时间上课，经常还背负著早年大学助学贷款的债务。他们追求的不是社交活动或校园生活，只希望高等教育能提供四件事：便利、顾客服务、证书、快速完成学业。团队发现，这其中蕴含庞大商机。

南新罕布夏大学线上计画的竞争者不是当地大学，而是国内其他线上计画，包括传统大学，以及像是凤凰城大学（University of Phoenix）、ITT 技术学院（ITT Technical Institute）等营利性学校。更广泛来说，南新罕布夏大学的竞争对象是「无」，就是不消费。换成这个观点来看，原本似乎有限而不值得争取的市场，突然变得潜力无限。

然而，南新罕布夏大学既有政策、结构、流程的设计，几乎都不是为了支援线上学生实际要完成的工作。有哪些该改变？「几乎每件事都要改，」勒布朗回忆说。他与团队不仅没有把线上学习者视为次等公民，还把焦点放在这里。在一场与二十位老师和行政人员进行的会议中，他们把整个入学流程画在白板上。勒布朗说：「看起来简直像一艘核子潜艇示意图！」团队成员标注流程中学校制造的，或是未协助克服的所有障碍。接着，他们逐一消除这些障碍，创造其他的体验，以满足线上学生待完成的工作。从这个新焦点出发，产生了几十项决定。

以下是团队重新设计学校流程时注意的关键问题：

有哪些经验，会协助顾客做出他们在特定情况下想要有的进展？对年纪较大的学生来说，财务协助的相关资讯很重要；他们需要了解继续学业是否可能，而时间也是重点。他们在白天的漫长工作之后，经常还得等小孩终于上床后的深夜，才有空研究各个选项。因此，在这些人提出询问之后24 小时才以制式电子邮件回复，往往会错失机会。该校了解这种情况后，就设定了一个内部目标，在八分半钟之内以电话回复。这种以真人迅速回电的做法，让有意申请者选择该校的机率大增。

哪些障碍必须排除？申请者的财务协助计画，以及以往修习的课程能否抵现有学位的学分，这些事项都能在几天内确定，而不必等几周或几个月。

工作的社会、情感、功能层面是什么？线上计画的广告诉求，完全转向较年长的学习者。他们希望引发的共鸣不仅在待完成工作的功能层面，像是接受事业晋升所需的训练，也在情感面与社会面创造共鸣，像是获得学位的光荣感。一则广告的主题，是一辆学校巴士穿梭全国，把装框的大型文凭，交给无法到校参加毕业典礼的线上学生。随着画面中出现兴高采烈待在家中的毕业生，一个旁白问道：「你是为了谁拿这张文凭？」「为了我自己，」一名女性抱着文凭说。「为了我妈，」一个三十多岁男性笑容洋溢地说道。「我是为了你，小子，」一位父亲忍住眼眶的泪水说，而他幼小的儿子在旁叽叽喳喳地说，「恭喜你，爹地！」

创新的可预测性与获利性可以高得多，只要你一开始就先确认顾客努力想完成的工作是什么。

但或许最重要的是，南新罕布夏大学了解，让学生来注册第一堂课，只是执行待执行工作的开始。该校为每位线上新生指派一名个人顾问，持续保持联系，甚至在学生本人都还未察觉时，就及早发现危险讯号。和一般学生相比，这类支援对进修教育的学生重要得多，因为日常生活中有太多障碍横亘他们眼前。星期三或星期四该交的作业还没做好吗？你的顾问会和你一起努力。单元测验成绩很差吗？你的顾问一定会来电关心，看看课堂上有什么问题，顺便也关心一下你的生活。你的笔记型电脑害你出状况吗？顾问可能直接送来一部新的。帮忙到这么不寻常的程度，因此南新罕布夏大学线上计画的净推荐者分数（Net Promoter Score）极高（满分10分，得9.6 分），而且毕业率高达50％左右，几乎超越所有社区大学，更遥遥领先学费较高的营利性对手，后者因毕业率偏低而备受指责。

南新罕布夏大学对潜在竞争者抱持开放态度，欢迎其他教育机构主管前来参观取经。但该校为线上学生打造的经验与流程，并不容易复制。南新罕布夏大学并未发明这些做法，只是全力聚焦，确保校内的好几百个流程，都是专门打造来执行学生雇用学校去完成的工作。

创新不能靠运气

许多组织在不知不觉中设计出的创新流程，只能产生既没有一致性，也不理想的成果。它们花费时间和金钱，汇整资料丰富的模型，描述力虽强，预测却失败。其实企业不必继续走这条路。创新的可预测性与获利性可以高得多，只要你一开始就先确认顾客努力想完成的工作是什么。若不从这种角度出发，你的创新注定得凭运气。但如果能做到这点，你就领先那些只能靠运气的竞争对手。

 

资料来源：克雷顿．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 卡伦．狄隆 Karen Dillon , 泰迪．霍尔 Taddy Hall , 大卫．邓肯 David S. Duncan

（李明译自“Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’”HBR , September 2016）