文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

在團隊中，每個人不僅僅是依靠資料和規則運作的零件，工作同時也是情感經歷，正是這些經歷左右著我們工作方式和工作目的。

正如亞里斯多德所說｢我們無法通過智力去影響別人，情感卻能做到這一點。｣在過去的幾十年中，商業王國強調網際網路思維和大資料，而將故事邊緣化成一種宣傳工具。但偏偏我們在團隊內試圖進行溝通、協調、說服、辯論等時，情感是個重要因素，而團隊對外進行溝通的時候，亦是如此。注意到這一點後，已經有越來越多的人將故事思維重新引回商業王國。

開啟講故事思維，一個簡單的故事就能讓人們對人際關係、價值觀和目標產生認同感，這也決定著你是否能讓人們發自內心地認可你或你的產品。

我記得我看過Burberry的一段3分鐘聖誕廣告，令人難忘！Burberry很貴我知道，但是有必要3分鐘花一億元嗎？這是鑲金的TVC嗎？但是看完以後，我卻覺得，如此一個會將故事的團隊，值得這樣的投入。

來感受一下《The tale of Thomas Burberry》

TVC講述創始人Thomas Burberry的故事，用三分鐘講述了160年的品牌歷史。場面浩大，內容緊湊精彩，堪稱一部大片的預告片。

製作班底是世界頂級配置，有導演Asif Kapadia（2016奧斯卡最佳紀錄片獲得者）；編劇Matt Charman （2016奧斯卡最佳編劇提名）；攝影Dion Beebe（第78屆奧斯卡最佳攝影獎等。場面也是實景拍圖、製作成本高，如雪山下暴雪實景、直升機拍攝大草原全景、為場景展示搭建紡織廠等。

但是，這還不是這個短片值這麼多錢的關鍵。關鍵在於故事性，完美成功的講述一個品牌成長的價值。

短片加入蒙太奇手法，不同角度講品牌故事
Burberry在第一次世界大戰期間，混亂地戰場上，把嘎巴甸面料做成軍裝的大衣

Ernest Shackleton去南極的時候，穿了定製的衣服，防風防潮。

極地探險家出征做好防寒的措施準備，風不會有太大影響！
最後被女飛行員迷住了，兩人猶如天雷勾地火般的浪漫

短短3分鐘能把戰爭、探險、驚悚、愛情、出軌、倫理、偶像都結合在一起的故事，看得人無論如何都得去買一件這樣的產品的衝動，難道不值得Burberry投入1個億嗎？

然而並不是所有品牌一定要靠錢，才能堆積出令人難忘的故事，前段時間，我去吃了上海一家很有名的麵館，叫哈靈麵館，簡簡單單的一碗牛蛙面。為什麼叫哈靈麵館呢？｢哈靈｣是上海話，是指｢非常好的｣的意思，店面裝修很簡單，但是兩面相對的白牆醒目地掛著老店的故事牌，是講一個男生為心愛的女生如何去做一份精緻的面的故事，最後兩人開了這家夫妻店，很多人因此慕名而來。

其實上至奢侈品牌，下至一碗面，其實做品牌都是一樣的，品牌下的產品不應僅是一個物品，我們更應該賦予它故事、精神。才能真正打動別人。

看看現在的飛速發展的市場下，產品反覆運算更新超乎我們的想像，能在人們心裡，記憶裡停留下來的才能算得上品牌。馬雲、施崇棠、李開複等等這些大人物無一不是一個團隊中最會講故事的人。開啟講故事思維，一個簡單的故事就能讓人們對人際關係、價值觀和目標產生認同感，這也決定著你是否能讓人們發自內心地認可你或你的產品。簡單的說，因為他們的故事讓團隊裡的每個人投入更多，更有朝氣，產品更符合客戶的需求，2017年，你做好講故事的準備了嗎？

參考資料：《你的團隊需要一個會講故事的人》、微信廣告小報

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

耶誕節（Christmas），耶誕節是一個西方傳統宗教節日，在每年12月25日。因為把它當作耶穌的誕辰來慶祝，故名｢耶誕節｣。

十九世紀，聖誕卡的流行、聖誕老人的出現，使耶誕節開始漸漸流行起來。聖誕慶祝習俗在北歐流行後，結合著北半球冬季的聖誕裝飾也出現了。
十九世紀初發展至中葉，整個歐洲、美洲開始過起了耶誕節。並衍生出了相應的聖誕文化。
耶誕節傳播到亞洲是在十九世紀中葉，日本、韓國、中國等都受到了聖誕文化的影響。
中國改革開放後，耶誕節在中國傳播地尤為突出，至二十一世紀初，耶誕節有機地結合了中國當地習俗，發展日趨成熟。吃蘋果、帶聖誕帽、寄送聖誕賀卡、參加聖誕派對，以及聖誕購物等成了中國人生活的一部分。

但是最近卻出來了這樣的新聞｢一些大陸的高校開始禁止過耶誕節。誰過耶誕節就處分誰，一地方教育部門發文，禁止在校園內慶祝聖誕。｣對這樣的決定，一些人提出贊成，一部分人提出反對。
為什麼會出現｢中國人不過洋節｣，｢抵禦西方文化擴張｣這樣的情況呢？

大家都知道耶誕節標配：聖誕襪、聖誕帽、聖誕樹，當然還有重要的一個環節：聖誕活動。

有新聞通過了幾張照片報導了之前幾年的平安夜的聖誕活動現況，車堵的是水泄不通。另外還有在北京、南京，還有在上海、天津拍攝的，照片上人們的笑臉，是真把這個節當成一個盛大的節日來對待的。雖然他們當中的很多數，並不知道這個耶誕節的來歷以及它的內涵是什麼，但是這並不妨礙他們在白天工作之後，下班之後馬上就投入到這個狂歡中去。但是讓人不可思議的是這樣變得似乎是｢西方節日年年過，沒有聖誕，只有節！｣

今年的耶誕節，你真打算一成不變的這樣過嗎？連央視談到耶誕節都提出｢與其抵制不如創新，應與時俱進｣！
如果商家不要總認為只有熱鬧，舉辦大型的活動才能吸引客戶，才有節日的氣氛。而是真正做一些有意義的創新活動，那麼這個聖誕，也許我們真正能有個快樂的平安夜。

教客戶送一份真誠的聖誕禮物
看看下面這個溫暖的創新產品。商家可以送一張或是教客戶做一張這樣的卡片。在卡片上可以把聖誕故事分享給客戶。

視頻《Future with bright lights》
用科技改變傳統的節日慶祝。也許能更吸引眼球。

手繪電路的前景是無限的，當水性無毒的導電墨水被研製出來，它能在紙這種軟性基質上進行書寫，你根本不用晃動或是擠壓書寫筆，墨水能迅速變幹，你根據自己想的，很快就能獲得自己需要的電路。手繪電路讓你輕鬆獲得低成本高品質的電子元件。還記得那時孩童時期，老師教的串聯並聯嗎？自己要求帶電線，小燈泡等等，而這項技術徹底革新了目前學校所教的電路。看看這個視頻，驚呆各位小朋友，陳列的元件馬上就能組裝出電路原型。

視頻《Circuit Scribe》

做一件有意義的事
這讓我想到了｢本傑瑞｣霜淇淋的誕生記。

這款被《時代》雜誌封面故事報導的霜淇淋，被稱為｢世界最好吃的霜淇淋｣，為什麼呢？

本·科恩和傑瑞·格林菲爾德和員工一起起草了一個任務書，闡明了該公司獨一無二的企業哲學。在提升公眾社會品質的創新之路上，他們開發了｢巧克力軟糖布朗尼｣霜淇淋產品。其中布朗尼是由紐約失業或者無家可歸的年輕人做的。此外，該款產品的60%收益都投給了環境保護組織，用來保護亞馬遜雨林的生態環境，這種創新之舉給森林破壞提供了一種經濟可行的彌補。

所以我們何不學習他們，與其砍掉一顆松樹做聖誕樹，何不親手種植一棵樹，或是將一份收入用作保護環境，組織有意義的公益事業呢？這比盲目的狂歡來的不是更有意義嗎？

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

摘要：1916年，美國出現全球第一家超市，將傳統雜貨店推向現代化，成為零售1.0時代的開端；1963年，家樂福和沃爾瑪等大型連鎖量販店現身，由此揭開零售2.0時代的序幕；時至1995年，亞馬遜、淘寶、天貓等的興起，吹響了零售3.0的號角，電商成為零售市場的主流；如今，網際網路的發展，開啟B2C（商對客）、 C2C（客對客）、 O2O（線上到線下）、OSO（線上+服務+線下）全管道整合模式，零售業態進入4.0新時代。那麼在創業期、轉型期、迷茫期零售企業如何在網際網路+時代助推零售企業成功轉型，如何開啟未來零售業的新思維和新模式呢？

一、零售4.0，改變了什麼？

零售4.0時代，改變最大的莫過於｢消費者宣示了主權｣。從網際網路時代的消費者購物生命週期的改變還有參與度等等都可以看到，消費者已然成為全管道、全天候、全頻道的消費者。

Yahoo奇摩日前公佈上半年內部電子商務資料，發現今年第2季度，網購族使用行動裝置比重高達六成，首度超越使用PC裝置的四成，O2O行銷模式不足以滿足消費者需求，強調虛實整合的全通路時代正式來臨。

這就意味著傳統的「銷售漏斗」理論開始走向消亡，取而代之的是｢移動購物生命週期｣的理論——這個理論包括了市場行銷人員有機會影響移動購物用戶的消費行為和購買決策的 6個特定時刻。根據傳統的銷售漏斗理論而開展的市場行銷，在面對移動購物用戶時已經不那麼有效了，因為整個購買流程已經是不斷反復而不是循序漸進的了。

二、零售4.0，我們的目的是什麼，要做什麼？
當行動購物趨勢成熟，迎戰｢零售業4.0｣新時代，搶攻ON世代商機就成了零售業的首要目標！有人會問，什麼是ON世代？所謂｢ON世代｣，是指對科技重度依賴的年輕族群，每日上網3小時以上，通常使用智慧手機或平板等行動裝置上網的人群。

如何搶佔這樣的商機呢？只有開啟B2C（商對客）、 C2C（客對客）、 O2O（線上到線下）、OSO（線上+服務+線下）全管道整合模式，零售業才算邁入了4.0新時代。這樣的全管道整合依賴著技術創新以及大資料分析。當說到這樣廣泛的詞彙，大家可能又覺得很難實現，而眼下的零售行業應該從哪些小的方向入手呢？

1）經營好你的口碑！
我覺得有一句話，是零售行業者應當牢記於心的｢在今天，購買結束才是行銷的開始！｣很多品牌的發展必然需要在粉絲經濟中崛起。

看看統一超商、全家便利商店等超商雙雄今年的佈局行動商務！統一超今年陸續推出ibon2.0、ibonApp、7-ELEVENApp、智慧機電子票券等策略，更結盟PChome、中國信託共同推出掃碼付款的商務模式｢Pi行動錢包｣。統一超公共事務部部長林立莉表示，今年行動商務需求明顯成長，使用人數增加，早年需要使用廣告資源、優惠吸引消費者，如今消費習慣逐漸成形，可望產生｢長尾效應｣，目前ibon近兩成功能仍屬於免費服務，希望藉此增加消費者黏著度。全家則宣佈透過手機購物91App，在3,000家端架QRcode商品卡掃瞄購物，隔日取貨。

很多零售業大佬也知道未來品牌沒有粉絲遲早會消亡。利用會員行銷培育種子粉絲不失為一個好辦法！

2）提供走在消費者前面的「超預期」體驗！
移動網際網路的實質，就是實現企業和消費者之間接觸的最大化廣度和深度，做到了這一點，那麼很自然地，將提供走在消費者前面的｢超預期｣體驗！

一是使觸點數量不斷增多，二是不斷強化觸及深度和互動性。在傳統的網際網路時代，電子商務無論其增長速度有多快，都要面臨｢增長的極限｣。這個極限是由傳統網際網路的特性決定的——個人電腦的非移動性決定了顧客與廠商之間的觸點及交易、支付方式終是有限的。但是在移動網際網路時代，這個｢增長的極限｣被打破了。日益強大的移動終端及其應用，為顧客提供了全息化觸點。

圍繞一個消費者，整合線上線下各種資源，打通和他接觸的N種觸點，為他提供n種無差別一致性的服務，這就是所謂的｢全管道1+N+n｣模式。

所謂｢打通｣，一是打通多種購買管道，把產品推送給消費者；二是打通多種新型媒介通道，把資訊推送到消費者面前。

概括起來零售業4.0就是一切改變只為搶奪消費者，最依賴技術性創新和思維模式的轉變。想想網際網路時代不就是人人製造、人人創意、人人設計、人人行銷、人人消費的｢Me｣時代麼！零售業4.0也不例外！
延伸課程：服務創新突破性思維、解碼工業大數據分析與應用

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

根據Kirton博士的多年研究成果證實，所有人參與解決問題時都富有創意，但每個人在解決問題、創新思考及做決定時的喜好方法各有差異。往往在創新團隊中，會有意見比較保守的成員，也會有天馬行空，思維較為活躍的成員。而這樣的差異往往來自於他們應對問題解決的創新「風格」，而不是創新「能力」。每個人都可以透過特殊訓練大幅度提升創新能力，但每個人的創新風格卻很難改變，然而創新風格不分好壞，就如愛迪生與愛因斯坦，兩位都是偉大的科學家。他們卻恰巧是不同的兩類創新風格。

我非常喜歡來自於他們的兩句名言：

天才是百分之一的靈感，百分之九十九的汗水。—愛迪生
一個從不犯錯誤的人，一定從來沒有嘗試過任何新鮮事物。—愛因斯坦

如果你有讀過他們發明創新的故事，你就會發現愛迪生屬於適應型的創新人才，而愛因斯坦的思維更天馬行空，屬於創新型人才。不管是前者還是後者，他們的發明創新都非常成功，只是創新風格不一樣罷了。

既然創新風格很難改變且不分好壞，那為什麼我們還要去瞭解自己是哪一類創新風格呢？ 原因有兩點：

1.藉由發現自己的創新風格，進而找到適合自己創新風格的訓練方式，運用適合自己風格的創新工具啟動創新力，幫助自己成為創新達人，完成自己的創新成就。

2.讓團隊和自己瞭解自己是否適合新的任務和專案，團隊中創新型人才和適應型人才的比例會因不同的任務而不同，這樣才能更好的完成使命。若你是企業研發設計的主管，或是高階主管，那你要如何領導一群人做創新突破，發揮創新團隊的綜合效益呢？唯有掌握團隊成員的創新風格，依照你的創新目標調整組建適合的創新團隊，找到屬於團隊的創新加速器。

正因瞭解創新風格是一件非常重要的事，所以我們創新顧問團隊在自己多年實踐創新經驗上累積了許多成功與失敗的案例，發掘到快速提升創新力的關鍵秘訣。我們開發了創新風格測評iStyle的這樣一個系統，我們希望透過創新風格測評結果，讓所有關心自己創新能力的人瞭解自己。

iStyle創新風格測評分數排列為一個正態分佈，範圍從「高度適應型創新風格」跨越至「高度創新型創新風格」。測評共計32道題目，分數從32~160分，需要學員在12分鐘內憑直覺快速選擇做完32道題，這樣測評的結果才更為準確。回答完成後，系統就自動統計分數。96分作為一個分界點，96分以下為適應型；96分以上的為創新型。

（1）適應型的人，產生的構想較少，且這些構想更易管理，相關性更強、更健全和安全，可以立即使用。這一類人給人的印象是穩健、循規蹈矩、安全、可靠，並且期望新構想獲得高的成功率。

（2）創新型的人，常從出人意料的角度接近問題，不守傳統規矩 ，思維不著邊際，在挑戰規範時很少考慮舊有習慣。將改變視為打破常規的因素。給人印象是不可靠、不切實際、強烈反對派、容忍高失敗率，並且他們往往是團體與共識的促進者，主張徹底改變。

所以，如果你想加強創新團隊溝通效果，且快速提升創新效益，不妨先測一測自己或團隊成員有怎樣的創新風格吧！也許就會豁然開朗。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

｢讓創新系統落地｣這篇文章是前陣子｢世界經理人雜誌｣編輯專訪我及多位創新專家後所撰寫的。文中提供一些很好的想法給想推動創新的企業參考，希望大家在創新的征途上少走冤枉路。

｢不創新，就滅亡。｣管理大師彼得•杜拉克的這句至理名言一直備受推崇，尤其在競爭日益激烈、變化日新月異的今天，更顯得尤為重要。
縱觀商界發展，很多曾在行業內名噪一時的頂尖企業，最終卻因企業家的更迭而逐漸走向黯然衰敗，難免讓人感到唏噓。反觀那些基業常青的企業，無論時代如何變遷，它們卻始終能夠推陳出新，甚至走在行業的前端。究其原因，是因為這些企業能夠持續不斷地創新變革，在變化面前總是快速反應、先人一步。換言之，它們打造相應的管理系統和運作機制，確保創新源源不絕。

發現系統性創新的實質

｢一個發展成熟的企業，特別是世界500強企業，它們的創新實際上是投入一種機制來實現的。不管你今天換來這個領導，還是明天換來另外一個領導，這個企業都能夠一直發展下去。｣普華永道思略特諮詢公司大中華區總裁徐滬初表示。這種創新機制，並非僅特指產品或管道等方面的創新，也不是一時的靈感迸發，它依靠的不是一兩個人的智慧，而是企業整體的運作機制。

｢一般性創新和系統性創新的本質區別在於是由個人驅動還是機制驅動。｣波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理阮芳直指核心，｢如果企業家僅僅擁有好的商業想法，這是一般性創新，並不是系統性創新。系統性創新基於一定的機制和土壤，它能夠孕育種子並讓其發芽。企業若想基業常青，其重要前提就是企業能夠不斷挑戰自己、革自己的命，才能在時代的洪流中不被淘汰。如果固守常規，可能只能玩轉一個或幾個經濟週期，但卻並不能持久經營下去。｣

綜上而言，企業若具備系統性創新的能力，便能夠持續提升自身的核心競爭力，為自身贏得更大的發展空間。｢當今時代是飛速發展的資訊時代，資訊的普及和共用程度十分高，企業的發展對創新提出了更高的要求。而企業如果能夠系統性創新，那麼企業的創新速度就會變得更快。｣AIM俐鉅創新研究院CEO兼首席創新長詹長霖說道。

然而，系統性創新的建立並非一蹴而就。知名整合傳播機構Hill & Knowlton曾對全球175家公司進行調研，其結果發現推進連續不斷的創新對所有公司都是最困難的目標，很多公司還沒有建立起一種結構化的或系統化的方法，不能推進連續不斷的創新。因此，清晰認知系統性創新的實質，打造卓有成效的管理系統和運作機制，是現今大多數中國企業有待提高的地方。

支撐企業持續創新的管理系統和運作機制，究竟包含哪些具體內容？根據相關的權威研究結果，這樣的管理系統和運作機制包括企業文化、組織模式、業務流程和管理制度等方面。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣報告指出，當今時代，創新的速度的重要性正在迅速上升，這意味著企業開發新產品的速度必須要加快，同時意味著將這些新產品交付給客戶的速度也要加快。這份報告特別指出，為了加速創新，企業需要設計相應的 ｢系統、組織、流程和文化｣。

普華永道思略特諮詢公司每年都進行｢全球創新1000強｣的調查研究，該公司梳理2005-2014年這十年的調研結果後發現，那些在創新上表現出色的公司，往往專注於業務能力、組織和流程等領域。

把握趨勢自我革新

今年年初，IBM首席執行官羅睿蘭(Ginni Rometty)曾在全球最大規模的國際消費類電子產品展覽會上說：｢IBM不再只是一家硬體公司或軟體公司，而已經轉型為一家認知解決方案雲平臺公司。｣在行業變革的面前，IBM這個運轉了105年的商業帝國，放棄了曾在20年前給其帶來豐厚回報的業務。在過去的十年中，IBM一直在革自己的命，建立了覆蓋42個國家的雲平臺，逐漸實現了從PC硬體製造和服務走向移動網際網路服務和雲服務的轉型。在這個快速變化的時代，行業巨頭IBM並沒有沉湎於昔日輝煌，而是加快腳步，自我革新。

由於對行業趨勢的把握，像IBM這樣的行業巨頭，總能及時調整自己航行的方向，為持續創新指明了方向，讓自己始終立於不敗之地。｢很多企業高管都躺在過往的功勞簿裡，很難忘記過去的成功。其實，過去和現在的打法完全不一樣，對企業家來說，要讓自己的心態不斷歸零，接受現狀的改變，去除自身的傲氣，不被過去的成功的經驗所誤導。｣詹長霖建議，企業若想打破固守現狀的模式，就要建立學習型的組織或文化，促進員工終生學習，從而助推企業與時俱進。｢企業在進行創新的時候，還可以讓客戶參與進來，比如開放對消費者的視窗等。同時，企業還可以將上游和下游供應鏈都導入進來，讓大家一起投入資金和人才技術，將之變為完整供應鏈系統的協同創新，這樣更有助於企業接地氣，把握市場的動態。｣

除此以外，阮芳則認為，在企業組織架構上建立戰略部門對行業趨勢的把握也極為必要。作為一家享譽百年的企業，西門子對戰略的制定高度重視。｢據我所知，為了加強對行業變化的洞察和應變程度，西門子成立了戰略部門。其戰略部門上百多人，一部分人為『骨灰級』行業專家，對行業趨勢瞭若指掌；還有一部分是問題解決專家；最後一部分是對業務十分熟練的員工。｣阮芳進一步闡述道，｢IBM、西門子等這些商業巨頭，通過建立適當的運作機制，從而使得自身對行業變化的感知和洞察變得異常敏銳，因此總能更好地把握變化的趨勢，持續創新，走在時代的前端。｣

敢於試錯容許失敗

｢我天天思考的都是失敗。｣任正非在《華為的冬天》中說道。
作為一家具有系統性創新基因的企業，華為的手機份額從一開始的陷入困境到今天躍居全球前三的佳績，離不開其允許人們｢犯錯｣的企業文化。經過了若干次失敗的嘗試後，在慘痛經驗中成長起來的華為終於研發出令消費者感到滿意的產品。

｢首先你要允許失敗。｣詹長霖說道。對企業來說，敢於試錯，容許失敗的態度，意味著企業要為創新付出一定的成本和代價。｢大部分企業之所以沒有敢於試錯的企業文化，是企業家、管理者本身的推行不夠徹底，是領導者的個人毅力、耐心和決心不夠。企業文化的建立要自上而下，在企業發生問題的時候，領導者要站出來承擔責任，而不是推卸責任。｣

企業員工害怕被貼上｢失敗者｣的標籤，企業中也沒有建立相應的寬容氛圍，因而大多數的員工駐足不前，不願意挑戰和突破，從而導致企業停滯不前。｢企業應該要有容錯機制。｣阮芳表示，所謂｢容錯｣，便是容許失敗、敢於試錯，並且讓組織能夠在創新上更銳意進取，不會因為懼怕責罰而止步不前。｢公司的核心價值觀和管理文化，具有創始者的個性和特色。領導者通過在決策機制中，自我否定和允許不同聲音的存在，來保證享有不同的觀點碰撞和更有新意的想法誕生。｣

在這一點上，任正非就曾明確表示過｢對明哲保身的人一定要清除｣，他認為這些只顧保自己利益的人是變革的絆腳石。如果在其工作中，沒有改進行為，甚至一次錯誤沒有犯過的，就應該進行免職。由此可見，任正非對企業｢試錯｣文化建立的重視和決心。

然而，應該如何鼓勵｢失敗｣？詹長霖建議，企業可以在內部成立｢魯蛇（Loser）俱樂部｣等，讓試錯形成一種氛圍。同時，在鼓勵試錯的過程中，也要鼓勵員工分享失敗經驗，由此學習如何避免再次犯錯，從而離成功更近一步。｢通過討論『失敗』的創意，或許會打開另一片未知的市場也說不定。｣另外，除了允許失敗，企業還可以獎勵失敗。比如，企業舉辦｢年度最佳失敗獎｣評選活動等，都是行之有效的辦法。

不過，雖然鼓勵試錯，但也應該有所節制。對於大多數中小企業而言，在並不具備過多資源的情況下，如果試錯過多反倒會讓企業得不償失。｢要有『條件的』的失敗，中小企業口袋不夠深，試錯可以受傷但不能導致滅亡。企業可以成立創新委員會或者讓相關高管去評估、衡量創新的成效。｣詹長霖認為，｢70、20、10｣定律較為適合企業發展，即創新投資中，70%用於｢持續的｣創新，如反覆運算產品的研發；20%則投入於較為｢領先的｣創新，比如下一代產品的設計；而剩下的10%則可以讓員工大膽試錯，甚至可以研究和當前產品業務全然無關的專案，以為公司未來十年的發展和佈局做好準備。｢通過這種運作方式，企業的創新可以持續發生，甚至很有可能會得到一些意料之外的驚喜，而這會讓你的企業受益無窮。｣

創新的文化不止於容許犯錯，如何從整體上打造創新文化？普華永道思略特諮詢公司建議企業採取五項措施：在企業的生態系統中鼓勵各方合作；對內部創業者的創新努力進行評估和激勵；強調速度和敏捷度；像創業風險投資家那樣思考；在創新與卓越運營之間取得平衡。
在系統、組織和企業文化之外，企業要如何優化持續創新的流程？波士頓諮詢公司認為在企業中應用精益流程是一種絕佳的做法。這包括減少流程中不必要的環節，去除流程的浪費，加快創新的速度。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣結果顯示，在體現產品開發的精益度和效率的12個維度指標中，創新速度快的公司和創新能力強的公司，這兩類公司的得分相當的接近。

有了｢創新的系統｣的落地，創新｢系統地｣落地不過是件很自然的事兒。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

1912年4月14日晚，在撞上冰山2小時40分鐘後，皇家郵輪鐵達尼號在北大西洋上沉沒。2200名乘客及船員中，僅有705人在登上16隻救生艇後被卡帕西亞號救出。

試想，如果船員將冰山視為一種救生工具，而非災難的根源，那麼會有多少人生還？

冰山矗立在水面上，水準延伸大約400英尺，載著倖存者的救生艇本可以先駛到冰山處，尋找一處平整的地方。鐵達尼號也還能航行一段時間，本可以駛近冰山，讓乘客爬上去……

沒錯，任何時候拼的都是智商，考驗的都是認知能力。但是這就是事實，當時沒有人想到這個辦法，如果現在讓一組高管，甚至創意產品經理和行銷人員為鐵達尼號的乘客想出一個救援的創新方案，他們很可能像船員一樣缺乏想像。

1.是什麼導致想像力的缺乏？
功能固著，這一心理偏差將人們看待事物的方式禁錮在傳統思維中。在航海的情景下，冰山是必須躲避的危險物體，人們很難換另一種思維看待它。我們看到一件普通物品時，會在意識中自動遮罩與其用途不直接相關的特徵。這是日常生活中高效的神經策略，但卻是創新的大敵。

除了功能固著這個認知障礙外，還有其他的認知障礙是阻礙創新的嗎？
設計固著，當人們被要求對一件產品進行再設計或作些改動時，常常局限於現有的設計特徵。這種阻礙創新的現象被稱為｢設計固著｣。一項研究請了15個人盡可能多地列出他們能想到的，所有與蠟燭、掃帚以及其他常見物品有關的特徵和聯想。接下來，將他們的回答按照不同特徵分類，包括顏色、形狀、材質、設計用途、美觀性、激發的情感、生成的能量類型以及其他常見組合。為每個物體總結了32種特徵，

我們輪流考查物體的每一個要素並提出兩個問題｢它能被進一步分解嗎？｣以及「我們的描述暗示了某種特定使用方式嗎？」如果有一個問題的答案是肯定的，我們就繼續分解這個物體的要素，直到把它們用最基礎的詞彙描述出，然後將結果畫成簡單的樹狀圖。當冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺長的表層時，它作為救生平臺的潛質就很快顯現出來了。

另外，還有一個很多企業都犯的認知障礙就是目標固著，目標的描述方式往往束縛了人們的思維。而往往大家不愛換自己常用的描述方式，覺得自己已經把問題闡述的很清楚了。

2.創新不是無影無形，可以藉由方法論梳理出路徑，讓創新思維視覺化。

當冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺長的表層時，它作為救生平臺的潛質就很快顯現出來了。

現實生活中的例子是，當人們面對一個厚實的裝滿糖果的可重複封口袋子，被要求想出一個新設計，開發袋子新用途時，他們往往會利用現有設計所使用的特徵，也就是說，他們只將注意力放在袋子底部寬度或袋子的塑膠硬度上。然而真正的創新需要你利用其他人沒有發掘的特徵。

多數目標的重心是表示行動的詞，而動詞往往都有下位詞。每個下位詞都暗示一個更具體的實現目標的方法。動詞｢去除｣有172個下位詞、｢引導｣有50個、｢運輸｣有46個、｢分開｣有115個，而可能令人感到驚訝的是，貌似非常基礎的動詞｢混合｣僅有24個下位詞。

試試這種說法，用這種形式描述目標並嘗試更換每個詞的下位詞，你無須耗費太多精力和財力，就能探索到解決問題的多種方法。

所以我們創新專家做的就是總結這樣的一種培養、增強創新思維的方法論，希望能從日常生活中去訓練這樣的視覺化創新思維行為。只有養成了這樣的思維方式，才不會再出現鐵達尼號那樣的慘痛教訓。

將問題解決流程分解成最基礎的組成部分並顯示這些部分之間的聯繫。人們不必記得列出的所有組成部分，因為圖表直觀地傳達了這些資訊。系統、科學的方法將驅散了籠罩在｢創新｣上的一些神秘氣息。

參考資料來自哈佛商業評論2016年1月

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

不管是德國喊出「工業4.0」，中國喊出｢大眾創業、萬眾創新｣，韓國喊出｢創意經濟｣，泰國也特別成立｢數字經濟部｣之時，亞洲國家都開始認知傳統企業轉型升級的必要性，問題是企業如何轉型升級呢？第一步也是最重要的一步就是將組織調整成創新型組織。因為｢根基不牢，地動山搖｣，創新型組織就是企業轉型升級的地基，沒有堅固的地基，所有的企業發展榮景都很容易煙消雲散。創新是企業轉型升級的必要手段，所有創新成果都需要創新型組織這個沃土來支撐。

現代行銷學之父科特勒在他創新型組織書中談到，當今企業界，創新這門學科的發展尚無法滿足業界迫切的需求。我們發現，許多公司對創新的需求都超過他們創新的能力。有份統計資料充分凸顯出這個現象：96％的主管認為創新是他們公司不可或缺的一部分，可是順利讓創新融入公司的卻只有23％。這也是為何大部份公司是將創新當口號喊，是寫在他們公司牆上、官網上，沒有真正｢落地｣生根。

通常創新型組織有以下特性：

1.官僚組織去中心化。

2.處於複雜且動態的環境，技術、產品及服務一直處在更新的狀態中，例如：手機。

3.基層自發性的學習力量，例如：某個單位或個人在某種機會下，創造出自己的模式，在組織中帶動風潮，甚至回頭來影響管理階層，由下而上的形成策略。

4.高階主管因此不用花很多時間在策略的擬定，但需扮演協調與激勵的角色，處理因策略選擇所造成的各種紛爭。

那要如何建立創新型組織呢？可以透過管理大師吉姆‧錢辟Jim Champy所說的15個問題來審視你該如何建立自己的創新型組織，進而轉型升級成功。

1.你的眼光是否超越自己的產業，以便看出如何提供更多價值給顧客？

2.你自己的產業裡有哪些顧客需求沒有獲得滿足？你找得出其他領域中曾經發生過類似問題，但最終得到解決的例子嗎？你能否修正一下那個模式，運用在自己身上？

3.你是否認真評估過，顧客如何評價你公司和這個產業的表現？

4.如果和其他公司，甚至和你的競爭對手合作，你的顧客和公司能否從中得利？

5.假如你要改變商業模式，公司的員工、流程、技術各需要做甚麼改變？

6.你需要在公司內部進行什麼樣的文化與行為變革？

7.你的員工能調適得來嗎？

8.你的顧客要如何體驗貴公司的特色和氣質？

9.明天會帶來什麼機會和挑戰？你該如何因應？

10.你公司所從事的工作，是否具有讓員工身心都投入的目標？有沒有甚麼辦法讓貴公司的工作更有意義？讓你們的工作不只是一份差事罷了

11.原產品製造商還忽略了哪些可能的賺錢機會？你的產品或服務是否能自然成長為完整的產品線？

12.你能找出斷層產業嗎？也就是許多營運部分無法平順地聯合運作，要克服慣性。

13.你有興趣處理複雜情況嗎？你樂意在混亂中找尋意義嗎？

14.你的技術能夠改善商業流程嗎？

15.你能找出幫顧客簡化生活的辦法，而且從中找到可以創造價值的地方嗎？

依我輔導企業多年經驗，確認完上述15個問題後，你可以｢重新定義｣你的組織，完成企業的頂層設計。接下來就是展現執行力，不斷調整聚焦，讓企業成功轉型升級永續經營。

本文已刊登在北京經濟月刊，轉載請註明出處!

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我常常在想，除了讓更多的人體會到創新的重要性，學習創新工具和方法論外，是否有更加直觀的案例或是解釋能讓大家體會到｢創新｣這個詞。
我曾經在文章中多次提到了｢跨界創新｣這一概念，但是太多的企業和學員告訴我，這太難以落地。想想要真正做到跨界創新，也確實非易事。然而創新不能只是口號，或許下面的這種創新，能夠成為「跨界創新」的一個過渡階段。我姑且叫它為｢體驗式融合創新｣。

也許你會有這樣的體會，你去餐廳吃飯，越來越介意就餐環境，變得越來越不在意是否能真的吃飽，甚至，對菜品的口味也只在意80%，然而，如果店員的服務態度差，餐廳環境差，你也許會再也不選擇這家餐廳就餐。這樣的選擇，你自己可能也不曾想過為什麼。

拿上海的便利店舉例，一提到便利店，你馬上就會想到全家，因為它已經遍佈上海，你或許在無奈之下，才會走進其他的便利店。然而，你知道嗎？在7年前，全家只有寥寥可數的店，遍佈的是快客，羅生，可的，好德。但是它們都有個致命的問題，那就是選擇了上海老阿姨在裡面做店員，也許你買的不是東西，買的是受氣，所以當全家啟用一批經過培訓的年輕人時，迅速吸引了客戶，一句｢全家就是你家｣暖進人心。東西也許和其他店的並沒有太大區別，但是它明顯的區別在於「體驗」。這樣的典型的案例還有海底撈等等。餐飲行業在經歷過產品為先、服務為王的時代後，慢慢開始向體驗經濟靠攏。

然而，僅僅滿足於｢體驗｣或許還是不夠的，當你看到海底撈把美甲工作室開進了火鍋店，咖啡店開進了理髮店等等的創意時，你或許能感覺到「體驗式融合創新」的魅力。

位於布魯克林 Williamsburg 街的Blind Barber就是這樣一家理髮店。理髮為45美元，同時提供十餘種飲品，包括四種啤酒、用 Blue Bottle 咖啡調製的 cappuccino 等。點單之後，便可在四張老式沙龍椅中任選一把坐下，等待理髮。

事實證明了，多功能理髮室的環境比樸素的理髮店更有吸引力。32歲的 Carlos Garcia 是一位餐廳管理顧問，他之前常去的是自己公寓附近的理髮店，但他發現在 Blind Barber的體驗更有趣。在那裡，他手捧一杯美式咖啡，遇上好天氣還可以在店鋪的後院放鬆，他說｢儘管要等很久，但我會開心地走進去，然後喝一杯自己喜歡的咖啡。｣

讓理髮變得像是一種體驗，而不是一種義務…儘管有一點小貴，但是可以喝一杯喜歡的啤酒，然後讓他們仔細打理你的頭髮。也許就是消費者想要的體驗。

這樣的方式也促使了不同行業的合作，Blind Barber的創始人其實對咖啡並不瞭解，但是他們與Parlor Coffee 合作，為顧客提供義大利濃縮咖啡飲品。Blind Barber店主說｢很明顯這是同一群顧客，他們剪最好的髮型，也喝最好的咖啡。｣而 Parlor Coffee 的創始人Dillon Edwards 說｢會花 45美元理髮的人，也會花 5美元買一杯咖啡。｣儘管周邊充斥著咖啡館和理髮沙龍，但Blind Barber生意一直很興隆。

復古理髮店提供了男性安靜思考、愜意聊天喝咖啡的場景，我們很難說這到底是一家提供咖啡的理髮店還是一家提供理髮服務的咖啡館，因為所有的體驗都融合到了一起。

現在｢體驗式融合創新｣可能較多體現在服務行業，但是製造業方面，我們同樣可以借鑒這樣的一種全新的創新理念，多從用戶的體驗去考慮問題，甚至把多種產品能達到的體驗都融合到一個產品上，

這裡請不要理解為將產品製作複雜，這樣反而適得其反。相反蘋果則故意限制了每件產品的使用面。為了更好理解，我舉個例子你就明白了，市面上有一種鞋，是把旱冰鞋和鞋結合的，流行過一段時間，但是我認為並不是非常成功的結合，儘管不滑行時，可以把滑輪收起來，當普通鞋穿，但是增加了鞋的負擔，或許你平時真的不想穿它吧。但是，如果你把地鐵交通卡繳費系統和手錶結合，或是健康指數分析系統和手錶結合，或許就能滿足很多人，尤其是上班族的需要。

｢體驗式融合創新｣的概念，我們可以好好玩味，或許當你把這些體驗都巧妙或是融合的恰到好處的時候，你就能找到應該在那些不同領域去尋求知識和技術去改進、改善產品。