文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

很多研究认为苹果公司的成功，是依靠其先进的科技带来的竞争优势。但纵观苹果公司历史，苹果并不热衷开发全新的技术，更多是对前瞻性技术发展前景的把握，以及在此基础上进行创新，推出使用体验更加完美的产品。

8月2日苹果公司市值成功突破一兆美金，在稳坐全球股票的龙头宝座的同时，也成为了世界上首个市值超过一兆美金的上市公司。尽管后贾伯斯时代的苹果每次推出新品都会被吐槽缺乏创新、没有惊喜感，但库克接手以来，苹果市值一直处于高速增长中（贾伯斯逝世时苹果市值为3470亿美金）。究其原因，苹果并不是依靠全新技术致胜的企业，而是通过优化产品，将硬体产品与创新性的商业模式结合，创造出独特的盈利模式。

提示1:建立产品生态系统

一般的观点认为，高科技公司的成长性却决于其技术创新的能力，即大量的研发投入，带来企业收入和利润的增长。但是这一观点并不完全符合企业的规律。

我们发现，苹果公司研发投入占主营业务收入的比例相当低，仅有3.02%；以技术驱动为主的微软和谷歌，这一比例分别达到13%和14%；即便以运营驱动为主的亚马逊，这一比例也达到8%。在EBITDA增长率上，苹果公司这7年的平均增长率高达173.4%，低于亚马逊的225.8%，远高于谷歌101.2%。

用少量的研发资金，能够支持如此高速的企业增长速度。在于苹果公司对产品精准的市场定位，以及｢硬体+软体+内容｣的一体化平台所带来的超额利润。

提示2: 强化供应链管理

贾伯斯重回苹果之后的一个重要举措是将苹果由重资产营运转向轻资产营运，减少投资和管理成本，提高资金利用效率。尽管苹果以硬体销售为主营业务收入，但核心竞争力是智力密集型的研发、行销等能力。固定资产占总资产的比重下降，提高了资产的流动性，减少折旧，增加利息收入，为公司应付危机、发现好的收购机会，提供了充足的现金保障。

苹果将生产环节外包，也带来了供货风险，一旦供应链不能按时供货，对盈利将产生极大的影响。得益于苹果公司产品线的精简，苹果确保每一类产品的都有巨额的采购需求，提高了苹果对上游供应商的议价能力。

提示3:做最强的零售商

苹果公司终端建设的两大举措，一是建立自营电子商务平台，用户可以在苹果网站直接购买商品。二是建设品牌直营店Apple Store，线上线下直接面对顾客，一方面直营店可以确保全球各地的用户能够以统一的标准体验苹果产品；另一方面承担售后服务职能，解决消费者的使用问题，也可以得到一手的资讯回馈，作为改进产品的决策依据。

再比较几大科技公司的库存周转天数，如图2所示，以硬体销售为主的苹果公司，将库存周转天数做到6天左右，甚至超过号称｢零库存｣的戴尔电脑。而以软体销售为主的微软库存周转天数却超过了30天。

经过数据对比可见苹果在供应链管理和零售管理的能力，达到了世界顶级水准，硬体产品的销售速度竟然可以超过软体产品，这是巨大的竞争优势，也为苹果创造庞大的经营现金流。而经营现金流带来的巨额现金储备，又是苹果管理供应链的驱动因素，企业策略和财务策略的内在统一，是苹果建立核心竞争优势的重要基础。

提示4:以收购代替研发

前文提到，苹果在创新研发中的投入偏低，但仍能取得高额的回报，除了商业模式的影响之外，也与苹果公司的研发策略有关。与强调基础性研发的微软、谷歌等公司不同，苹果公司并不强调从零开始的基础创新，而是更偏爱收购具有应用前景的创业公司，将其技术改进，融入现有产品中；或者是收购产品的关键零部件厂商，减少对上游供应商的依赖，更加有效的控制成本。

巨量的现金储备，使苹果公司更多地使用现金进行资产收购。所以，苹果公司一直能够以较低的资金投入，获得较高的销售收入。尽管库克时代，苹果的创新相对缺乏，但可以一直创造稳定的自由现金流。美国学者阿尔弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持续创造现金流，就可以支持公司的估值，所以从这个角度看，苹果是一家非常优秀的公司。

希望苹果公司的几大策略，能帮助你创造出符合你公司的独特盈利模式！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

新科技、新材料的出现，确实是创新很重要的一环，然而如果说企业创新一定非新科技不可，那么看完本文，想必能解开这个迷思！

互联网永不缺风口，尤其在所谓的新科技和｢黑科技｣方面，几乎每年一变。

当风起之时，大量互联网公司纷纷高举某新科技大旗，如过江之鲫，只要把概念和团队包装得当，风投源源不断。不过，当一年之后风落之时，幻灭一刻，总让人唏嘘，很少有公司能够安全着陆。

那么，到底是为什么，新科技风口在一年间会经历如此过山车般待遇，从｢风口｣到｢疯口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈称为3D列印元年。

有人鼓吹3D列印为｢第三次工业革命｣的标志，舆论热潮达到顶点。这一年，3D印表机和服务开始成规模应用，被预料将给很多行业带来革命性变化，如航空、医疗、汽车、珠宝、服饰等，无所不包。当年全球最大两家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100亿美元，然而时至今日，两家市值均缩水了80%！

2014年，互联网行业吹起了车联网和互联网汽车之风。

特斯拉进军中国，成为国内多家IT公司高管的大玩具，包括曹国伟、雷军、俞永福、傅盛等高管都开上了特斯拉。同样是这一年，BAT发布了各自的车联网系统或车联网硬体，贾跃亭则宣布了乐视超级汽车｢SEE计画｣。不过，现在再回过头来看，互联网造车，概念仍是概念，传统车企扛起了智能汽车大旗。

2015年，大家都在谈无人机和机器人。

大疆无人机被《时代》杂志评为2014年全球十大科技，一时国内涌现了几十家无人机公司。只要是此类创业公司，都受到投资人的青睐。可渐渐地，现在感觉已经很少人再提及无人机了，美国的无人机老大3DRobotics更是直接退出了无人机硬体市场。

2016年，我们谈得最多的是AR和VR技术。

扎克伯格说，VR设备将像手机一样成常态，VR技术代表着下一场电脑革命的重要趋势。马化腾则称，VR将带来颠覆微信的机会。于是，Facebook、索尼、三星、HTC、谷歌、微软、腾讯，不管是社交企业、搜索公司、视频网站、游戏厂商还是传统硬体巨头，各家在虚拟现实领域站在了同一起跑线，同场竞技。到年底，90%创业公司都倒闭了。

2017年，无可争议的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次写入政府工作报告，百度董事长李彦宏、腾讯董事长马化腾、小米CEO雷军、创新工厂创始人李开复等，也在各种场合把｢人工智慧｣放在第一位。不过，已经有行业人士指出，人工智慧领域当前存在巨大泡沫，未来两三年，95% 以上的人工智慧创业公司要倒闭。

目前来看，大多数新科技的风口，都熬不过一年，从风口萌芽，到疯狂追捧，再到封口沉寂，整个过程就在短短一年间。

一般而言，新科技产品生命周期划分为五个阶段：

1、创新触发点（Innovation Trigger）、

2、期望过高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破灭的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、启蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生产力平稳发展期（Plateau of Productivity）。

如果说，行业出现了某个｢风口｣，那得先得看看它处于在什么位置。前些年流行的概念，包括3D列印、车联网、无人机、VR/AR等等，其实就是经历了从触发、到期望膨胀再到幻灭期这三个阶段。

另外，资本创投圈的焦虑与浮躁，让风口变得更跌宕起伏。

一部分投资机构，是真的相信所投资公司为｢黑马｣，能够熬过幻灭期间。但大部分投资人的思路是，只要是风口就有赚钱的机会。现在是国内互联网创投行业比较特殊的一个阶段，整体行业呈现出了焦虑和浮躁的氛围。

抢不到，焦虑，怕失去了赚大钱的机会。抢到了，也焦虑，怕落入了别人的陷阱。投资摩拜的熊猫资本合伙人毛圣博就坦言，这是一种不好的风气：VC有很多压力，比如说有来自LP（股东）的压力，LP会问中国现在共用单车这么火，你怎么都没投？如果投了0.1%，就没有压力。其实，最重要的是，投资人即便知道是泡沫也不怕，这其实就是一个击鼓传花的资本游戏。

为什么国内新科技风口，往往容易一哄而上？这里面TAB的示范效应，也非常明显。移动互联网时代，TAB开始转向平台化和开放生态模式，对外投资和收购，取代了内部的投资和孵化。这几年，TAB投资或收购行为非常密集，哪家公司站队TAB，TAB投资图谱更新，成为了科技行业的主要新闻和话题点，全行业都在｢迷恋｣TAB。

所以，当TAB投资或者布局某项新技术之时，会引发全行业的关注，在媒体、舆论和资本的助力下，合谋促成｢人造风口｣，让风口形成得更容易。

新科技是大趋势，也是创新的一个触发点。不过，现实问题是，肯定不是能够在几年内落地，尤其是对于中小企业，很难熬过幻灭期间。毕竟，新科技是典型的“重资产、重资源、重人才”行业，没有足够的资本和资源，很难有实质性地推进。所以中小企业做创新，不应当将科技和创新一昧捆绑，应该另辟道路，寻找属于自己的突破口。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

大健康产业无疑是现在全球受瞩目的新蓝海，我获邀在6/24日的「2018海峡两岸(第四届)医事交流学术论坛」上发表「智慧医疗国际发展趋势」演讲，演将中提到根据World Bank、Deloitte等机构预估，去年全球健康医疗市场已达8.6兆美元，超越资讯科技＋汽车产业。法人看好，未来将再上层楼，其中又以结合人工智慧、基因体学、大数据等技术的「AI精准医疗」，未来5~10年年复合成长率上看19%，将传统生技与制药远远抛诸脑后，成为生医产业的超级巨星。尤其是结合科技与医疗的AI精准医疗领域，已成为贝佐斯、比尔盖兹、巴菲特三大富豪相中的新蓝海，预估接下来五年规模可望翻倍达4,700亿美元。

根据PwC调查，全球超过8成的主要医疗企业已将其列入重点发展项目，去年投注的研发费用总额超过1,500亿美元，追上电子业。由此可见大健康产业的庞大市场潜力！

而近几天，中国大陆《我不是药神》在网路上刷屏。电影引起了观众的共鸣！让我们深思自己是处在药品创新最好的时代，还是最坏的时代？

我们看到从患者视角和企业视角在如何看待创新原研药上的不同问题点，朋友圈也由此充斥着泾渭分明地站在患者立场和企业立场点评创新药研发成本和定价的文字。

其实这部口碑爆棚的大陆国产电影，改编自一个真实的故事：代购“救命药”。

格列卫是一种「明星抗癌药」，它成功地把致命的慢粒白血病变成了一种仅需规范服药即可控制病情的慢性病，可说是不折不扣的「救命药」。然而，这个药物价格相当昂贵，一个月药量的售价是2万多人民币。

2002年，陆勇被查出患有慢粒白血病，由于必须服用格列卫控制病情，他两年就花了50多万人民币。后来，陆勇接触到了印度药企生产的一款仿制药，并把自己作为实验物件，测试药物的有效性。幸运的是，这款仿制药的药效不错。之后，陆勇开始把药物推荐给更多病友，并帮他们从印度代购仿制的格列卫。

2014年，陆勇由于说明白血病病友从印度规模性地购入格列卫的便宜仿制药，被湖南省沅江市检察院以涉嫌「妨碍信用卡管理罪」和「销售假药罪」提起公诉。得知陆勇被诉，上千名病友集体写信请求对陆勇从轻处罚。经调查，检察院认为，陆勇的行为违反了《中华人民共和国药品管理法》的相关规定和金融管理法规，但尚不构成犯罪。最后，公检部门撤销了起诉，陆勇被释放。

我想说的是，处在不同位置、站在不同立场的人来剖析这个问题，答案肯定不尽相同。患者可及性和创新药高定价在全球范围都是一个矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益诉求妥协或满足的平衡下暂时平息争端。

今天，我们无意争辩患者和企业谁对谁错，只是想借助这么多人关注「创新药」的当下，和大家交流一个「我们的药品创新研发究竟处于怎样一个时代」的问题。当然，这个命题非常宏大，相信大家也是智者见智。

最好的时代？
毫无疑问，相比10年前，中国的创新药研发的确是处于最好的时代。这一点体现在多个层面，比如基础研究水准提高、企业创新意识和实力增强、资本大量涌入、人才流动频繁、创新药注册申报增多、监管水准国际接轨……。

如果说创新是帆，带动制药产业的大船前行，那么资金就是风，给予创新最大的动力。说当前是创新药研发最好的时代，从资金面上就可以体现出来。比如，中国领头上市公司的研发投入以双位数的增幅持续增加，尽管目前仍不及全球制药巨头的零头，但已经看到了厚积薄发的局面，而且愿意以研发投入着眼未来的企业越来越多。

最坏的时代？
电影《我不是药神》是把创新药公司置于了患者群体的对立面，也有不少人认为这部电影让制药企业背了「患者买不起药」的黑锅。

但是，如果说「当下是药品创新最坏的时代」，那么核心问题并不在于一部电影对外界舆情的引导或者对制药企业开发创新药的积极性造成了打击，而是在于创新者的初心。

如果大家搞研发创新的初衷都是为了满足患者的需求，最终达成一个企业盈利、患者受益的局面，这是无可厚非的。如果创新只是一场资本游戏，而政策的鼓励或者放宽又为资本逐利提供了便利，整个制药产业劣币驱除良币，那么当下便不能称作是药品创新的好时代。遗憾的是，这种不好的现象也越来越多见。

智慧医疗创新和开发一个原研新药的艰辛是可想而知的，也希望电影中让人动容的用药场景引起大家的反思：究竟谁该为创新药买单？当政府现有的健保体系已经不足以支付创新药品开发的代价时，商业保险应该发挥怎样的作用？期望创新药的崛起不仅仅是资本催发的虚胖，而是各个环节都能更加健康。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技创新应用的速度突飞猛进，如何让企业能转型为创新型企业，这是近年来非常热门的议题。前阵子获邀到济南帮山东省国资委主办的全省人力资源高级管理人才研修班暨省属企业组织人事工作负责人培训班讲「创新型企业的人力资源发展战略」，全省39家省属国有企业共数十名人力资源高管参加培训。帮助学员从全新角度、全球视野理解人力资源管理的含义和特点，思考人力资源管理的价值和作用。

培训结束后，学员纷纷表示，此次培训政策有高度、思想有深度、服务有温度、内容有广度，不仅提升了思想境界、开阔了国际视野，还完善了知识结构、增强了专业能力，收获颇多，受益匪浅，对开展工作大有裨益，将有力推动企业转型升级和动能转换。

这刚好呼应前任IBM大中华区总裁钱大群在接受哈佛商业评论专访报导时谈到大陆企业管理创新案例的做法，他提到新奥能源集团是中国最大的民营能源企业，本业是经营天然气及相关设施，近年转型到「泛能」（指多元化的能源），提供「现代化智慧能源服务」，帮助家庭及企业客户打造现代能源体系。

新奥集团主席王玉锁在参加国际能源专家会议时指出，以往不管火力发电、核能发电、水力发电，或是地热发电，都是竖井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透过科技融合，可以大幅改变能源产业，让使用者不管是家庭或工厂，都能使用更清洁、更高效的能源。

他观察到中国目前风力发电遇到不少「弃风」的情况，因为风力发电后，没有办法有效地跟主电网连接，发的电会浪费一部分，科学家正在运用新的科技手段来解决。例如对天气的预估更精准，就可以更精准地预估未来风力发电机发多少电，及时跟电网更有效地连接。

新奥的主业是天然气，中国有两百个城市都用他的天然气，也有数万个大的企业级用户，但他不满足于此。王玉锁认为，未来的趋势就是新能源，他因此不断地引领企业做数位化的转型。他希望将数位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立现代化能源体系，透过智慧管理，达到「更清洁、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奥本来是一个很重视流程的企业，现在的新奥升级数位化、智慧化、新能源及服务，强调员工自驱动。而且新奥希望借由鼓励员工能自驱动，开创新的商业模式，在面对客户不同的需求时，能透过数位化、智慧化，提供现代化的能源及多元化的服务。

所以，新奥的员工不是只有一味遵循严格管控的流程，也要有能自己驱动的能力。新奥把自驱动放到企业文化的核心价值中，我认为很了不起。新奥透过自驱动文化的重塑，建立员工及生态圈伙伴的共同价值观，未来的发展值得关注。

近日IBM公布的《全球高阶主管调查》指出，下一步颠覆式的创新，将由很多传统企业引领，72％受访的高阶主管表示，传统企业正在引领行业的巨大变革，而不仅是新兴企业。

过去大家谈到数位化转型，都会想到创新企业或物联网公司，他们有先天的优势，可以跑得比较快。但IBM的调查改变了这个看法，数位化不再是创新企业或是物联网公司的专利，传统行业的领军企业配合原有的实力，以及企业数据和这些新兴的科技，开始引领产业的变革。

在这样的影响下，企业管理也要有新思维，除了策略、科技、平台、人才、资本等传统课题外，一些有远见的中国企业家和学者，开始强调组织对不确定性及快速反应的能力，从过去重视管控到如今更重赋能，鼓励员工组织自驱动。为了因应这种文化，中国企业开始改变策略，开始投资科技、调整体质，更重要的是改变大家的行为，使得大家有着同样的价值观；用科学的方式，去重塑这种企业的价值观，其中最重要的元素就是自驱动。

现在的发展只是一个开端。大多数中国企业从诞生之日开始，就习惯了在不确定的市场中博弈，因此，敏捷、应变，本来就是中国企业的强项。如果再加上对科技创新的饥渴，对员工的赋能及自驱动的信任，这是企业界一支不可忽视的力量，同时，也是指数升级时代的竞争优势。

在去年新奥集团也找我去讲两天的中高阶主管「突破性创新思维的探索与激发」训练课程，这是在创新思维下发展人力资本策略的重要做法。全球半导体龙头台积电公司张忠谋董事长曾表示，企业要成功，先要有点子（Idea），但点子的经济价值低，需要有人才让点子变成创新（Innovation），但这都还不够具有经济价值，一定要靠增值者把创新价值拉高。中国企业脱离学习和模仿的角色之后，会走出一条什么样的路，值得拭目以待！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维，什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：
一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；
二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。

举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的品质投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。

简言之，把｢不改变工具、机制和方法｣当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越｢好｣，并最终形成一种特殊的｢管控文化｣。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。

提升系统效率的两个循环

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

所谓｢效率改善无极限｣说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。

改善思维与管理思维的优缺点比较

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的｢三板斧｣：制度、培训和管控（监督考核等）。

►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨｢新系统还不如老系统有效率｣。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

一篇标题为《摩拜创始人胡玮炜套现15亿：你的同龄人正在抛弃你》的文章在不少人的朋友圈广为转播。一时间，「你的同龄人正在抛弃你」成为这个四月第一个网路热词。

这毫无疑问是一碗「毒鸡汤」，但确确实实引起了广大职场人的焦虑——如何能不被同龄人落下？在我们看来，不被落下的方式只有一种：不断更新自己的思维，在每一个关键节点，做出最正确的选择。那么，如何做出更有明智的选择呢？

亨利·福特说「在汽车被创造出来之前，你问人们想要什么，他们会回答——一匹更快的马车。」

「对世界的认识会局限你的思维,而你的思维方式影响着你的选择」
在斯坦福大学课堂上，有教授做了一个小测试：
1.每个小组有5美元启动资金；
2.学生有4天时间思考如何完成任务；
3.打开信封2个小时内，用它赚到尽量多的钱；
4.周一早上每组3分钟在全班同学面前展示。
完成度最高的团队，让5美元升值超过了100倍！这个团队意识到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思维盒子去思考，选择一种最佳操作方式。他们认为，最宝贵的资源既不是5美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的3分钟展示。

斯坦福作为一所世界名校，公司挤破了头希望在里面招人，团队把课上的3分钟卖给一个公司，让他们打招聘广告，就这样，3分钟赚了650美元。这就是名校斯坦福引以为豪的思维方式。

「对看待事物的确定性更深一步的局限你的思维，影响你的选择」
宾夕法尼亚大学管理学及心理学教授菲利普·泰特洛克与丹·加德纳合著了《超级预测》（Superforecasting）一书，书中写道「我们都在做预测。在考虑换工作、结婚、买房、投资、发布产品和退休等等这些事情的时候，我们是根据自己对未来发展的预期做出决定。」

那么，准确预测的诀窍何在？很显然的，预测是很困难的，而专家们常在自己的预测落空时声称并未落空。但是泰特洛克发现，研究对象总体上不算是十分出色的预言家，但其中一部分人的预测确实比随机猜测的准确性高一些。这部分人之所以出众，原因不是学历和意识形态，而是思维方式。他们不相信某个结果单单取决于一种力量。他们运用多个资讯源、多种分析工具，并将针对某一特定现象的相互矛盾的解释加以综合。最重要的是，他们反感确定性。

因此，我们可以看到，换角度思考和质疑确定性，是创新性的两大源动力！才能把不可能变成可能。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我们行为的95%都是习惯性的，或者是对一个强烈的外部刺激的反应。只有5%的选择是有意识的、自主的选择。我们大多数人过分夸大了意志力和纪律性的重要性。罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的调查表明，自我控制的作用非常有限，它会随着每个有意识的自我约束的行为而逐渐衰竭。

为了实现持久的改变，我们应该少依赖前额皮质(prefrontal cortex)，多依赖大脑原始的部分，也就是习惯形成的那部分。简单地说就是，越是程式化的、惯例性的行为，做起来需要的精力就越少，自动重复发生的可能性就越大。所以我们可以看到，大多数人会觉得改变很难，因此，需要不断培养有意识的自我约束的行为去实现创新性行为！

下面是实现持久改变的六个关键步骤：
一、要高度精确和具体
比如｢经常运动 ｣，这样的决心！
如果只是这样设定，我想大多数情况注定实现不了。但是，如果你提前定好运动的日子和时间，以及每次去做哪种运动，你实现决心的几率就会大很多。比如说，你计画每周一、周三、周五早上6点做30分钟锻炼心血管的运动。如果有你不能控制的力量导致你某天不能做运动，就自动改为周六上午9点做这项运动。
研究人员将之称为｢执行意图｣，它能极大地提高你成功的几率。

二、一次只进行一项新的挑战
每次尝试把开始实行的练习当成自己惟一的关注点，这样久而久之，会形成很多的习惯！电脑可以同时运行几个程式，但是人类在一次只执行一个程式时，才运行得最好。

三、不要太多，不要太少
我们在改变自己的生活时，最常犯的一个错误是：我们要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都没有运动过，忽然之间，你精神大振，计画每天慢跑30分钟，每周跑5天。结果很可能是，你发现那么大量的运动太痛苦了，没跑几天你就放弃了。

我们也很容易走向另一个极端，那就是努力得不够。你计画每周三天，每天午饭时间走路十分钟，你也坚持了下来。问题是几周之后，你感觉体重一点也没减少，你的动力就会减退了。

真正能获得进步的惟一方法是挑战你现在所处的舒适地带。找到一个中间地带——既能有效地推动你，让你感觉到收获；也不会太过分，让你不想再坚持下去。

四、避免诱惑
比如，当你正在做一项需要你的全部注意力的专案时，你努力控制自己不去回复不断出现的新邮件，你的控制力会慢慢减弱。惟一可行的办法就是避免这些诱惑。对于电子邮件，有效的方法就是，在指定的时间段，关闭所有的邮件，在其他时间集中回复。

五、找出阻力所在
从我们一直都在做的事情上，我们能获得舒适感和安全感，即使这些事情从根本上讲对我们并无益处。研究人员罗伯特·基根(Robert Kegan)和莉萨·莱希(Lisa Lahey)将之称为｢改变的免疫力｣。他们发现，即使是最强烈的改变决心，也同样会被｢对抗性的｣、同样强烈的、但是通常我们察觉不到的、拒绝改变的决心抵消掉。

有一个很简单的方法让你的对抗性想法显形。想一个你真心想做出的改变。然后问问你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的决心。对于任何你想要启动的改变，关键是把与之对抗的决心找出来，然后问问自己｢我怎样设计这个做法，才能得到我想要的利益，同时又能把它的代价缩小到最低？｣

六、坚信不疑
改变是艰难的，是痛苦的。你会经历无数次失败。普通人要尝试6次，才能最终实现一种改变。但是遵循上面的步骤，相信你一定会成功，甚至不需要经历几次失败就能成功。

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