文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

你公司解决问题的能力强吗？我们研究了50几家企业，那些公司主管们解决问题的能力可能相当高明。但让他们为难的不是解决问题，而是确定问题出在哪里。企业主管经常没有弄清楚是否真正了解问题症结，马上就进入解决问题模式。

就像现在制造业好像被认为是落后国家才会积极发展的产业，想要好好经营工厂或是建新厂，都会被批评拒绝。前工研院知识经济与竞争力研究中心主任杜紫宸前几天在脸书上指出，自1995年左右网路发展替全球带来许多营运模式的创新，此后服务业被认为是产业发展的未来主流方向，而制造业却被认为是落后国家才会积极发展的业别。然而物换星移，过去的五年当中，全世界有了很大的改变，美国、德国、日本、中国大陆等国家现在努力提高其制造业占GDP比重，像是美国新就任的总统川普就非常强调让制造业重回美国，并邀请世界其他各国到美国发展制造业，他最近在跟矽谷CEO们座谈的时候，再次提到这个问题。台湾已经开始有一些原本是替美国代工的企业，也非常认真思考扩大投资在美国制造业版图的可能性，明显的两个例子之一是台塑集团，台塑集团本来就有投资美国，然后最近宣布他们可能还要继续在美国加倍投资；第二个就是鸿海，鸿海因为最近几年主要营业是替苹果代工，所以郭台铭在好几个场合提到他们现在非常积极的在考虑要把一部分的高阶制造生产移转到美国去。

川普这样的战略是有他的道理的，德国就是最好的借镜。在2008年金融海啸还有2011年欧债危机时，德国是世界主要的强国里面受伤害程度最小的国家，专家分析是因其重要制造业扮演了稳定经济的角色，如机械业、汽车业、化学业，当经济出现泡沫，德国证明制造业有支撑国家经济中流砥柱的效果，也因此启发德国在过去五年极力倡导工业4.0，希望以新的技术突围，让德国在制造业的生产力和国际竞争力都能有显著的提高。

发展制造业的好处是有研究数据支持的，在2010年左右，美国纽约时报发表了一连串的制造业就业分析，特别提到制造业在产业外溢的时候，所能提供中产阶级的就业人数比服务业多很多，纽时以底特律的汽车产业举例，底特律的汽车公司每聘雇1,000名员工，周边的产业像资讯服务、物流、教育训练、人员的聘雇和房屋搬迁，差不多会带动其他2.5倍工作机会，而且这些工作机会大部分是属于技能性或知识性的工作；相对的，纽时另外举了像沃尔玛这种以销售为主的服务业为例，假如沃尔玛在某地方增加据点且增加了1,000名销售员工，基本上大概只能够提供1倍的就业机会，也就是这1,000人只能带动1,000人非沃尔玛的工作机会，若沃尔玛是制造业，则可以创造2,500个工作机会。另外一个着眼点是他所外溢的工作性质也较偏重知识型或技能性的工作，像是技术外包、技术代工、教育培训、资讯系统的服务等等，所以在美国过去50年的制造业外移过程当中，中产阶级的人口相对地降低，根据纽时的分析，就是认为制造业离开以后所需要的知识型跟技能型的服务也跟着离开的缘故；所以美国人在反省经济衰退过程时，非常明白美国需要扩大的不是内需市场亦不是服务业，相反地，国家发展最需要是让制造业能够回流，所以在欧巴马时期就曾经出现「再工业化」政策，再工业化的政策欧巴马做得并不彻底，因为施政重点仅放在社会福利尤其是所谓的欧氏健保(ObamaCare)；川普就不一样了，他把制造业回流当成第一重要的政策。

很可惜，台湾前一任的政府跟现在的政府对制造业的重视程度都不够，最主要是他们误解，认为说制造业最主要就是靠土地跟廉价的劳工，台湾因为不具备这两个条件，所以不应该去发展不具备条件的产业，再来就是他们误以为制造业一定会带来环境污染的问题，在这样的一个大旗底下，不管用电受限或者是温室气体如二氧化碳的限制，都不应该扩大制造业的规模，这是第三次工业革命之前的思维，我必须要很严肃的提醒这样的思维已经落伍了。我们需要了解，现在新的制造业是高科技的智慧制造业，不只是要在流程程序上面去做创新的思考，并需要有高度的技术、高度的研发来支撑，才能够让制造业在未来跟美国、日本、德国一起竞争，并在竞争的过程中能够突出。

呼吁不要老是在媒体宣扬代工就是一种落后的市场，其实不是的。代工某种角度来看，就是一个以制造为本业的经营思想，也就是说本业就是制造，提供现有最高生产力的生产技术，台积电就是一个典型的案例，台积电本身不发展品牌，他的客户都是品牌拥有者，但是没有人可以取代他，因为这些品牌拥有者必须要透过台积电无可替代的制造技术来完成产品，我认为政府应该要体认这样的代工重要性，重新提倡奖励引入制造新技术的制造业。小创新不如大技术革命，与其有一万个微小创新还不如有一个引进新技术并以制造为本业的新技术制造产业，这个观念的体认我觉得是非常重要的。

在上述杜紫宸文章论点就是强调面对问题、解决问题的思路很重要。从哈佛商业评论2月份的「您找对问题了吗？」文章中就解释的很清楚，文中提到四十年前，米哈里．奇克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）和雅各．葛佐斯（Jacob Getzels）的研究就证实如何重新架构问题，在激发解决问题的创意上扮演了重要的角色。从爱因斯坦（Albert Einstein）到管理大师彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）等思想家，都强调适当诊断辨识问题的重要性。然而，组织机构为什么到现在还没有办法正确掌握问题呢？

俗话说：思路决定出路，举个故事来说明一下，谈判技巧的经典著作《哈佛这样教谈判力》（Getting to Yes）中，罗杰．费雪（Roger Fisher）、威廉．尤瑞（William L. Ury）和布鲁斯．派顿（Bruce Patton），提到早期管理思想家傅莱特（Mary Parker Follett）对两个人为关窗或开窗争执不休的故事。这两个人的根本目的不同：一个喜欢新鲜空气，另一个却怕吹风。直到第三个人出面问他们，弄清楚这些没有说出来的根本目的，问题才获得解决：开隔壁房间的窗子。

这个故事显示重新架构问题的方法：特别注意相关各方的目的，先澄清这些目的，然后加以挑战解决。制造业发展的问题不也是如此。当面对头痛难解的问题时，重新定义、架构问题才是更好解决问题的方法。

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