文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

現場管理的範圍實在是太大了，只要是發生現場、製造現場、施工現場都叫現場，而我們這裡指的是製造業的製造現場，也叫生產現場。
那麼如何來改善企業的管理水準呢？

經常有聽到這樣的聲音：「這是他（我）應該做的事情，怎麼是改善呢？」「你說他把現在的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？」「你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎麼是改善呢？」「我原來用了鉛筆，現在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？」

其實改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現定要求的任何東西進行合理的改進，這一發生動作過程就叫改善。確定其是否屬於改善首先要確認其是否發生思考這一過程，而不是靠改善的結果來判定。改善可能會發生兩種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活動，但根據不同成果應給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。
如何改善？
有一客戶現場是髒亂差的傑出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認為自己要上ERP了，就與國際接上了軌。結果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決定讓他給我們企業做這個專案，結果做了3個月後，宣告流產。還有一家企業因為沒有良好的規範現場，盲目引進精益生產，也只能做了簡單的5S規劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。

作為企業，我們現狀怎麼了？我們的需求是什麼？我們能力條件怎麼樣？這些都應進行評估後再做相應的改善或改革，而不應盲目引進專案，最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。

當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現場髒亂差嚴重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那麼我們應該引進這方面的指導或培訓。而不應該去引進ERP，因為我們的員工沒有規範性行為，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進ERP系統，因為不知道如何要求開發商，而開發商對我們企業的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的ERP模組，並且在選擇什麼樣的諮詢公司可能也很難判斷優劣。如果說現場管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內部溝通不暢通，則應引進人力資源專家進行現場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬不要病急亂投醫。

通用改善的7大步驟：分現狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結7個步驟。首先將現狀情況瞭解分析，對現狀的不足進行排列，將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。然後分析問題發生的根源，採取有效的可實施的對策方案，並有步驟地有時間控制地實施，在實施過程中可能發生一些問題，這時候應根據問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢後應做總結，將好的和應繼續改進的方面整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。

改善常用的工具：
PDCA（策劃—）實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）
SPC
5現2原（現場、現實、現物、現金、現認、原理、原則）
3問（為什麼為什麼為什麼的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
82浪費理論
4M1E
5W2H（為什麼、什麼人、什麼時候、什麼地點、怎麼做、多少成本（錢/時間））
ECRS（取消、合併、重排、簡化）

作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來越嚴格的時代，尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多採用5現2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會使自己的工作更加輕鬆和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經驗，成為提高個人競爭力的有效工具。