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孵化数位健康,鸿海打造远距医疗利器

全球智慧医疗市场持续成长,电子代工业出身的鸿海积极参与,在数位健康领域孵化首家新创公司「疆域医创」,横跨三国的大健康产业,展现惊人实力。

商机估逾4000亿美元的数位健康市场,电子代工业出身的鸿海未来也将占有一席之地。

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2022年,源于台湾的八合一医疗平板和系统、医疗级生理数值监测手表,已成功卖进中国大陆和沙乌地阿拉伯。而位于新北市的土城医院,也积极为这些装置,展开计画经费高达2.4亿元的国家级大型临床试验。

一场横跨台、中、沙三国的大健康事业正崛起,而且,销售对象并非一般消费者,而是对接掌管国家健康政策的政府医事机关。

解决众人痛点,商机自然来

「最基础的生理特征数据很重要,全部病灶都是从心率、血糖里引申出来的,」土城医院副院长魏国珍分析,医疗级的量测装置和大数据分析深入千家万户后,打破了「资讯孤岛」,一来可减少医护人员的负荷,二来能协助医生「预警」到疾病发生。

智慧健康市场的大有可为,也让鸿海在数位健康领域内部孵化的第一家新创公司「疆域医创」浮出水面,目前估值约新台币35.6亿元。惊人的是,这家公司生产力极高,员工仅120人,但每人每年平均产值高达700万元。

镜头先来到成都。从富士康成都厂到四川省人民医院,距离只有19公里,但鸿海B事业群总经理姜志雄,为了推动数位科技进入医院内,花费五年之久。

那个年代没人听过数位健康、远距医疗,没人相信一台平板可以量测心跳血压外,还能远距看诊,姜志雄初期遇到的困难不小。这位擅长国画书法的科技人,不敢说自己是先知,但是将苹果创办人贾伯斯(Steve Jobs)理念奉为圭臬的他,市场嗅觉被培养得很敏锐,深感生理数值日常量测的商机,随着全球老龄化趋势定将愈发蓬勃。

当时,姜志雄天天忠实记录自己的血压值,拿到医院,却被医生一句话问得哑口无言:「这一天血压特别高,是发生在服药前吗?」他却完全想不起来。

接着,念头一转,全世界势必也有很多人经历过同样的情景,众人的痛点,其实就是商机所在,如果有一台平板,能一口气整合血压计、心电图、血糖计等居家量测、连上云端,数据纪录时间,又可随时随地追溯,不就好了?!

由于观念太创新,姜志雄先以集团内专案形式启动研发团队,待2016年原型机设计完成后,才成立公司。而一群富士康大陆厂区、原在姜志雄麾下的年轻产品经理,人生自此180度大转弯。

一位鸿海人士透露,鸿海九人经营委员会成员之一的「姜总」,主掌B事业群,代工生产平板电脑和笔电、智慧手表等,年营收约兆元,贡献全集团近1/6的业绩。旗下精兵勇将比比皆是,非常擅长消费性电子产品ODM,却在数位健康的第一代产品遇上苦战。

问题不是出在产品不会制造、演算法写不出来,而是取得中国国家食药监局NMPA的医疗器械认证太艰难。

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图/鸿海挺进大健康领域,新北市土城医院也引进相关医疗装置。池孟谕摄

医用智慧手表,穆斯林喊赞

「我们没想到医疗器械产品的认证这么难做,」疆域医创策略执行长刘秉昊说,要检测产品是否安全,精准度是否够高,且须进行人体临床试验,最后还要接受制造过程是否符合标准规范的「体系考核」。全套流程走完花费两年,投入近千万元,才顺利拿到。

对从未接触过医疗器材产制的刘秉昊来说,尽管是美国加州路德大学资讯工程研究所毕业、研究人工智慧的专家,也得熬著「关关难过关关过」。

「收集病患很困难,」刘秉昊说,人体临床试验势必得由医院协助「准备」病人,要与医生解说产品的特色和操作,在寻找受试病患时,不光只收治身体健康的族群,可能还要有高血压、低血压等对照组,同时兼顾性别及各年龄层。收治病患的过程除了困难,「要再加上等待合适病患的煎熬。」

就在历经艰难,终于拿到NMPA的医疗器械认证后,景况马上改观:搭载WiFi,并可量测血压、血氧、血糖、心电、体脂等五合一的第一代「小域精灵」,连续赢得多项大奖,接着A、B轮融资也多有斩获,各获挹注3000万人民币的资金,投资方不乏中国养老保险联盟之类的重要单位。

镜头再转到沙国麦加,小域精灵智慧手表意外染上传奇色彩,成为「麦加朝圣神器」。

新冠疫情前,每年约有300万穆斯林教徒到麦加朝圣,之后COVID-19肆虐,尽管朝圣人数骤减,但仍有信徒前来。2021年,当沙乌地阿拉伯科技部因缘际会,得知这款数位健康装置,便邀请鸿海针对「朝圣场景」量身打造医用智慧手表,以便守护信徒健康。

一位鸿海供应链人士透露,姜志雄带领新创团队,在两个月内设计出沙国专属的应用界面,清真寺独特的洋葱顶剪影,宗教氛围浓厚,令信徒们眼前一亮,整套远距监测方案的用户体验极佳,更令沙国公卫单位大喜过望,誉为「阿拉的恩赐」,还拍成影片放上推特。

来自沙漠的订单,后来陆续发到疆域医创的成都工厂,第一批一口气下订5000支,预计2022年追加数十倍,还筹划2023年携手进行深度战略合作。

追根究底,小域精灵能获得大 陆和沙国的青睐和订单,不单单只是产品力强大,而是以产品为基础,而搭建起一整套生态体系服务,这套创新模式让照护服务得以「从院内走向院外」,建立起以「家」做为远距健康照护的核心。

创新生态系,家医无所不在

姜志雄以协助四川省人民医院打造「互联网医院」为例,2022年1月21日在成都举办的智慧医疗平台发表会上,出席的合作企业还有中国电信,这家大陆第二大的电信运营商。打破行业壁垒,顺利整合电信服务,是互联网医院得以落实的关键之一。

「我不是卖产品,是卖生态,」姜志雄说。像互联网医院针对慢性病患者的日常监测,会提供病人一台家用健康智慧设备和医院医疗团队的线上服务,方便病人在家完成医生「布置」的血压、血糖、心率等量测作业,医生能在线上看到云端健康档案,家人也可以,时时掌握病人的身体状况。

若病人忘记量测,平板上会显示,医护人员会远距提醒。一旦出现异常,医生立即收到后台通知,直接发起平板视讯通话,即时干预诊断。「医生仿佛就在身边守护,」姜志雄说,这就是延伸医疗,打通远距医疗的最后一哩路。

让患者做到可以足不出户看医生的创新计画,一来需要小域精灵智慧装置,二来则由中国电信的服务人员,到府安装设定小域精灵的网路和帐号。如此一来,医院变得更聪明、设备公司和电信公司成功销售,加上病人免去频繁上医院舟车劳顿「四赢」。

这样的慢性病健康管理服务,汇聚海量数据,必须有强大的资料中心和云端做支撑,疆域医创花了五年时间「建云」,运算模型和演算法全由团队一行一行写程式。

同样的服务模式,也正在台湾落地。2022年春节一过,鸿海、工研院、工研院新创公司台医光电,随即签订「智慧医疗器材开发与智慧医疗场域推动」合作意向书,这项官方色彩浓厚的计画场域,便座落土城医院,由魏国珍担任为期四年的临床试验主持人,希望透过台湾的医疗器材认证,进而促使台湾医疗与科技两大产业升级。

家庭医生走入每位民众家里,多亏了前沿科技成就远距医疗。当预防医学遇上智慧科技,从此一切改变。

文章来源:远见杂志4月号

用区块链改善供应链–看沃尔玛的五大成功启示

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区块链是Web 3.0的基础技术,也是驱动元宇宙的基础建设技术,我们来看看沃尔玛透过区块链改善供应链效益成效显著的过程。

长期以来,厂商与物流公司间的对帐与付款流程,都是令人头痛又耗资不菲的问题。沃尔玛的加拿大分公司,利用区块链技术解决了这个棘手的供应链问题,他们有哪些成功经验?

本文作者之一的贝利斯与他在加拿大沃尔玛的团队,开始思考解决问题的一些新方法时,启动了上述那个行动方案。涉及的数据量极为庞大。加拿大沃尔玛使用自己的运货车队和协力的多家货运公司,每年要向加拿大各地的配送中心与分店,运交超过50万笔货物。

长期以来,沃尔玛(Walmart)一直以顶尖的供应链管理而闻名。然而,高超的管理技能,也无法让该公司避免一个困扰运输业数十年的问题:在开发票和付款给货运公司的流程中,存在大量的数据差异,这需要进行昂贵的对帐工作,导致长期延迟付款。

于是,沃尔玛加拿大分公司率先推出一个解决方案:采用区块链这种分散式分类帐技术(distributed-ledger technology,DLT),来建立一个自动化系统,以管理70家协力的货运公司所开立的发票,以及付款给那些货运公司的流程。

有一项分析确定了这个问题的根本原因:加拿大沃尔玛及其协力的货运公司,使用好几个无法相互沟通的资讯系统。如此就必须进行人工对帐,这是费力且耗时的过程,其中充斥着许多数据不相符之处。

跨越边界、时区和不同的气候来运输大量货物(其中有许多是容易腐烂的商品),这种基本服务是一项艰巨的营运挑战。比方说,每个装运的货物都需要追踪数据点,例如停靠地点、燃油加仑数,以及温度更新资料,这些数据点需要独立计算,并计入每张发票。需要计入发票的数据点超过两百个,因此很容易看出发票和付款流程里充满了数据差异。有70%的发票需要对帐,因此交易成本增加,而苦等运费付款的货运公司很不满意。

沃尔玛加拿大的一位技术领导人建议,建立一个区块链网路,把整个流程自动化,如此就能克服企业系统不相容的问题,并为各方建立一个共享的单一事实来源。但也有人持怀疑态度,因为当时的区块链技术,尚未被用于实质性、攸关业务成败的职能。此外,区块链有许多种类。采用像加密货币使用的那种公共区块链网路比较好,还是自己私有的区块链网路比较好?

加拿大沃尔玛为了解决这个问题,向DLT实验室(DLT Labs)求助,这家公司使用分散式分类帐技术,开发并部署创新的企业解决方案,并在这方面的表现领先业界。

从各方面来看,这套系统都大获成功。在运用DL Freight之前,有超过70%的发票有争议。如今,只有不到1%的发票还存在差异,而且这些争议很容易被标记出来,并快速获得解决。货运公司再也不需要等上数周或数月的时间,才能收到运费,现在都可以准时获得报酬。

加拿大沃尔玛运送货物的其中一家公司Bison Transport,加入那个负责开发网路的团队。一个试用版本在经过详尽测试之后,于2019年1月上线,最初仅有加拿大沃尔玛和Bison Transport参与。这个名为「DL Freight」的网路取得成功,并于2021年3月推广到其他的69家货运公司。新系统每一步都在持续收集资讯,包含从货运公司的投标报价,到货物交付证明和运费的支付批准等。这些资讯是自动采集并即时同步,而且只有参与交易的各方能够看见。

以下是沃尔玛加拿大公司施行这项解决方案的心得,可供其他有兴趣建立区块链网路的公司参考:

  1. 让关键的利害关系人参与

Bison Transport拥有的卡车车队,是北美洲规模最大的其中之一。有了该公司的参与,设计团队便能够了解,货运公司认为需要解决哪些问题,并确保解决方案不仅适用于沃尔玛,也适用于它的物流合作伙伴。

  1. 同意业务规则与计算值

任何复杂的业务,都有固定的与变动的两种流程和成本,而对于任何两家公司来说,这些流程和成本很少是相同的,甚至根本不同。若要建立区块链运作的系统,基本前提是让各方对该网路将采用的所有计算值和业务规则,都一致同意。

对于沃尔玛及合作的货运公司来说,这意味着使用每家货运公司的独特数据(供应商名称、付款条件、合约期限和一般条款与条件),那些数据是和资讯的管理主表(如燃油耗用率和税率)结合在一起的。然后,各方应共同商定一些公式,而区块链将用这些公式来计算每张发票。

DL Freight的区块链,在每一次交货过程中,即时综合所有数据点,同时考虑燃油成本、交货途中的额外里程,和延误交货等资讯。系统开立一张会持续更新的发票,发票内容会在整个过程中,随着成本增加而即时变更。

  1. 权衡使用私有区块链与公共区块链的利弊

任何人都不必请求许可就能加入的公共区块链网络,容许无限制察看储存在其中的资讯,没有中介方,而且独立运作,不受任何治理机构的管理。这非常适合数位消费产品〔例如非同质化代币(NFT)〕、加密货币,以及个人学位或证书等认证资讯。

但是,需要获得许可才能加入的私有网路,通常远比公共网路更适合企业,因为访问权仅限于经过验证的成员,而且只有直接合作的各方,才能看到彼此交换的具体资讯。这更能满足工业级的安全要求。由于这些原因,沃尔玛决定采用以开放原始码平台Hyperledger Fabric为基础的私有网路。

  1. 建立查核差异的机制

在区块链系统中,可以、也应该建立自动化的查核差异机制,以预防错误,也能找出提高绩效的机会。例如,货运公司的行驶里程和燃油消耗资讯,会自动和卡车上的独立装置所提报的物联网(IoT)数据进行比较,两者的任何差异都会立即突显出来。

这些查核差异的措施形成了一个自学系统。经过一段时日后,由于多家货运公司各自在相同的起点和终点之间运送货物,这些公司的绩效历史被汇总,并自动和日后的每次运货行程进行比较,以协助沃尔玛和那些货运公司,优化本身的营运。

自动化查核差异的财务价值,不仅在于运费支付的方面。例如,系统自动执行所有的财务计算,并在整个过程中不断更新,因此任何财务服务(例如付款给发票到期的货运公司)都可以自动化执行,因为区块链系统不必去确定发票是否正确、有效。如此就能够以高效率的方式管理营运资金,并为那些能在供应链的任何阶段提供融资的金融机构,创造一个市场。

  1. 不要试图更换原有的资讯科技系统

原有的系统虽然可能较老旧且僵化,但基本上仍会具有一些独特的优点,并拥有很有价值的数据。因此,不要坚持更换原有的系统,任何区块链系统都应该建立在各方原有的系统之上。不必更换企业原有的系统,是区块链系统的一大好处。

举例来说,如今可以确定哪些特定路线最安全,或是最节省时间与燃油的消耗,而且在车辆、路线、负载重量、甚至最佳运送时间(白天或晚上)方面,都能够优化效率。区块链系统还有助于因应这个巨大挑战:会同时有许多货物送达。透过不断更新卡车的预计到达时间,并自动和配送中心或分店共享这些资讯,就能更妥善协调送货作业。

不必更换原有的系统,是区块链系统的一大好处,任何区块链系统都应该建立在各方原有的系统之上。

区块链平台的最大好处之一,是加拿大沃尔玛及其协力的货运公司之间,对于端到端供应链的透明度,达到前所未有的高信任度。这个建立区块链平台的行动方案,最初的目标是消除争议和资源的浪费。但是,这个区块链解决方案也为沃尔玛及其供应链合作伙伴提供一些见解,因而带来重大的营运改善。

加拿大沃尔玛这套系统的成功,证明了区块链的潜力。这个系统显示,区块链技术能产生可观的营运和财务效益,并改善企业与供应商的关系。

文章来源:哈佛商业评论4月号

跨领域创新–解读鸿海专利扶植新创计画

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鸿海科技集团在今年3月15日宣布了【鸿海专利扶植新创计画】,将超过 1400 件专利,优先提供给成立 2 年内且其技术、产品、营业领域符合鸿海推动核心技术与未来产业的新创公司,这也是一种跨领域创新平台的运作。

经申请审查通过后,将提供 3 年免费、非专属授权使用,甚至还会提供免费专利咨询服务,帮助新创公司在营运初期减轻创新研发之风险负担,并完善专利布局。如此富有 CSR 社会责任理念的计画当然是非常具有话题性,也吸引许多媒体报导。

有些新创公司可能会认为鸿海此举跟过去给人「狐与虎」的印象反差极大,不禁让人怀疑其背后的动机。但是从智慧财产权这种无形资产的性质来看,将专利技术分享给他人使用并不会造成实际的减损,有时甚至因此会是开创市场机会的重要手段,所以专利权人将专利以低价甚至于免费的方式授权其他公司使用的案例并不罕见。

例如:Gogoro 就曾于2008年初的新车发表会上宣布开放其换电系统的专利技术(前提是车厂需使用 Gogoro Network换电系统、电池以及电控系统);而TOYOTA也曾于2019年发布开放包含电动马达、电源控制元件、充电装置等 Hybrid 油电复合技术的 23,740 项专利,让车厂在 2030 年之前都可无偿使用;以及更多人听说过的Tesla宣布开放其所有专利,免费让对电动车科技有兴趣的人可以善意(in good will)使用其技术。

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资料来源 : 新聚能科技 发布于 World IP Forum, 2019/11/06

在资讯行业常用开源(Opensource,开放原始码)方式扩大产品的市占率;行动通讯领域技术领先者则是经常宣告以 FRAND原则(公平、合理、不歧视)对技术需求方提供授权许可,以换取自家的技术方案可以被纳入标准。

而两者兼具的Google更是大方,自己花费钜资买下Android公司以及来自于Motorola及其他公司的大量专利让 Android的手机厂免费使用,但是使用Android的手机制造商的对价就是必须要安装其GMS(Google mobile server)作为系统预设的服务。

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从上述案例来看,智慧财产确实可借由分享而收获更多。也难怪鸿海科技集团刘董事长提出「有质、有量、有多用」的智财策略。并可推估,鸿海的许可授权条件之所以优先提供给成立 2 年内且其技术、产品、营业领域符合鸿海推动核心技术与未来产业的新创公司,目的除了是换取未来可能的权利金收入之外,也有可能是希望获得承接制造服务、进行策略合作、投资并购亦或是于补充协议当中提到的衍生技术无偿反向许可的使用授权等权利或机会。

若您是新创公司,也认为这样的对价是可以接受的,该如何进行呢?当然是到【鸿海专利扶植新创计画】官网,将所提供的专利清单好好看过,再评估如何参与这个计画。

为了帮助新创公司能够更快掌握这1,400多件专利的内容,新聚能已经帮大家把这批专利清单下载,进行初步分析。目前可以确认的是鸿海这批专利并非是把不想要继续维护的专利释出,反而有许多专利是在近五年申请的案子,还算是蛮有诚意的。

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专利清单按申请日分布统计 (工具 : incoPat)

而从专利权人角度检视,这批专利中虽然大部分的专利是属于集团母公司鸿海精密工业,但也包括集团旗下富泰华工业、鸿富锦精密工业以及赐福科技所属的专利。

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专利清单按当前专利权人分布统计 (工具 : incoPat)

专利当中包括新闻所述的资通讯系统、触控面板、制程改善、机器人、人工智慧、区块链、穿戴装置、讯号控制等技术,但也有相当比例是手机外壳或是保护套的外观或机构设计。

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专利清单中的技术特征关键字分布 (工具 : incoPat)

 

文章来源:新聚能科技。

打造AI人工智慧监测系统,三年要节约超过1亿公斤粮食浪费

科技就是拿来解决问题用的!运用AI人工智慧来解决粮食浪费也是ESG企业很棒的发挥。

「剩食」一直是全球关注的重要环境议题,根据联合国环境署 (UN Environment Programme, UNEP) 发布的最新粮食浪费指数报告 (Food Waste Index Report 2021) 显示,2019年全球浪费近10亿吨的食物。若没有有效的手段介入,到2030年,食物浪费预计将会增长到21亿吨之多,这些食物浪费不仅造成了污染及碳排放问题,也对整体社会环境带来了莫大的负担。

AI辨识被丢弃食材 帮助客户省钱又减少浪费

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▲餐厅人员运用食物浪费监测系统来管理剩食。 (图片来源:StartLife)

为了解决剩食带来的企业营运乃至于环境问题,荷兰的新创公司Orbisk开发了一个自动化的食物浪费监测系统。搭载AI影像辨识技术的镜头与区块标记技术,这个食物浪费监测系统可以识别及追踪每个被扔进垃圾桶的食物,包含食物的种类、重量以及原因。

透过将这些数据整合成可视化的图表及报告,餐厅或企业经营者可以了解食物浪费的各种来源、时间点及其各自的数量,报告可以详细到「星期几的哪个食材」被浪费情况最严重。同时,这些数据可以协助他们更好地管理库存、改善采购流程及进货量、调整菜单,优化整体的厨房生产链,从购买食品原料到销售都能更有规划。这不仅替餐饮业者省下了钱,防止不必要的食材浪费、也对环境保护做出了贡献。

如何准确辨识各种食材?

为了提供客户最好的服务体验,Orbisk需要能够准确识别大量食材的电脑视觉演算法,包含,蔬菜、水果、面包、调味品、酱汁、甜点、肉类等等,简单来说就是任何可能出现在菜单上的东西。更重要的是,演算法需要能够从各种角度识别这些不同食物的形状和大小,例如:一个番茄可能是切片或是切丁的形状,煮熟或是新鲜的番茄长得也不太一样。因此在数据方面,Orbisk与数据公司Sama合作训练数据,Orbisk提供数千张食物的照片给Sama,而Sama提供数据结构并协助标签图像,运用深度学习持续研发影像分析技术,让AI能更准确识别食物的种类。

2025年计划减少1亿公斤食物浪费

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▲执行长Olaf van der Veen与AI食物浪费监测系统 (来源:Catalyze)

 

如今,由于人工智慧技术快速演进,透过可视化的数据工具,可以精准测量与管理厨余,大幅改善食物浪费的现况。根据Orbisk共同创办人兼首席执行官 Olaf van der Veen所述,目前已有50家餐厅正在使用他们公司所开发的系统,平均能为餐厅减少40-50%的食物浪费,这是一个非常惊人的数据。

Orbisk也在2021年8月底,获得了高达105万欧元 (约台币4000万元) 的资金挹注,Orbisk将继续开发其产品,Orbisk的技术长Bart van Arnhem表示,他们预计针对预算较吃紧的小公司开发新一代的食物浪费监测系统,或是在现有的系统中加入智能助理的功能,希望能够帮助客户计算出什么时候要购买什么食材以及需要多少的量。同时,Orbisk预计扩大国际规模,目标在2021年年底前达到上百家机构采用,也计划在2025年时节约超过1亿公斤粮食浪费,持续为环境及食物浪费议题尽一份心力。

 

文章来源:服务创新电子报

比「策略」重要1000倍的是「目标管理」

 

昨天开始讲今年第一班的精实六标准差Lean Six Sigma绿带GB课程,我问学员为何想报名这五天的绿带课程,每位学员都有一些不同的考量,当然提升问题解决力是很多学员的重要考量点之一。每家公司都有自己的目标要完成,精实六标准差是一个很好的方法,让公司同仁能用有科学逻辑的方法按部施工,改善成功。那如何彻底发挥出突破性改善绩效呢?挑选正确的改善目标是最重要的。

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管理中一个常见错误是,以为做计画就是拆解目标。管理者一定要了解到,目标管理的核心,是实现目标的措施具体化,而不是目标分解具体化。

目标管理是管理中的管理,是知转为行的关键,没有目标的行为没有价值,没有目标的知识永远转化不成行为。

稻盛和夫邀您思考:

  • 目标管理的定义是什么?
  • 京瓷的目标管理原则是是什么?
  • 目标管理有多重要?
  • 领导者在达成目标过程中应履行怎样的职责?
  • 京瓷是如何让目标管理落地的?
  • 支撑目标管理的经营哲学有哪些?

本文精选了稻盛先生著作《经营十二条》、《企业经营的真谛》、《领导者的资质》、《阿米巴经营实践》、《斗魂》中的内容,希望您品读完后,能从中受益:

一、深度了解目标管理

1、目标管理的定义(引用)

目标管理,是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段,通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。

“目标管理”的概念是美国管理专家彼得‧杜拉克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。彼得‧杜拉克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

2、稻盛哲学里的目标管理(原文)

设立具体的目标就是设立企业的“愿景”。经营者要揭示自己企业所瞄准的方向,设立高目标,并向集团成员指明这样的方向和目标。

要明示组织将朝什么方向发展的方针,要指出在前进的目的地有何种未来,要描绘这种展望,还要指出实现目标的具体方法策略,引导大家共同前进。这些都是经营者的职责。

二、稻盛哲学中目标管理的要点

1、目标必须使用具体的数位表述

用具体的数位明确地表述目标。不光是销售额,也包括利润,都要建立明确的目标,并用具体的数字表示。

 

在设定目标时,首先,领导者要找出一个在全体成员都能接受范围内的最高的具体数字,把它作为目标。

2、目标必须在空间和时间上都要明确

所谓空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,现场最小的组织单位也必须有明确的数位目标。再进一步,每一个基层员工都要有明确的指标和具体的目标。

所谓时间上明确,即不仅要设定年度目标,而且要设定月度目标。月度目标明确了,每个人就能看出自己每一天的目标。员工们明白自己每一天的任务,为了完成这些任务,就必须设定明确的目标。

另外,目标明确,就可与员工共有目标。如果目标不明确,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从或各行其是,行动方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥作用。

3、短期目标重于长期目标

我从来没有建立过长期的经营计画。说这话,许多人会很吃惊。当然,依据经营理论,建立长期经营计画,它的必要性、重要性我也知道。

但不过好今天这一天就没有明天。连明天会怎样也搞不清,五年、十年以后的事你怎能看透?

首先,认真过好今天,这是最重要的。

无论你设定的目标多么远大,没有每一天脚踏实地的努力,没有日积月累的业绩,就没有成功。伟大的成果都来自于辛苦努力的积累。

不必为将来的成就莫名焦虑,只要认真过好今天这一天,自然就能看清明天。

这样日复一日,五年、十年以后,就会结出巨大的果实——我这么想,这么做,经营企业到如今,其结果让我体会到一条人生真理:

“完整地过好今天,就能看到明天。”

三、目标管理的重要性

1、实现梦想、愿望的力量的源泉就是“目标”

聚集在企业里的人们,是不是具备共同的梦想、共同的愿望,企业成长的能力将大相径庭。

企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标,大家都具备“非如此不可”的强烈愿望,那么,强大的意志力量就能发挥出来,组织就会产生巨大的能量,朝着梦想实现的方向前进,超越一切障碍。

实现梦想、实现愿望的力量的源泉就是“愿景和目标”。

“要把公司做成这种理想的模样”,描绘这样的愿景,与员工共同拥有这样的愿景,把他们的积极性最大限度地调动起来,就能成为推动企业发展的巨大力量。

2、经营目标,必须能够反映领导者的强烈愿望和意志

我认为,所谓经营目标,必须能够反映领导者“我想这样”的强烈愿望和意志。

所谓经营,是由领导者的愿望和意志决定的。

也就是说,正是领导者的“我想把自己的公司打造成这样”,“我想开展这样的经营”的强烈愿望造就了公司。

经营目标中必须能够反映出经营者的愿望。

3、设立具体的目标,制订实现目标的计画

在制订目标和计画时,领导者必须发挥核心作用,但同时领导者又必须充分听取部下的意见,集中众人的智慧。

不只是自上而下,从目标和计画开始酝酿、讨论的阶段就要让部下一起参与进来。必须让部下意识到“这是我们自己制订的目标计画”。

但是,当把部下召集起来,听取意见后制订的计画,与企业领导者的想法相差太远时,可以采用由上而下的办法来决定。

不过,在由上而下做出决定的时候,对于为什么要设定这样的目标、计画,必须将其理由向部下做出诚恳的、充分的解释。

领导者做的决定,必须向部下做透彻的说明,要让部下从内心真正认同、接受。

四、领导者在达成目标过程中的职责

为达成目标,领导者需具备的五个职责:

1、树立明确的目标,从内心相信目标能够达成

领导者在制定明确的经营目标的同时,必须要坚信一定能够达成此目标。将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。首先,自己要从心里坚信一定能够达成此目标。

2、不断研究具体的合理的方法

领导者必须持续探寻能够达成自己所设定目标的具体的、论理性的方法。在坚信自己能够实现的同时,一定要对如何具体达成此目标的战略、战术型的方法和手段进行反复的模拟演练,深思熟虑直到看到结果。

3、将达成目标的方法告知部下,让其充满信心

领导者在向部下传达达成目标的方法的同时,必须也得让部下拥有能够实现目标的自信。领导者要把自己所拥有的热情和能量同样传递给部下,这一点至关重要。

4、聆听部下的意见,让其拥有参与经营的意识

领导者为了找到方法达成目标,要聆听部下的意见,让其拥有参与经营的意识,这样就能让部下有参与经营的意识。

虽然目标应该是以领导者为中心设定的,但不能仅仅自上而下地决定,而是在制定计划的时候就要让部下参与,让全员都拥有“这是我们自己制定的计画”的意识。

5、极度认真地创造每一天的核算收益

为了能够带领集团扎实地向目标前进,领导者必须要努力每天进行核算,也就是要集中精力,认真地思考每日的核算,制作利润表。

核算不管是好还是坏,都是领导者意志和行动的体现。说的更极端一点,是领导者每日活法的体现。

五、京瓷是如何让目标管理落地的?

A.目标管理之——年度计画

为了让目标管理落地,京瓷的阿米巴经营会发挥威力,各巴长要以企业经营者描绘的梦想和愿景为基础,建立自己部门的经营计画。

经营计画分成被称为“Master Plan”的年度计画和为了实现年度计画而制定的“月度预定”。

两个经营计画:

Master Plan(年度计画);

月度预定(为达成年度计画制定的月度计画)。

B..目标管理之——月度预定

在阿米巴经营中,“为了达成年度计画,每月累积确凿的实绩数字必不可缺”。从这一观点出发,以1个月为单位的详细计画的制定和实施是最重要的一环。

为此要制定“月度预定”并加以实行。

月度预定的制定和实行,以阿米巴的领导人为中心,在听取阿米巴成员意见的基础上进行。在计画阶段和实施阶段,都要让阿米巴成员参与进来。

1.注入100%达成目标的意志

表示业绩走向的词语有“预想”“预测”等。当人们在公司内部会议上用到这些词语时,表达了怎样的意志和愿望呢?

阿米巴经营的“月度预定”是必须达到的承诺数字。这一点来源于“会计七原则”之一的“完美主义的原则”。

比如,即使达成率99%,也不能认为“干到这样已经不错了”,而要反省“为什么最后1%没做到呢?”

正因为这种追求完美的心态,全员才能在情况每天变化,甚至发生突发性问题的现场也不气馁,具备坚决实现目标的不屈不挠的精神。

月度预定的制定,不仅仅是将数位填入单位时间核算表,还要在阿米巴领导者100%达成目标的强烈意志之下,确定阿米巴所有成员的责任。

在此基础上,阿米巴长要预想到可能发生的问题和困难,以及应对措施等,反复进行缜密地推演,确立最终方案。

2.落实到每一个人的行动上

拟定了月度预定以后,为了完成这个预定,阿米巴长要把预定内容告知阿米巴成员,并让他们充分理解阿米巴的目标。

所谓充分理解,就是要把达到目标真正当作自己的责任。

无论询问哪一位元成员,订单、产值、销售额、单位时间附加值等,有关这个月的预定数字,他们都能脱口而出。

在熟知的基础上,为了达成预定,要把具体的行动计画分解落实到每个成员头上,让他们切实感受到,只有每一个人都达成了自己的目标,部门预定的目标才能达成,这一点非常重要。

这样,阿米巴全体成员就会朝着共同的目标努力奋斗。如果目标实现了,大家就能一起分享成功的喜悦。

3.每天核算

每天的订单、产值、经费、时间等主要的实绩数位,第二天就会以日报的形式分发到各个阿米巴(现在可以通过公司内部网路从电脑上查看)。

根据这些资料,阿米巴长就能针对预定,确认实际的进度,在每天的晨会上向成员传达。

另外,在事业部的晨会上,宣读每个部门最新的各项实绩数字,让全体员工都了解订单状况和生产实绩。

通过确认每天的实绩数位,每一位元员工就能切身感觉到,自己现在正在做的工作,与部门的实绩数字密切相关。如果实绩落后于预定,全体成员就会商讨补救的方法,迅速采取相应的对策。

这么做,阿米巴成员的力量就能汇集到同一个目标上,促使集团整体目标的达成。

六、支撑目标管理的6条经营哲学

1、树立高目标

创业之初,京瓷的厂房是租来的,员工不足百人。但从那时起,我就提出“京瓷要放眼全球,向着全世界的京瓷前进”。

公司虽小,却把目光投向世界,这就是树立高目标,树立远大的目标。只有设定高目标的人,才能取得伟大的成功。

只追求低目标的人,只能得到渺小的结果。如果自己设定了远大的目标,只要朝着这个目标全神贯注、全力以赴,就能走向成功。

只有胸怀大志,乐观开朗,描绘宏伟的蓝图,树立远大的目标,才能成就难以想像的伟大事业。

 

2、高目标加上一步一个脚印的努力 必将开创未来

 

“一步一个脚印”与“树立高目标”看似相互矛盾,其实水乳交融,缺一不可。只有在树立高目标的同时,坚持一步一个脚印的努力,才能最终迈向成功,实现梦想。

不能一味地好高骛远。如果过于关注目标而忽视积累,则会产生无力感,从而挫伤积极性。

要把高目标放在自己的潜意识中,每天努力前进。只要如此坚持不懈,在不知不觉中,就能取得惊人成绩。

3、怀有强烈而持久的愿望

要实现高目标,首先,必须怀抱“非实现不可”的强烈而持久的愿望。

不管什么目标,“无论如何都要完满实现”这个念头,要在心中强烈地想像、描绘。愿望纯粹而强烈,日思夜想,苦思冥想,反反复复,念念不忘,那么这种愿望就会渗透到潜意识。

一旦进入这种状态,就会很自然地让自己朝着愿望实现的方向前进。

“实现新的计画关键在于不屈不挠、一心一意。因此,必须聚精会神,抱着高尚的思想和强烈的愿望,坚韧不拔干到底。”这是一位哲学家的话。

意思是:“新的计画能不能实现,关键在于无论碰到什么困难都绝不退缩的一颗心(不屈不挠之心)。”

这句话告诉我们,拂去“这目标或许达不成”的疑虑,把“非实现不可”的愿望,以“高尚的思想和强烈的意志,坚韧不拔干到底”的精神坚持下去,那么不管多高的目标都能实现。

即使揭示了高目标,但心中只要稍微有一点消极的念头,比如“虽然那么想了,但实现很难”,那么事业就不可能成功。因为自己不相信的事情,不会真正努力去干。

“首先,你要想”,这是一切的开始。

4、经营取决于坚强的意志

所谓经营就是经营者意志的表达。

 

一旦确定目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可少,越是艰苦,越是萧条,经营就越需要坚强的意志。经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志,经营将难以为继。

还有一个要点,虽说目标体现了经营者的意志,但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志,但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧”的呼声才好。

换言之,体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。尽最大努力,使经营目标与员工共有。

鼓动员工的热情,朝着体现经营者意志的经营目标奋进,企业的成长发展将不可阻挡。

5、能力要用将来进行时

在确定新目标时,要敢于将这个目标设定在自己的能力之上。现在被认为无法实现的高目标,在将来的某一时点定能实现。据此设定目标。

同时,为了在设定的时点达成目标,必须考虑如何提升自己现有的能力,使之适应实现高目标的要求。

仅凭现有的能力,谁都能断言能做或不能做。但是,不提高现有的能力,就不可能完成新的工作、实现更高的目标。

虽然现在做不到,但到时无论如何也要做到,只有这种态度才能达成高目标。

6、全员经营

在京瓷,我们把阿米巴式的组织作为经营的单位。每个阿米巴都独立自主地经营。同时,无论是谁都可以发表自己的意见,为经营出谋献策,并参与制订经营计画。

这里的关键在于不是少数人,而是全体员工共同参与经营。当每个人都通过参与经营得以实现自我,全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候,团队的目标就能实现。

参考文章来源:山东盛和塾

最新的减碳创新技术,「人工固碳循环」有助研发负碳技术

困扰我们人类的减碳问题有新的创新技术可以解决了!中央研究院今日宣布,院长廖俊智费时 7 年时间,带领团队成功打造「人工固碳循环」,超越植物光合作用的效率,能将二氧化碳转化为再利用的化学品,研究成果已在今年 2 月发表于著名国际期刊《自然催化》(Nature Catalysis)。

目前大气中的二氧化碳,主要是经由植物行光合作用转化为有机化合物,这个过程称为「固碳」(carbon fixation),为目前空气中捕碳最有效的方式,但是速度仍不够快。

廖俊智表示,「人工固碳循环」是人类史上第二次创造出与自然界不同的固碳循环,这个循环可在实验室反应器中维持 6 小时,为目前人工固碳效率最高的方法。

以人工固碳途径突破光合作用限制

大自然光合作用有三大限制,首先所伴随的固碳过程,是透过植物吸收阳光,以固碳酶(RuBisCO)来固定二氧化碳,并转化为有机碳储存在植物体内,但这种固碳酶会受到环境中氧气影响,产生光呼吸作用,降低固碳效率,而且植物只在生长期有明显固碳效果,像白天捕捉的二氧化碳,其中一半又经由夜晚的呼吸作用释放出来,也让固碳效率打折扣。

廖俊智研究团队的生物化学研究所博士林柏亨表示,团队设计出一个比光合作用更有效率的人工固碳途径,首先为解决植物固碳酶也会与氧结合的问题,选取 2 种不受氧气影响的固碳酶,再加上 19 个微生物酵素酶共同组合而成,排除「光呼吸」作用干扰,而这途径只利用微生物体内的酶,并非使用整个微生物,所以能不受植物细胞生长期限制与呼吸作用影响,打造高效的固碳效率。

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▲人工固碳循环示意图。(Source:中研院)

负碳技术不仅吸碳!还能储存、转化再利用

为解决日益严重的二氧化碳问题,除了要加紧布建无碳再生能源之外,如何以负碳技术增加碳汇将是达到 2050 年净零碳排的关键。林柏亨说明,团队所设计的人工固碳循环正是一种负碳技术,能进一步将二氧化碳转换为可再利用的化学品,不但减少碳排,同时也可以增加碳汇。

研究配合光学即时监控以及辅酶(ATP、NAD(P)H及FAD)再生,提供持续固碳的能量,不断将二氧化碳转化为多种常见的化学先驱物(acetyl-CoA、pyruvate及malate),可用来制造多种化学原料,取代石化产品或药品、食品。

廖俊智指出,这项研究开创新的反应器固碳途径,可在室温环境中进行,弹性运用于不同的场域,未来可配合电化学反应,以绿电达成碳再利用的负碳效果。

面对气候变迁的严峻挑战,廖俊智运用合成生物学,创造出可持续固碳的人工碳循环路径,有助于负碳技术的发展,解决全球暖化问题,并陆续在《自然》、《科学》、《细胞》等顶尖期刊上,发表多篇成果,并在 2021 年获得以色列总理奖,表彰廖俊智在生质能源研究的重大突破。

文章来源:科技新报

台湾地标「台北101的企业改造」–服务业六标准差方法

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

企业想要持久生存保持基业长青,持续地「自我进化」是唯一的出路!那么企业具体应该如何进化?是否有模型和案例可以参考?

看到这篇关于台北101公司张总经理《名人真心话1》专访报导,心中感到非常欣慰!因为我从今年初开始培训及辅导台北101服务业六标准差方法,过程中台北101主管学员们真的是倾全力学习投入到流程精进改善的实践中,透过理论方法的学习,配合流程精进改善专案的执行,让学员们在实践中充分掌握方法技巧。

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到目前为止已经完成二梯次的六标准差流程精进改善活动,成果真的很好!现正准备启动第三梯次。期待运用这种结构性逻辑思考的问题解决方法,能够深化、内化成台北101同仁们的高效问题解决力。底下是专访报导的全文,与你分享。

《名人真心话1》改造台北101企业文化 张振亚只用一招让「本土」变「外商」

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台北101总经理张振亚引进外商追求绩效导向、数字管理精神,诱骗高管接受魔鬼训练课程「6标准差」,经过一番训练,大家终于可用相同语言沟通了。(蔡亲杰摄)

头俏丽短发、说话简洁有力,台北101总经理张振亚上任两年多,引进外商追求绩效导向、数字管理精神,「诱骗」高管接受魔鬼训练课程「6标准差」(6 sigma),过程中大家叫苦连天,却又抢著报名上课。张振亚接受《风传媒》专访时表示,「经过一番训练,很高兴大家终于可用相同语言沟通了。」

张振亚自台大经济系毕业后,取得美国哈佛大学企管硕士,先后在外商服务30年。走进张振亚位于台北101的办公室,融合现代与古典风格,外界不知的是,她使用的办公桌、椅子、柜子都是捡来的,她说:「大楼里的租户重新装潢,许多弃置的家俱仍然可以用,就捡来用。」

上任推震撼教育 员工心脏要很强

习惯外商企业文化的张振亚,讲求绩效导向,上任之初,一切照自己习惯的方式做,让员工很震撼;员工们说,「和张总共事,心脏要很强」。不过,张振亚上任后最感惊讶的是,「台北101的租户几乎全是跨国企业,但台北101的企业文化却很本土。」

台北101为全台最高地标,吸引166个国际品牌进驻,经营团队约340人,究竟与外商企业文化有何不同?张振亚指出,「外商重视专业经理人,要求获利绩效,数字管理,结果导向;台北101则是非常本土,从采购、安全、维运、人事、组织培力等,一切老板说了算,与外商企业文化有很大的落差,有很大改善的空间。」

不过,她也称赞,「101经营团队里,很多人从一开始任职迄今,向心力强,有使命感,有开放的心胸,愿意学习,很难得。」

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台北101总经理张振亚接受专访时指出,上任后最感惊讶的是,台北101的企业文化很本土。(蔡亲杰摄)

「在外商工作 表面是英雄其实是狗熊」

「在外商工作,看起来是英雄,其实是狗熊。」张振亚说,她服务的前公司有百年以上历史,许多制度、政策、流程都很成熟,专业经理人只要照着做就行了。在外商任职的经验,潜移默化中,也学习许多,可以应用到台北101。

「对我而言,结果导向很重要。」张振亚指出,本土公司多半是过程导向,例如,大家做18件事,结果是什么,大家并不清楚,会不会达到你要求的目标,这个结果没人讨论。这就是问题所在。

台北101经营团队许多人有专业知识、专案证照,但如何鉴别、追踪、解决问题,他们没有方法,所以要透过『6标准差』找出最关键的驱动因子(driver),拟定优先顺序。」张振亚强调,「营运管理必须找出因果关系,拟定资源排序的优先顺序,但这里完全欠缺。」(相关报导:名人真心话2》台北101砸4亿「美容」不怕赚不回来 张振亚透露保证业绩的秘诀|更多文章)

以台北101的机电承揽工程为例,总金额数千万元,张振亚指出,工作内容有上百项,最后结果是什么,必须进行数字精确管理。另一个例子是大楼安全管理,摩天大楼的安全最重要,究竟有那些风险,她要求把所有可能风险详细列表,依序排列,事先做好准备,逐一防堵可能的风险。

又例如,大家要冲业绩,提出28种方法,那一种有最有效果,她表示,「以前都是老板说了算,直接交办,但现在经营团队就是老板。」

此外,企业的发展要靠人才,张振亚发现,「在人事晋升、组织培力方面,本土公司与外商企业的落差也很大。」

在外商公司,主管们提案一定要非常扎实,能够达标,否则就得走人。来到台北101,张振亚坦承,「刚开始时,有些人说话没有逻辑,因果关系说不清楚。怎么会这样?」她说,后来实在受不了,于是决定聘请专家为高管们上课,台北101的主管们去年开始上「6标准差」课程。

(延伸阅读:名人真心话3》「甜甜圈经济学」玩什么把戏?张振亚的理想从台北101开始推动)

张振亚推崇的「6标准差」是什么?

所谓「6标准差」,是一套精进流程,达到零瑕疵的管理工具,可以提升效率与效能,通常用于制造业,也适用于服务业或一般商业。

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张振亚指出,「6标准差」最早是摩托罗拉采用,16年前她在娇生公司任职时,公司也聘请专家来上课,当时她参与设计课程,以桌游的方式设计模组化课程,把所有重要概念融入游戏中,让学员透过游戏来学习。

台北101总经理张振亚接受专访时指出,「6标准差」是一套精进流程,达到零瑕疵的管理工具,可以提升效率与效能。

举例来说,从打电话叫披萨开始,到最后接到披萨,请学员们把流程图画出来,并找出任何可能出错的地方,然后设法防堵,以达到零瑕疵。透过这个生活化的案例,让学员明白如何从工作流程中达到趋近良率最高化的目标。

另一个案例,以美国四个城市为例,比较急救心因性猝死病例的成功率,这四个城市所衡量的指标不同,死亡率也不同。张振亚指出,「这个案例告诉学员,你要先找对着力点,才能达到想要的目标。」

6标准差课程练基本功 「大家可以用相同语言沟通了」

张振亚去年聘请专家为高管们上课,进行魔鬼训练,第一轮下来,大家很痛苦;后来她选定30人,分为5个小组上课,半年后向大家报告成果,结果非常正面,大家发现「6标准差」课程的确可以提升工作效率与效能,许多人纷纷报名要参加第二轮课程。

平时热心公益的张振亚表示,这套课程也适用非政府组织(NGO),因为NGO的利害关系人更多,但资源更少,所以今年第二轮课程中,特别邀请三个NGO派代表参加,他们上课之后,也非常肯定。因此,未来可能扩大办理,开放给更多的NGO代表参加。

台北101高管经过两年的魔鬼训练,张振亚说,「现在大家可以用相同语言沟通,我开心得不得了。」「6标准差不是一本书或一个课程,以为上完课程就会了,你必须实际应用在自己的工作流程中,一点一点学习,几年也不一定学得好。」

「好比打篮球,要先练好基本功,如果不把基本动作练好,篮球打不好。」张振亚指出,「这套训练课程是为同仁们打基础,身为专业经理人,将来即使自己离开台北101,留下来最重要的就是6标准差。」(相关报导:名人真心话2》台北101砸4亿「美容」不怕赚不回来 张振亚透露保证业绩的秘诀|更多文章)

「台北101是台湾的精神象征,有其公共性与社会性,这是独一无二的特性。」张振亚说,在人生这个阶段来到台北101,把自己所学贡献出来,提升大家分析问题、解决问题的能力,能够创造一些改变,让她感到很幸运,对她个人也是一大学习。透过「6标准差」,张振亚要率领台北101达到零瑕疵的最高境界。

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中国电信5G星火计划的培训联想–从模仿到创新

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

今年初受邀帮大陆中国电信学院第二期星火计划的学员讲「系统性创新解码」课程,第二期星火计划训练重点在5G架构的实际创新应用。这批从中国电信60万名员工中挑选出来的精英人才,在系统性创新解码工作坊分组演练中让我看到从模仿到创新真的要非常慎重,一旦思维走偏没有真正洞察应用场景需求就会创新破功。

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创新,是企业发展的原动力,「看上去很美」,但创新的过程往往步步惊心。企业由于各种原因陷入过度创新的陷阱,错失发展机会,甚至死于创新的案例屡见不鲜。

常见的创新陷阱有路径选择错误、节奏错误、应用偏差等几种类型。

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第一种陷阱:创新路径选择错误
以摩托罗拉为例,这家公司曾经声势浩大地推出铱星计画,这个庞大的创新项目是由77颗近地卫星组成星群,让用户从世界上任何地方都可以打电话。

专案路径独特,耗资过巨,无异于悬于摩托罗拉头顶的达摩克利斯之剑。当费尽千辛万苦,铱星终于在1998年年底投入使用时,命运却和摩托罗拉开了一个很大的玩笑,传统的手机已经完全占领了市场。

由于铱星专案无法形成自己稳定的客户群,开业近10个月时,铱星手机的用户还不到2万,远少于65万用户的盈亏平衡点,公司亏损巨大,甚至拖垮摩托罗拉。

第二种陷阱:踏错创新节奏,市场无法接受
19世纪50年代,法国宇航和英国飞机公司联合研制的超音速客机–协和式喷气客机,突破传统客机时速限制,成倍缩短旅行时间。从伦敦到纽约7100公里的飞行距离,波音和空客飞机需要6~7个小时,而协和客机3小时就可到达,不过,过于超前的设计导致可靠性偏差,出现了两次坠机事故。

同时,协和客机单个旅客的票价高达9000美元,远远超过市场其他客机。载客量少,并且日常维修费十分昂贵,每架飞机在飞行1.2万小时后,须进行为期10个月的大修,每次费用达到1000万美元,最终消耗了大量资源的协和客机不得不退出市场。这一案例也成为创新步子太大、时代跟不上的典型。

第三种陷阱:创新的应用偏差
中国古代四大发明之一的火药,欧洲人拿去做大炮,我们拿来放烟花。中国人发明的指南针,欧洲人拿去发现新大陆,我们却用来选祖坟、看风水。

鲁迅、伏尔泰都曾经借此调侃,虽然民俗文化领域的应用无可厚非,但对比近代比我们更早崛起的欧洲,我们是不是应当反思一下对创新力的发展重视不足呢?

创新路径、时机、应用每个环节都不能错,诸多失败的案例说明:创新不易!也正因此,华为的创新之路值得我们探讨研习。

华为并非是与生俱来的创新高手。前18年,华为采用的是模仿策略,没有一个是属于自己的原创产品;而在2001年后,企业渡过了早期的模仿阶段,开始大规模进入海外市场。到2004年,华为海外的销售收入已经超过了本土市场。

近年来,自主研发力度不断加大,华为已经为全球前50家电信运营商中的35家提供设备,并用总收入的10%投人到研发当中。除了在深圳、上海、北京、南京、西安、成都、武汉这七个城市建立了研发中心,也在斯德哥尔摩、达拉斯、矽谷、班加罗尔、莫斯科、雅加达以及都柏林、布洛涅、米兰、慕尼黑开设了海外研发中心。

华为采行模仿式创新策略,历经模仿复制、吸收、改进的系列过程后,才真正走向「创新」,步入原创自主研发阶段。它的竞争优势,也随着自身规模的不断壮大而逐渐增强。

无论是陷阱带来的失败与教训,还是华为壮大带来的成功与借鉴,都在说明一点:我们对创新的觉醒与坚守。从中国公布的「十二五」规划纲要中49次提到了「创新」概念;各界专家学者纷纷探索、研究创新;各类企业于创新中谋生存发展,举国上下,都在用实践行动赋予「创新」科学的定义与全新的视角。

经过对国内外学者的理论研究与中外大量企业的调研分析,我们将企业在创新过程中的不同阶段简单归结为:复制阶段、模仿式创新结合阶段和原始创新阶段。

华为的创新路径正好经历了这三个阶段。通过解构华为,我们定义「模仿式创新」,就是通过对已有行业领先企业产品、服务、公益和管理方式的复制、吸收和改进,为顾客提供相似的甚至更具竞争力的产品服务选择。

我们必须明白,模仿不是故步自封、停滞不前,更不是侵犯智慧财产权的抄袭。模仿是一种学习,是有意识的学习。从这个角度而言,模仿行为既比创新更加普遍,也显得更加重要,甚至很多创新本身也是建立在一定程度的模仿基础上的。

从逻辑关系上,创新可能是结果,而模仿则贯穿了企业发展的整个过程。所以,从模仿到创新是一个普遍的过程,重点在「以终为始」的创新思维。

 

 

美处理突发状况的管理方法—OODA方法

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

问题解决思维一般可分为「分析型问题解决」及「创造型问题解决」,很多人常用的PDCA方法就是典型的分析型问题解决方法,PDCA仅能应付可预知的状况。而遇到意想不到的突发状况时就需要靠创造型问题解决方法,OODA方法就是一个简单好用的高效方法。若你有工作上有问题解决不了的困扰,推荐你可以研读作者入江仁之所写的OODA方法这本书,将可快速提升你的问题解决能力。

 

你的公司、组织或团队,是否有这些问题?

  • 从管理阶层到第一线的从业员,都只会依循前例或模仿其他公司的成功范例
  • 每天上班光是计划立案、撰写报告、等待上司回复就花掉大半时间
  • 公司内完美主义盛行,每件事都要花上大把时间战战兢兢地完成
  • 常因公司内会议和制作内部需求资料忙得团团转,甚至需要加班
  • 公司内部充斥着崇尚明哲保身、等待指示的员工
  • 难得有相当优秀的年轻人才进公司,却因不公平的人事评价接连离职

从企业决策到组织管理,用OODA有效解决组织12类根本问题;让公司在分秒必争的决策过程中,迅速解读情势、灵活采取行动。OODA循环理论,正是为了解决这些问题而存在的管理利器!

此书作者入江仁之曾于美国思科系统总公司主导策略经营,在矽谷现场的工作经验让他实际感受美式经营模式与日式企业之间的巨大差别,回到日本后成立经营顾问公司,致力于将OODA循环理论导入日本企业,客户包括TOYOTA、日立制作所、GE、NTT等各大企业,他主张OODA循环能够创造的自律分散式组织是最先进的经营管理模式,本书即为运用OODA循环管理术的入门方法书。

何谓OODA循环理论(OODA Loop)?

OODA循环理论(OODA Loop)的发明人为美国陆军上校约翰博伊德(John Boyd,1927-1997),他凭借多年战斗机飞行员经验与对能量机动理论(Energy Maneuverability theory)的研究,最初是以空战战术应用为目的发明此项理论,因此OODA循环理论又被称为「博伊德循环」,近年来OODA循环理论除被当成军事战略的重要理论外,已被广泛应用于商业管理与策略规划等领域。

作者于序章即强调,OODA循环试图攻破的是对手的「世界观」,以商业角度来说即为顾客的需求,透过各种工具以及情报蒐集来观察顾客以及竞争企业,并根据情报运用VSA完成自我定位,使企业上下各位置的工作者都能够根据定位以及常年的工作直觉拟定策略,最后采取行动并严格执行监控与整套流程的重新审视,这就是OODA循环管理方法的行动架构。

书中也提到企业组织的十二大症状,与企业组织运用OODA循环的成功原则,非常值得我们借鉴反思,条列如下给你参考:

企业组织症状一

是否满脑子只想着如何模仿其他公司或因循前例?

成功原则 一/「观察:认知原则」

企业组织症状二

是否只对内设定绩效指标(KPI),实施PDCA,就想看到成效?是否已做了足以打动顾客的工作?

成功原则 二/「了解:世界观原则」

企业组织症状三

是否以工作内容完美无瑕为优先考量,把时间放在其次?

成功原则 三/「敏捷:不完美原则」

企业组织症状四

企业或个人想成就什么样的世界?这个目的是否浑沌不明?全体员工是否已对「梦想愿景」达成共识、感同身受,并产生共鸣?

成功原则 四/「梦想愿景:效能作战原则」

企业组织症状五

公司是否要求您不论在任何情况下,都必须依标准作业流程行动?您是否受制于花很多时间拟订的计划,或受高层主导编订的行动指南、程序或计划束缚,而忽略了行动原本的目的?

成功原则 五/「策略:跳脱形式、跳脱有名无实原则」

企业组织症状六

员工是否为了对内工作忙得焦头烂额,忽略了附加价值的提升?

成功原则 六/「行动方针:提升价值,排除浪费原则」

企业组织症状七

员工是否必须时时看风向揣测上意,忽略了「让顾客感动」这个目标?

成功原则 七/「心态、情绪感受:跳脱既定成见原则」

企业组织症状八

公司里是否充斥着坐等指示的员工?考核制度是否让员工只求自己能拿到好考绩,助长自私自利的风潮兴起?

成功原则 八/「主体性:分散自治原则」

企业组织症状九

员工之间是否兴起一股「只要我考绩拿高分就好」的自私风气?

成功原则 九/「团队:人我不分离原则」

企业组织症状十

公司是否在资讯蒐集或分析上耗费大把时间,迟迟无法做出决策,或错失良机?

成功原则 十/「决策:直觉原则」

企业组织症状十一

公司里是否充斥着纸上谈兵或内部会议,经营团队和第一线同仁各怀鬼胎?业务部等直接接触客户的部门,是否与研发部门对立?是否只要一发生标准作业流程上没规范的事,就令人踌躇犹豫,不敢行动?

成功原则 十一/「行动:验证、锻炼原则」

企业组织症状十二

公司是否只要一回顾过往,就老是要反省那些没做好的事,陷入负面思考?是否一直执著于计划?是否总是消极地追究责任?

成功原则 十二/「检讨:双环学习原则」

持续学习力,持续创新力,持续成长力

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我们都对「知识改变命运」耳熟能详,然而改变命运的不再是知识的数量,而是认知的深度。知识管理的核心实际上是通过管理知识提升我们的认知深度,进而改变我们的行为模式。那么问题来了,如何提升我们的认知深度呢?

一、跳出专业限制

高效的学习,一定要学习与解决某一类问题相关的所有核心能力,要做到这一点,就必须突破专业限制。

我们所谓的专业,比如市场行销、法律、文学、政治、历史,其实只是人为制造的分类标签罢了,但是,这个世界并不是按照你划分的标签单独运行的。一个市场行销的问题,背后往往涉及法律、政治、历史和文化的因素。所以认为只要做,或是只能做相关自己专业的事,这种认识,会极大地阻碍我们学习真正应该学的知识。

二、跳出低水准勤奋陷阱

原始的读书方法是:花很多时间去阅读一本新书,去记录名言警句。却从不花时间去加工这些资讯,将其和已有的知识联系。看似我们节约了很多加工整合的时间和精力,以便能够读更多的新书,却还是买椟还珠,捡了芝麻丢了西瓜,把最有价值的工作放弃了。

然而,大脑的记忆,靠的是将资讯与旧经验联系起来。换句话说,我们记住新知识的最好方法是与已有的知识进行联系。

三、打破习惯性防卫,建立绿灯思维

当我们感到自己的观点尊严可能会受到挑战时,我们的第一反应不是思考对方的挑战和质疑是否合理,更多的是反感和生气,其实我们每时每刻都可能面临这样的挑战。如果我们一直陷入这种习惯性防卫而不自知,恐怕学习再多的新观点新方法都是无用的。所以,要提高学习效能,第一步就是要打破习惯性防卫。

那怎样才能打破这种防卫呢?答案是:建立绿灯思维。什么是绿灯思维?绿灯思维是,当我们遇到新观点或者不同意见时,第一反应是:哇,这个观点肯定有用,我应该怎么用它来帮助自己?比如,一个老板听完咨询顾问的意见后,可以这么想:“嗯,这个观点虽然和我过去的做法不一样,但是仔细想想,一定有有用的地方。比如,如果我能够先倾听再沟通,就能让员工充分表达意见,可能产生新的创意;而且,充分沟通,也能避免我们讨论了半天才发现大家说的不是一回事儿;还有,理解和倾听,也是和员工建立信任的过程,能够增加团队的凝聚力。”

四、反思,提升知识掌握的层次

反思不是总结,至少两者的侧重点非常不同。总结是对结果的好坏进行分析;而反思是对产生的结果的原因进行分析。

做事的顺序:做出假设——采取行动——产生结果
反思的顺序:观察结果——研究原先假设——反思校正假设

事实上,反思在学习的过程中至少起著三方面的作用:
(1)发现知识误区
(2)促进已有知识产生新知识
(3)检验学习的新知识是否用了起来

训练反思能力的三个方法:
(1)从小事反思,深入突破
(2)把生活案例化处理
(3)培养记反思日记的习惯

简单的法则往往最难坚持。但是一旦我们掌握和坚持了这些思考方式和习惯,我们就彻底升级了自己的元认知能力,极大的提升自己的认知效率,进而表现出让人惊讶的认知深度。

文章来源:创新式发展