分类汇整: 创新风格研究

创新案例–宝洁P&G如何用更少的钱做出更多的创新

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

宝洁研发费用占销售额比重,从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%;而更令人吃惊的是,与费用减少相伴,宝洁同期的创新成功率却从35%提高到了60%!为什么会出现这种反差呢?

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2009年3月,宝洁公司推出了「联系与发展」中文网站,将其「开放式创新」(Open Innovation)战略正式引入中国。作为有着悠久创新历史、强调创新文化的消费品公司,宝洁研发费用占销售额比重的变化却令人吃惊,从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%;而更令人吃惊的是,与费用减少相伴,宝洁同期的创新成功率却从35%提高到了60%!为什么会出现这种反差呢?

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这个成绩背后 ,宝洁「开放式创新」的战略功不可没。通过统计发现,宝洁52%的创新活动都至少有一个外部合作者参与。最大限度的利用公司外部的创新机会以带来更低的成本、更高的成功率以及更快的速度,就是 「开放式创新」战略的简单逻辑。

那么,宝洁是如何具体执行 「开放式创新」战略的呢?

首先,是建立与外部创新社区的有效联结,这体现在三种方式上:

第一,通过官方设立的「联结与开发」(Connect & Develop)网站,列出宝洁在产品创新上的需求清单,使外部创新者可以通过该网站向宝洁推荐自己的创意。比如,2001年宝洁的发展曾陷入低迷,旗下的佳洁士被对手高露洁抢去了美国销售第一的位置。为了重掌市场主动权,宝洁在「联结与开发」网站上列出了自己对于口腔护理产品创新的需求;这被一位叫John Osher的‘草根’发明爱好者注意到,而他刚好拥有一款新型电动牙刷 SpinBrush的发明创意,能把成本从50美元降低到5美元。宝洁花钜资买下SpinBrush并推向市场,结果当年就帮助佳洁士夺回了市场第一的位置。

第二,宝洁还尝试在InnoCentive、Yet2和NineSigma等第三方「创意集市」网站上扮演求解人的角色。这类网站为那些有问题和有答案的人建立联系,当宝洁与网站签约后就能够在非公开的论坛内匿名发帖,描述自己的难题并且悬赏求解。哈佛商学院的研究表明,宝洁通过这种方式向外界发出的求助,大约29%的问题会在三周内得到解决。而相对于宝洁自己的「联结与开发」网站,这种匿名求助的方式也有着不言而喻的优点――就是可以保守宝洁不愿意被竞争对手了解的商业秘密。

第三,在个体发明家之外,宝洁还与外部机构组织广泛建立合作伙伴关系,利用这些资源开发新产品。其合作伙伴既有高校,也有供应商、零售商、制造商,甚至是竞争对手公司。宝洁联结合作的最高原则是:不问创新机会来自何方,只问这些新技术、新包装、新工艺是否能为宝洁所用。

其实,宝洁与外部创新社区的这些有效联结,归根到底要归益于其在公司内部组织结构上的两项重大调整。

第一,是设立「技术经纪人」。这些经纪人相当于宝洁的猎头,相关职员一般都拥有深厚的专业学术背景和敏锐的技术观察力,同时还有足够多的阅历和人际网路,其工作就是尽可能多的与公司外的业界、学术界维持广泛的联系。当公司内的业务部门遇到创新难题时,他们能够迅速理解问题的实质,然后通过自己的网路动用各种途径和联系寻找合适的外部对象而把问题分配到对方那里。

第二,是设立「外部业务开发机构」(External Business Development),专门负责谈生意。这个部门的人精通商业运作,善于从对方的需求出发开展合作洽谈。

比如如果外部合作者是个人,他可能希望得到一次性的回报,如果是公司则可能希望建立长期的合作,而如果是竞争对手则更会牵扯很多复杂的利益关系。「外部业务开发机构」能够根据不同需求,量身定做各种灵活弹性的交易方式,将技术合作持续不断地转化为互惠双赢的商业合作,从而赋予宝洁「开放式创新」战略更持久的生命力。

其实,「开放式创新」并非宝洁公司所独有,很多西方大公司,比如IBM、思科、礼来都在使用这种战略。他们大多在维持足够规模的研发团队的同时,采用了与宝洁类似的方式与外部联结和合作

从某种程度上说,在今天这样一个开放的时代里,「开放式创新」已经不再是一种选择,而成为一种必须。对于那些力求创新、从而走向价值链高端的中国公司来说,宝洁的「开放式创新」实践是不是可以带来一些借鉴和启发呢?

 

怎样拥有人才培养加速器

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

「虽然揠苗助长不可取,但是「更高效率的人才培养」却对企业和人才本身,都意义重大。」 

过去,培养一个人才要花2-3年的时间,培养一个中层骨干更是需要3-5年的历练。然而,现实却是:如今的员工普遍在工作了3年左右,就进入了一轮离职高峰期。这意味着,除了要会「留人」之外,企业必须让人才培养周期变短,才能更多地利用自己培养和创造的人才资源。

那么,如何让人才快速成长起来,有效缩短人才培养周期,就成了重要命题。

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在著名商业作家格拉德威尔的著作中,给出了一个人要成长为顶尖高手所需要的时间——也就是著名的「1万小时定律」。如果我们重温格拉德威尔的书,会发现机遇和环境对人才的成长非常的重要。每一个天才人物的成长,无不是一定环境因素优化组合之后的结果。所以,一定存在更有效的方式方法帮助人才加速成长,只是需要我们对人才成长的环境进行良性的干预和设计。

中外管理杂志介绍了EASE模型的四个要素,可以加速人才能力的培养。

第一个要素是评估(Evaluation),指的是人才培养必须要有一个标准,并持续地依据这个标准衡量培养对象行动的效果;

为了提高培养对象行为的目的性和自觉性,要持续地对他的能力现状和改变程度进行测评,这能够使培养对象更加专注和投入。

第二个要素是觉察(Awareness),也就是学员在接受评估以及实践的过程中,处在一种清晰的自我知觉状态;

只有自我觉察,才能够唤起培养对象自我改变的愿望,从而采取积极改变自己的行动。通常,我们在一个培养专案中对人才做了评估,但不一定使培养对象产生了触动,也就是没有引起他心智模式的改变。

这就是为什么在相似的工作经历中,不同人获得的成长差异会很大。一个重要的原因是:他是否善于觉察和反省。

促使人觉察的方式概括起来有三种:反省、回馈和测评。反省,就是古人讲的「吾日三省吾身」,反思自己。在培养专案中,我们会频繁地复盘,这是一套成体系的自我反省方式。

除了自我反省,他人回馈也是必不可少的手段。因为每个人都有自我认知的盲区,而他人的回馈能够起到镜子的作用。

第三个要素是支持(Support),比如:要给学员提供导师,还包括其他支持性环境等;

对被培养对象给予支持,既包括人的支持(上级、同事、教练、导师等),也包括组织的支持(文化、制度、资源、流程等)。这些支持性环境的营造,是人才加速培养专案中重要的一环。

 

第四个要素是历练(Experiences),是指经历各种挑战性的事件,也就是要走出舒适区,在实践中学习和成长。

要对培养对象的实践活动进行选择和设计,要建立具体行动、实践的计画,并且定期、定频率地跟进,让培养对象经历实践的历练。

 

在进行人才加速培养专案设计时,EASE四要素是否有先后之分?

通常一个人才加速培养专案开始前,会有一个正式的基于胜任力的评估,以确定培养对象的培养目标和现实差距,使每个人对自己的优势和不足有一个确认和了解。随后,在后续的活动中,EASE四要素往往是融合在一起,持续进行的。并且,有的是正式的、周期性的进行,有的是非正式的、随时进行。而目的是保证培养对象始终处在一种有目的的、有觉察的、有支持的去经历挑战的过程。

文章有删减,来源:中外管理杂志——这四个要素让你拥有「人才培养加速器」

看宝洁如何带来创新可能性

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

在第二届中国国际进口博览会上,以「美好生活实验室——解码未来」为主题,宝洁此次带来了包括OPTE AI 素颜仪等一系列前沿智能产品,成为宝洁进入中国市场30年后的又一里程碑式创新。

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宝洁大中华区总裁马睿思表示「中国消费者已成为全球‘最挑剔’的消费者,唯有年轻化、个性化、高端乃至超高端领域的新产品、新形态以及新品牌,才可以满足他们的需求。宝洁近年来正通过为中国消费者设计(Design for China)、在中国决策(Decide in China)、以中国速度创新(Deliver at China speed)的3D 策略,在满足消费者需求的同时,推动宝洁中国业务的增长。」

有人常说,大品牌没有速度,小品牌没有资源,那么今天我们来看看大公司是如何进行创新,打破这样的瓶颈的。

成立专门的创新投资业务部门:为了不断寻找新的增长机会

宝洁的创新投资业务(P&G Ventures,以下简称PGV)正是致力于有机结合两者优势的一种创新。PGV会在全球范围内,挖掘富有增长潜能的创业团队以及品牌,使之结合宝洁专业的消费者洞察、全面的大数据、丰富的品牌塑造经验、系统的供应链等全球性资源,在帮助创业者赋能其产品时达成双赢。成为红极一时的品牌不难,难的是成为五十年、一百年不断成长的品牌,事实上,伟大的企业都应该让品牌成为时间的朋友。例如,在中国目前有超过3千个护肤品品牌,每半年又会再出现几百个新品牌,在资本、社交媒体和电商管道的推动下,品牌从0到1的成长可能很快,但这种增长不久就会到达瓶颈期。作为打造了一系列百年品牌的宝洁,则在品牌的从1到100的成长方面有巨大优势,两者的结合,将真正提升「10亿美元品牌」塑造的机会。

用技术说话:技术真正的解决用户的痛点和期望

由宝洁的创新投资业务(P&G Ventures,以下简称PGV)孵化的OPTE AI 素颜仪是一大亮点。在今年美国拉斯维加斯的国际消费类电子产品展览会(CES)上,它首次展出就在当时获得了诸多奖项。

人的皮肤常常只有小于5%的部分是有瑕疵的,其他95%以上的部分都很自然、很健康。但许多人为了解决这小部分的瑕疵,会把自己所有的皮肤都用上化妆品、彩妆,包括那些完全自然、健康的皮肤,其实这很没有必要。OPTE AI 素颜仪拥有40多项专利,可以实现快速遮瑕、长效淡斑的功效,像是一台脸部印表机一样遮盖所到之处斑点和色素的精准美容仪。

OPTE AI 素颜仪的发明,来源于发明家Thomas Rabe最初「只在有斑点的地方使用化妆品,而不用涂抹整张脸,是不是能带来均匀肤色又不假面的底妆质感」的想法。。在运用AI技术进行扫描时,它将通过内置的高速摄像机进行拍照,同时把这样的资讯传递给中央集成的微演算法大脑。这个大脑在即时分析的基础上,能够指导墨水匣通过热喷嘴的形式,以大约只有头发丝1/3规格的微孔,喷出定量的精华对斑点进行即时处理。因为是基于即时扫描和电脑的演算法,它可以达到非常精准和细致的个性化处理。

正确的企业价值观

科技在不断进步,产品在飞速迭代,但不变的应该是对「消费者至上」信念的坚守。

文章已做删减,案例来源:《哈佛商业评论》文章「宝洁逆势增长之路:用AI创新实现「消费者至上」」

 

创新案例分析-儿童玩具的创新

詹长霖  AIM俐钜创新研究院

传统产业创新面对许多困难:其中主要的问题是意识形态的制约:传统思维定式的影响。

可能从事这个行业的一些人,尤其是管理层受传统思维的制约,有很强的思维定式,即使喊着创新的口号,也往往是穿新鞋走老路。

就拿传统的儿童玩具来说,传统的儿童玩具已经不能满足消费者的需求。

“交互”、“智能”、“体验”、“个性”等词越来越频繁出现在儿童玩具之中。

儿童玩具如何才能结合热点,顺应潮流,增强市场竞争力?

一、传感交互玩具,融合虚拟与现实

随着Ipad的普及,孩子们将Ipad当作玩具已是普遍现象,因为沉浸在虚拟的Ipad游戏中,而忽视了与现实世界的互动。

而创新咨询公司Frog设计了一款名为“anti Ipad”的传感交互玩具,加强孩子对现实世界的感知,玩具需要孩子们利用传感玩具结合现实环境去完成挑战。在这个过程中,传感玩具增加了孩子与游戏的互动,也充分利用了现实因素,将虚拟和现实完美融合,而Ipad的普及也为增加玩具的销量垫定了一定的基础。

二、寓教于乐的玩具成为潜力市场

近年来,用于开发逻辑思维能力的玩具在儿童玩具市场上成为热点。

下面是款扬声器的玩具。小朋友要通过在玩具配套的app上一步步学习,才能完成对Speaker Cube的组装,在这个晋级的过程中会学到有关科学和硬件的知识。制作完成之后,它就能成为一个可以使用的音响。

Speaker Cube

三、迎合需求,拓展市场

玩具公司美泰Mattel为了拓展市场,为旗下的“托马斯和他的朋友们”玩具系列设计了新形象,这4位女性形象的火车头,也是Mattel出于吸引女孩子注意的目的。这些新品能在一定程度上帮助Mattel迎合消费者的需求,从而增加品牌的竞争力。

四、利用电影的影响力,增加销量

迪士尼:无限”作为互动玩具中销量最高的系列产品,主要得益于它能及时配合上映的电影,推出相应的游戏包和玩偶,利用粉丝效应,增强销量以及品牌的影响力。

五、3D打印玩具,增加DIY乐趣

运用科技手段,结合电影粉丝效应,细分消费者群体以及开发具有市场潜力的产品等方面。儿童玩具的品牌商和商家,应该结合自身特点运用多种方式进行创新,才能顺应市场发展的需求。

文章来源:数据公园

为什么系统思维如此重要?

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

关于思维,你一定听说过很多名词,创新思维、逆向思维、换位思维。这些思维能力,都是创业者所需要的。

虽然每个成功的创业者,都有自己不同的方式,但都有一个共同的特征——具备系统思维。

但为什么最需要的是系统思维呢?因为系统思维是站在整体的层面,去思考问题。

举个例子:一家公司,就是一个系统,包括行政管理、产品研发、市场行销、售后服务、仓储管理等不同的部门。部门之间看似相互独立,实际上有非常紧密的联系,市场行销部门做了一个促销活动,然后产品销量提升,导致售后服务部门的工作量增加。面对这种情况,大部分人的处理方式,是增加售后服务部门的员工数量。

而系统性思维怎么处理呢?

要找到问题的根本原因。

售后服务部门的工作量增加,表面看因为行销部的促销活动导致了销量增加。而实际问题可能出在产品研发上,因为产品设计复杂,客户不会使用,增加了售后服务部门的工作量。找到问题的根源,从根本上解决,这是系统性思维。

这个例子只是一个简单的系统,现实中有很多更复杂的情况。系统思维,就是解决复杂问题的思考方式。而创业,就是要解决一系列复杂的问题。

创业者在顶层设计上,应该具备系统思维。

很多创业者,之所以会失败,一个很重要的原因是在顶层设计上,欠缺系统思维的能力。

什么是顶层设计呢?

简单的理解,顶层设计就是站在全局,进行完整的战略规划。这需要跳出具体的细节,以更高的视角审视整个局面。大部分成功的企业家、优秀的领导者,都具备这样的能力。

但也有例外,比如贾跃亭。

我们先来简单梳理一下,老贾这一路的历程。

2004年,老贾创建乐视网,开始打造以视频产业、内容产业和智能终端的「平台+内容+终端+应用」完整生态系统,被称为「乐视模式」。

单纯从这一点来看,这是一个系统的产业生态。但老贾并不满足于此,整个乐视涉及了音乐、电商、汽车、电视、移动智能设备、影视文化、金融、体育、地产。

老贾想做的事情太多了,导致了即便一直在融资,钱还是不够用,最终导致资金链断裂。但资金链断裂,只是导致老贾走下神坛的表面原因。

本质的问题是,老贾做的业务太多,而且很多业务之间,并没有很强的关联。

汽车和电商怎么关联呢?在汽车上安装一个智能设备,上网购物?这似乎有些牵强。

音乐和地产有什么联系呢?好像也没有。汽车和地产、汽车和体育,似乎都没什么必然的关联。

不同产业之间,没有形成紧密的联系,是不同的独立体系。这也就导致了,已经形成规模的产业,对新产业没有支持作用。但是这些相对独立的体系,被老贾整合在了一起,那只要其中一个环节出现问题,都会导致整个体系的资金链断裂。

老贾做了一个庞大却不成系统的体系,这是在顶层设计上,缺乏系统思维的表现。

而在这一方面,雷军显然要比贾跃亭做的更好。

雷军的小米,也做了一个生态。但是和贾跃亭不同,小米做的是一个成系统的生态。

最初,所有人都认为小米是专门做智能手机的。以饥饿行销和高性价比,小米手机迅速切入市场。但小米的战略也引起了质疑,低价不仅压缩了自己的利润空间,还引发了行业的价格大战。只靠价格战,是很难持续发展的。

事实上也的确如此,在手机这领域,小米有太多竞争对手。但我们今天可以看到,雷军最终想做的,从来不是手机。

他想做的是小米生态,电视机、扫地机器人、空气净化器、滤水器、电饭煲、插线板、智能穿戴设备、智能音响等等。

通过一个手机APP的链接,只需要对着智能音响说话,就能控制家中所有小米系列的电器。

手机成了链接智能设备的入口,形成了一个具有强关联性的生态系统。小米取得的成功,表面上看,是因为智能设备的体系,满足了人们对于生活的某些追求。但更深一层的原因,是雷军在顶层设计上,具备完善的系统思维。

在战略层面,雷军很早就制定了打造智能设备的生态系统。在战术策略上,先以手机切入市场,在以此基础,向整个生态体系蔓延。

从这一点上,创业者应该学到。确定了战略目标之后,要站在全局的角度,对实现目标的途径,进行完整的系统规划。

创业者在执行过程中,也要具备系统思维。

很多创业专案,都是从一个想法开始。但想法需要具体执行,才能成为现实。所以对于创业者来说,除了顶层设计,落实到执行层面,同样需要具备系统思维的能力。

原因是一个完整的系统中,包含着多个相互关联的模组,这些模组又在一定程度上形成独立的系统。换句话说,就是在父级系统中包含着多个子系统。

举个例子:一家饭店可以看成完整的系统,从客人进店到用餐结束,包含着几个环节,首先客人要点餐,然后厨房备菜,服务员上菜,客人用餐结束离店。

这其中的每个环节,都是一个小的系统。比如厨房,有负责整个厨房的协调,设备管理、食材管理、配菜、主厨等等,这是一个完整的体系。

再往下,还有更小的子系统。比如厨房接到订单之后,配菜要订单准备食材,先准备什么,后准备什么,这也是一个完整的流程。

如果在配菜这个小的环节,不具备系统思维,会造成什么结果呢?很可能会手忙脚乱,不知道该做什么。

配菜、主厨、传菜这些子系统,彼此之间相互联系,构成了厨房这个系统。然后厨房又和其他环节产生关联,构成饭店这个更大的系统。

你会发现,系统每上升一个层级,就需要站在更高的视角。如果厨师长的眼中只有配菜,是管理不好整个厨房的。而一个饭店的老板,如果眼中只有厨房,也同样管理不好整个饭店。不仅如此,每一个系统,还要考虑同级别系统之间的联系。比如配菜,需要跟主厨配合;厨师长需要和大堂配合等等。

同样的道理,对于创业者来说,不管具体执行的是哪个环节,都需要具备完整的系统思维。

放大格局,才能做大做强。

作为创业者,如果想要做大做强自己的事业,就必须把格局放大。

什么是格局?

就是系统思维的层级。

文章来源:微信公众号「蛋解创业」

搭建客户体验监测体系四大成功要素

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

客户体验已成为中国顶尖企业尤为关注的议题:阿里、腾讯、滴滴、平安等企业都将客户体验视为制定长期战略或常规产品开发的核心要素。即使在那些传统上不把服务体验视为关键购买因素的行业中,领先企业也希望通过出色的服务体验打造差异化优势,在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。

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然而,一旦面对客户体验的具体议题,企业领导者往往会觉得茫然无措,例如:客户有何感受?与竞争对手相比,自己的表现如何?在诸多潜在的客户旅程和变革专案当中,哪些对于提升客户满意度和财务业绩最为关键、性价比最高?

很多企业领导者只能凭著直觉揣测方向、制定决策,无法衡量自己的决策究竟成效几何。而且,即使中国的企业领导者已经养成了根据数据做决策的意识,但手下的员工仍然缺乏「用数据说话」的思维 —— 他们在设计和推出客户体验改善专案时往往更关注专案是否「新颖奇特」,而不是从数据角度分析一项举措是否对客户有益。

今天分享麦肯锡咨询公司文章《塑造体验,加速增长— 从客户体验中挖掘增长机会》中提到的如何搭建一个客户体验监测体系。

成功要素一:以旅程为框架拆解客户体验,确定内外部监测指标,进而实现基于旅程的体验监测

虽然听上去并不难,但很多企业往往陷在第一步中无法自拔,过分纠结于如何打造一个“完美”的客户体验监测系统。

打造客户体验监测管理体系的秘诀就在于从客户旅程的角度监测体验,而非单纯关注单一触点,或者笼统衡量客户满意度的整体水准。依赖哪一种监测系统(例如客户满意度、净推荐值等)对监测的有效性影响并不大;每一种指标都自有其参考意义,也有其局限性,但只要使用得当,都可以帮助企业了解客户体验的演变趋势、辨别核心客户旅程、跟踪举措成效。最重要的是,不管选择哪种指标体系,企业都需要以客户旅程为核心来建立监测系统,并确保这些指标能够被系统化地测量、收集和汇总处理,同时也要确保企业组织能够及时对数据作出回应并调整行动。

成功要素二:多管道即时收集数据

如何及时、全面地收集真实的客户回馈,是目前很多企业面临的挑战。如果通过单一管道收集回馈(例如由销售经理或客户经理主动联系客户获取回馈并上报汇总),那么数据的可靠性就无法保证 —— 从这种管道收集到的评论大多两极分化非常严重,而且各个利益相关方有可能会在资讯传递过程中滤除或操纵数据。另外,有的客户「事过即忘」,如果不在他们意见最强烈的时候收集回馈,之后他们也不会专门再提出回馈,但不好的印象与感觉已经留在心里。因此,在特定旅程/触点完成后立刻收集数据就变得非常关键。

成功要素三:强大的 IT 后台

就像企业需要斥资搭建企业资源计画(ERP)系统来收集、监测和汇报运营/财务资讯一样,划拨资源以开发部署相应的IT系统,也是监测和管理客户体验的必要行为。

这些系统一旦建立,便可实现客户体验监测的自动化,以推动企业组织持续改进、形成闭环,从而创造价值。高效的IT系统让企业聆听回馈的对象不再限于那一小群互动最频繁的客户,而是听到更多客户的声音。此外,这一系统还可以将各种资讯源整合一体(包括问卷调查结果、社交媒体发帖,以及企业内部的相关运营数据),从而形成更为丰富和全面的客户体验视角,提炼出更深刻的洞见。

成功要素四:持续改进的心态

组织上下所有员工都应秉承「以客户为中心」的理念, 为改善客户体验而持续付出努力。

持续迭代改进的能力与实践主要表现在两个方面:其一是改善一线业务团队的敏捷度,一线员工获得客户的直接回馈后应立刻总结吸收,并利用获得的洞见优化流程设计与执行方式与客户回馈形成闭环。无法闭环的原因有时在于没有以改善客户体验为核心引入针对性的激励机制,有时则因为一线员工缺乏相应的能力和榜样,或者没有接受适当的培训。其二则是根据客户回馈持续改善服务、优化旅程设计。

总结:

现在越来越多的企业开始重视客户体验并着手开展相关转型,客户体验监测系统的意义日益凸显。它既是帮助企业领导者掌舵前行的罗盘,也是推进组织转型的利器,在洞察客户体验的基础上展开的改革必将为企业带来持续而深远的提升。

本文已作删减,原文来自微信公众号「 麦肯锡咨询公司」

职业教育驱动创新,创新驱动市场

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

当前,工业界正在发生巨大的变革,数位化技术、物联网技术、网路通信技术、人工智慧技术的应用与发展,各国提出的工业化与再工业化战略,都在推动工业向更高的水准发展。而工业技术的大力发展,原有技能和知识已不能满足需要,因此,工业技术的变革对专业人才提出了更高的要求,对于职业培训也提出了新的挑战,职业教育需要向复合型人才培训方向跨越。

振兴工业,教育先行。德国前总理科尔曾经说过:「经过良好职业培训的青年,是德国最大的资本,是德国经济稳定的保障」。「德国制造」、隐形冠军、工匠精神的背后,离不开双轨制职业教育的影响,双轨制职业教育为德国培养了大量技术型、应用型人才,使德国经济在二战后迅速腾飞。

其实,复合型人才的需求,企业很早就已经有了认知,但是找到培养这样的人才又谈何容易。大部分企业高薪外聘,然而,是否真的有效呢?我们发现,工作中,80%是公司流程,20%为专业技能,每个公司之间的流程差异是极其巨大的,哪怕是同行的公司,流程相似度不会超过10%。。在公司流程面前,不论同行还是跨行,想要优势很大,往往是不现实的,这些人才需要时间。而20%的专业技能学习成为了员工主要在一家企业学习的精华。

这样的企业特性更体现了对企业自己的员工进行职业教育的重要性。

今天向大家介绍「数位化企业」的一个案例,从理论到实践,感受了工业4.0背景下的欧洲职业教育模式的新动向。

1.建立自己的数位化实验室

代尔夫特的数位化实验室,通过FESTO与Exact的合作,共建培训解决方案,适合从高中到大学的学生、工程师或技师,既可以学习PLC、CNC等单项技术,又可以深入到从订单到交付的完整制造过程实践,在这里利用软硬结合的方式进行学习,受训人员经过培训认证,返回企业后,可以带入很多现代化工业与管理技术的应用。通过创新导师的经验,FESTO知道该行业的员工需要哪些技能,以及从职业培训的角度,需要利用哪些技术来教授必要的知识来提升学员能力,从而达到预期的学习效果。

2.双轨教育

职业教育注重实践和动手能力,所以方案中不仅包含理论的培训,同样注重实训场景的搭建。

代尔夫特的数位化实验室由一个仓库改建而来,现已被分别打造成主题不同的实训场地,学员可以在这里通过真实的专案学习单向的技术和集成的自动化系统,如CAD/CAM应用实践,参与各种抓具的研发设计、自动化装备的设计与制造、构建具备自动物流、视觉检测的柔性产线,模拟建造个性化产品定制系统。

中国制造企业正处于工业变革的浪潮中,新技术的引入呼唤更多高素质职业人才和智能制造人才,人才缺口已非常明显。FESTO的交钥匙职业教育解决方案为国内的职业教育改革以及企业职业人才培训提供了思路和参考。

精英时代,没有思维能力将很难做得更好!

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国的创业已经进入到了精英创业,没有思维能力你将很难做得比别人更好。在中欧商业评论仲介绍了这样的观点:这个世界有趣的灵魂不多,漂亮的皮囊更少。新产品背后的逻辑就像《流动的现代性》里写的,社会从由生产者主导变为由消费者主导,消费者社会的特征是越来越多人成为购物狂,他们没有购买的需要,而是为了购买而购买,为了浪费而购买,浪费成了社会驱动力。消费者社会的这种文化,是关于忘记而不是关于学习,人们的欲望就是需要快速地满足,产品生命周期越来越短,需要快速迭代、小步快跑才能赶上用户的欲望。

从生产者和消费者两个不同的维度里面,产品都有不同的解读。

产品定义

在生产者社会里面,消费者是被动接受,生产者关注的需求源于对市场的预期,计划经济是典型代表。在消费者社会里面,消费者有主动的选择权,消费者和生产者一定是关注人性关注连接,从某个痛点出发。比如茶叶里面的小罐茶,咖啡里面的星巴克,正因为是这种观点,才会出现这样的商业形态。

产品外观

生产者社会里的生产者要围绕功能去设计产品,但不太注重外观。相反,到了消费者社会里的生产者,让产品形成IP,成为流量和转化率的入口。那么作为消费者社会的消费者,产品外观特别重要,愿意为外在的美而买单。同样的功能,外在美的东西更容易被销售。

产品功能

消费者社会里的生产者只要满足部分人,就是做减法,做单一要素最大化,允许有缺点,但不能没特点,这是我讲的逻辑;消费者也是少就是多,精就是好,不一定要都一样。而生产者社会里面的生产者希望把产品卖给所有的人,能够满足所有人的需求,而且越多越好;作为消费者,也是越多越好来者不拒,哪怕他不用。

产品品牌

生产者社会里面的消费者,只有少量的关注品牌;生产者比较讲究忠诚度。而在消费者社会里的消费者呈梯度分布,最上层的是领导型的,中间为主流的,最下面的大众属跟随型,讲究的是关注度。

产品传播的角度

生产者社会里的消费者是按阶级划分的;生产者则用功能做引导。消费者社会里的消费者把产品作为社交货币来彰显格调做传播;生产者们则通过文化性和故事性去做引导。

产品的同质化

生产者社会的消费者不怕同质化,因为我买的是功能,生产者社会里面的生产者就讲没有最好只有更好。而消费者社会里面的消费者,他一定要求我的产品必须要有个性,与其更好不如不同。

产品的生命周期

生产者社会里的消费者购买一个产品就希望经久耐用,生产者就希望按产品线、按市场去规划。消费者社会里的消费者不在乎天长地久;生产者需要永续地迭代不断地去强化,苹果手机一年一款,用户几乎每年都换,购买必须要引流。

产品诉求

在生产者社会里消费者一定是为功能买单,生产者是提供需求。消费者社会里面的消费者是为感觉买单,生产者是提供生产方式。

产品体验

生产者社会里的消费者,不是特别讲究产品,而讲究功能,生产者重视的是长久的私有体验。消费者社会里的消费者很在乎产品体验,生产者重视瞬间的心理体验,这个点上特别重要。

产品内容

消费者社会里的生产者讲产品细节都是内容,而消费者也很在乎这个产品的内容。生产者社会里的生产者只关注产品本身,卖的就是硬体,硬体赚钱就行,消费者也不太在乎。

产品IP

消费社会里的生产者会把产品IP变成公司成长的一个新方向;IP是一个非常有价值的东西;消费者多数也注重这个。

在这个社会里,经营者、管理者、设计者的思维能力、创新能力、审美能力,决定了产品的竞争力,也决定了企业的生存率。

强生公司的四种创新方法,一定要好好收藏!

/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

“百年企业”的形象可能代表专业和荣誉,往往也较能取得民众的信任。

虽然很多人都会说,成功企业的创新之路很难复制,因为有很多的因素都发生了变化,但是今天,特分享搜狐财经的一篇文章,探讨一下强生公司,这样一家成立130年的强生,在全球有超过265间的分公司,遍布全球60国的大企业,他们的4种创新方法是如何百试不厌的。

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  1. 化“集团”的劣势为优势

企业创业不易,但是所谓打江山容易,守江山难,企业做“大”的同时,往往可能会扭曲公司的初衷。而强生的CEO戈尔斯基却将“大”视为公司发展的优势,不仅有丰富的财务经验、不同领域的人才,还有稳定的顾客群,让戈尔斯基能够延续“创新”的公司初衷,满足顾客和病人的需求。

 

戈尔斯基深知要使全人类能更健康地过生活,得依靠与科学家、学者、医疗业者、创业家、政治家等合作,才能为世界创造更多奇迹,而JJ的“大”,成了能够不断创新的优势。例如,目前在波士顿、加州、伦敦及上海有强生的创新中心,结合区域最好的科技跟科学,来发展医疗器材、诊疗科技、保健产品和药物制造,也在南非、拉丁美洲等地持续协助医疗研究,2015年也与世界最有威望的医学院之一瑞典卡罗琳学院合作,共同为全人类的医疗保健努力。

 

致死率50%至90%的伊波拉病毒,自从1976爆发后,至今已有多达24次的流行感染,2014年西非再次大规模爆发,还被列为国际公共卫生紧急事件,到2015年底,全球死亡人数超过6300人,而且未来很有可能会再次大规模流行。戈尔斯基秉持“创新”的初衷,着手研发新的伊波拉病毒的疫苗,来保护医疗人员及民众,希望能够研发出疫苗,让资源较贫乏的地区,也能享有基本的医疗保健。2015年,更在流行区塞拉利昂共和国,进行了临床试验,而第一批志工人员也已施打疫苗。

 

将世界人民的健康视为不断进步的动力,戈尔斯基动员所有可用的资源,包括药、仪器、人力等,也与世界健康相关部门的负责人合作,共同为疾病防治努力。JJ能够做到如此,是因为规模够“大”,能够实现照顾全人类健康的理想。

 

  1. “尊重”是赢得信任的不二法则

如果一间风评不好的公司推出了能美白的乳液,你会不会因为对品牌没信心,最后决定不买呢?如果不相信公司,民众很有可能不会选择其商品的。JJ的产品例如婴儿用品、乳液、隐形眼镜等,都与民众生活息息相关,戈尔斯基相信若要取得分布世界各地、文化背景都不同的民众、股东、员工的信任,“尊重”是最好的方法,因此他提倡多元跟平等。

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2014年他接受《LEADERS》杂志采访提到:“要达到照顾全人类的健康,需要全球各地每个员工的努力。我们了解多元的重要性,尊重不同的性别、种族、文化和习俗,我们能更了解各地人们的需求。”有了彼此的信任基础,JJ才能够不断进步来满足更多医疗需求。2016年《Diversity Inc》评选全球1800家企业的多元化程度,评选标准分为人才管理、员工发展、领导人及多元供应商,而JJ荣获了第8名。

 

戈尔斯基重视多元发展外,也致力于打造平等的工作环境,即便大家都了解“性别平等”的重要,女性在职场上仍面对许多不公平的对待。Facebook首席运营官雪莉·桑德伯格在2013年出了一本书《Lean In》,中文书名为《挺身而进》,便是呼吁女性积极参与职场,她认为:“全球市场中,员工男女比例越平均,企业整体表现会越好、越有竞争力。” 根据JJ官网统计,2015年全球员工的男女比为55:45,新雇用员工的男女比为50:50,实际贯彻了男女平等的理想。

落实平等与包容多元,是JJ尊重各地区顾客和员工的方式,赢得大众和公司团队的信任,才使品牌的价值不断传承。

 

  1. 体恤员工的贴心政策

戈尔斯基不单单只是追求男女平均的数字表现,他更在乎员工的生活品质,他曾说:“员工想要的是真正在乎他们、能帮助他们进步的领导人。”

戈尔斯基认为在工作与私人生活取得平衡,不仅能提升工作效率,对员工本身也是非常重要的。他也鼓励员工把个人健康摆在首位,因为先照顾好自己,才有精力处理好其他事。所以戈尔斯基每天早上约5点起床,重量训练跟有氧运动共一小时,利用时间增强体力,而且每次运动完,他都会有“Anything is possible.”〈凡事皆有可能〉的积极心态来面对工作。

JJ的女性员工产后享有17周的有薪假期,不需要连续,所以员工可以照个人需求调整假期,来面对人生中重要的时刻,2014年5月后成为父母的员工也适用这项政策。不仅如此,2015年5月开始,有新生儿或是领养小孩的父母,能够在第一年时享有8周的有薪假期,这可是美国在这方面的一大进步呢!

员工是一间公司能否稳固的关键,戈尔斯基站在员工立场为他们着想,期许全体能一起变得更好,JJ才有机会永续经营。鼓励员工在工作和私人生活取得平衡,这样由下而上照顾员工的公司,想必是不少工作者的梦想。

 

  1. CEO的远见

要带领超过127,000名员工一起成长进步,让JJ能稳定发展,执行长戈尔斯基功不可没。做公司决定前,得预想到未来10年、甚至100年的可能发展,加上影响的层面十分广泛,要确定公司决策是否合适,成了很大的挑战。

 

因此戈尔斯基鼓励员工提出想法,也乐意听见反对的意见,他透过讨论或辩论来审视公司决策和发展方向。2014年,他接受华顿商学院采访时,曾分享他印象最深刻的一件事,当时公司准备要推出一项新产品,但涉及层面很广,若不够谨慎,则可能造成损失。因此他找了法律顾问,请他联络其他法律事务所,然后请对方代表反方,针对产品辩论,结束后让戈尔斯基确定了当初做的决策是适当的。

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戈尔斯基说:“做决定前停下来思考、接受他人的质疑,能使我们对决策更有信心,也能更坚持公司立场。”他身为JJ的决策者,了解眼光要放远,因为每一个决定能产生的影响力是很深远的,他鼓励员工都能说出自己的意见,即便是持反对立场,多方讨论后,才能做出最适当的决定,让公司永续经营。

“百年企业”强生集团,把集团的“大”视为优势,运用丰富的资源贯彻公司的核心价值,不仅尊重各地顾客的背景差异,对员工更是十分照顾,加上执行长有远见的领导,让JJ能够稳稳地经营下去。国内的一些老企业和大集团,或许能够从戈尔斯基独家的经营之道,获取一些灵感!

 

​选择好的模式有助企业创新

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

有的企业初期在经营过程中,常常由于管理不善、资金不足等方方面面的原因,不仅自己赔个底朝天,同时也累得经销商血本无归。

企业与经销商之间只有精诚合作才能造就双赢局面,企业要把经销商看成是自己的战略合作伙伴,要有一荣俱荣一损俱损的心态,而不仅仅是单纯的利益关系。

 面对产业政策进一步规范,以及由此带来的困局与变局,中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。

所谓打造“共赢营销生态圈”,其实不难理解,要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统,在国内企业市场,生态圈里既有品牌厂商,又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源,驱动整个产业链条有条不紊地运转,最大限度地提升效率,并创造出最大的利润。

就拿化妆品来说,其角色定位有点类似舵手,各级分销商是大副,零售渠道才是划桨的水手,是从高度上控制船的方向,但要想顺利到达彼岸,大副、水手缺一不可,只有同舟共济,才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下,协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。

打造共赢的营销生态圈,需要五个纬度

合理的产品规划提升共赢空间;构建稳定高效的共赢渠道;精准的价格策略促进共赢;强大的促销攻势实现共赢;快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指,彼此衔接,缺一不可,构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。

首先,在产品规划上,在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出,同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量,设计出可持续热销的明星产品,能最大限度地为厂商输送利润;经济学上的规模效益原理也表明,销量越大,成本就会被摊薄,利润才会丰厚。

其次是构建稳定商效的共赢渠道,通过渠道的政策统一和信息充分共享,并充分降低渠道的经营风险。再者就是精准的价格策略促进共赢,在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。同时,产品的价格必须偏重于时间的纬度规划,在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整,就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益,实现共赢。

另外,强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术,既要有品牌形象宣传“推”的一面,又要有终端促销“拉”的一面,只有这样,才能提高库存周转速度,最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。很显然,企业除了为经销商做好广告宣传、促销支持等工作之外,最重要的是要为经销商提供配套营销服务体系,帮助经销商提升经营能力及赢利能力,解决经销商的后顾之忧,只有这样,才能真正做到企商一家亲,达到双赢。

事实上,企业就是一组资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说,做企业就是对各种资源的整合。