文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖
不成文的规则和行为方式（无论好坏）在企业中已屡见不鲜。通常来说，这些规则已经深深地融入了企业文化中，以至于领导者往往极容易忽视它们的作用。但是，领导者必须定期审查公司的不成文规则，以确保它们始终与组织的整体目标保持一致；除此之外，领导者更应该谨言慎行，注意自己的行为将如何影响这些不成文规则。否则，这些规则就极有可能从积极的力量转变为破坏性的力量。

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多，所以渔民总是千方百计想办法带活沙丁鱼回港。虽经种种努力，可大部分沙丁鱼还是会在中途窒息而死。后来，有人在装沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼见了鲶鱼四处躲避，这样一来缺氧的问题得到解决，大多数活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的「鲶鱼效应」

有时公司的员工不爱思考，固守成规，而且会是一个普遍现象，在狼性企业的员工往往都很拼命，是同类企业吸引了同类的人，还是同类的人巧合的到了一家公司？
无论是「鲶鱼效应」 还是公司不成文的规则，我们发现员工就像企业的一个个相关部件，相互影响，而如果注意这种现象，改变少量因素，往往会带来很大变化。
让我们来看一下Facebook执行团队「出色」的表现。该团队从未要求员工忽视用户的安全和隐私问题，但却建立了一种增长至上主义的文化环境。这种文化规范使得Facebook取得了数十亿美元的业绩增长，但也加剧了该公司在保护用户数据方面出现的问题。当然，通过暗示的方式向员工表明应如何行事，而非直接向他们下达命令，有时是一种更为有效的沟通方式。

但是，即使公司文化建立在牢固的共同规范之上，领导者也要不时评估不成文的规则、行为和期望的内容。以下就是具体的操作方式：
1、写下不成文规则。向自己提问：员工的脑袋里究竟有哪些行为规范？比如，员工认为取得成功的最好方法是按照上级领导的话做呢，还是自己主动思考呢？管理者还应该采访普通雇员，询问他们所理解的公司的行为准则究竟是什么。如果无法就现存的种种潜在观点达成共识，就无法妥善处理甚至改变它们。

2、挑战既定规范。领导层应该至少每年进行一次评估，来评估不成文的规则是否符合领导者的期望，评估每个潜在规则是否有助于实现公司的整体目标。如果某种规则与领导者希望人们采取的行动方式不符，那就请先问问自己：为什么这么多员工抱有错误的观念？然后，管理者需要实施内部沟通计画以改变这种状况。内部沟通计画需要对员工进行企业文化培训。在培训过程中，组织最高层的领导者应该积极参与进来，以表明管理层对修正这些误解的重视程度。

当目标变化时，及时沟通。随着业务的发展，公司的战略将发生变化，这就要求员工采取不同的行为方式 。但是，如果无人相告，则员工绝不会自动改变他们的行为。
仅仅宣布工作重点发生了转变并希望员工能立即抓住这一改变通常是不可能的。如果保留客户成为工作的新目标，那么负责实现这一目标的员工应记录其所做出的努力，并将其实时报告给主管和同事。至于管理层面，则需要一而再、再而三地重申这些改变的内容。因为一个新的资讯或精神不可能在一开始就在组织中传播。这项转变应该体现在所有普通备忘录中，应该在每个公司级的演讲中予以传达，并成为每次高级管理层会议的一个重要主题，以便经理们将资讯充分传达给他们的团队。这些工作在改变发生的早期阶段尤为重要，因为许多人对变化的初始反应往往是静静地等待变化消失，而非主动适应变化。

如果我们不检查和处理旧的假设，这些假设就很难被消除。所以，尽量不要忽略不成文的规则，因为这往往最具影响力和破坏力。

文章观点来源：哈佛商业评论