文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

敏捷创新不仅用在技术创新、产品创新、服务创新、行销创新等方面，连人力资源方面的绩效管理都用上「轻量敏捷(Agile)」。根据2017年勤业众信(Deloitte)一项调查，79%的全球高阶主管把「敏捷绩效管理」列为组织高度优先事项，包括零售业Gap、制药业辉瑞(Pfizer)、保险业康健人寿(Cigna)、消费性商品业宝侨(P&G)、科技业奇异(GE)、IBM、生活用品业娇生(Johnson & Johnson)…..等企业都导入该做法。

刚好有这机缘在4/14日获邀由主办单位台湾中山大学管理学院华东校友会，协办单位台湾科技大学华东校友会、中山同济双学位EMBA，在上海举办的「以敏捷创新掌握趋势的力量」讲座做专题演讲。敏捷(Agile)对于现在企业经营特别重要，因为所有企业必须要提升其「接变化球的能力」，经营状况快速变化已经是新常态。

像最近川普掀起中美贸易战，一不小心，一家企业就可能就成为大国博弈棋盘上的棋子。中兴ZTE事件不得不让人反思，管理者如何面对这种挑战呢？如何克服可能存在的战略盲点？中国产业在进化、创新的过程中又如何实现反脆弱呢？

什么是反脆弱性？塔勒布认为：很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击，相反，另一些事物却能从冲击中受益，因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。这就是“反脆弱性”（Antifragile），这些事物普遍地「具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存」等等。

怎么做？
将自己置于「喜欢错误」的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害。
在内部创业组合的专案间差异越大，选择权的价值也就越高，企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索。中兴给中国企业提供的教训提醒我们，就是要像华为很早就在自研作业系统、晶片上布局一样，实现多生态系统的共生与合作才能反脆弱性。

尽可能扁平化组织结构，形成自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策！
扁平化组织遵循可分解的原则，将内部创业的各项业务组成各种模组，可以使各个专案专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷(Simon, 1962)。

传统的管理理论比较强调自上而下，由目标或者模式驱动，而反脆弱的思想则强调随机性资讯自下而上产生的价值。应用到内部创业来看，自下而上的方式，与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴，海尔将五六万员工变成两千多个自组织，华为「让听得见炮声的人指挥战斗」，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的创新往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中都需要扁平化组织与自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的行销能力，从而使新项目能孵化成功。

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆，而他们同时代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象，就需要不断改造自己的敏捷创新基因，实现生生不息。

很多企业担心如何导入敏捷创新系统，认为它是极其困难的事。其实这都是担忧太多、落地实践太少的缘故，敏捷创新变革要成功，除了策略要正确之外，快速迭代创新应变是重要关键。