文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

在团队中，每个人不仅仅是依靠资料和规则运作的零件，工作同时也是情感经历，正是这些经历左右着我们工作方式和工作目的。

正如亚里斯多德所说｢我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。｣在过去的几十年中，商业王国强调互联网思维和大资料，而将故事边缘化成一种宣传工具。但偏偏我们在团队内试图进行沟通、协调、说服、辩论等时，情感是个重要因素，而团队对外进行沟通的时候，亦是如此。注意到这一点后，已经有越来越多的人将故事思维重新引回商业王国。

开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你的产品。

我记得我看过Burberry的一段3分钟圣诞广告，令人难忘！Burberry很贵我知道，但是有必要3分钟花一亿元吗？这是镶金的TVC吗？但是看完以后，我却觉得，如此一个会将故事的团队，值得这样的投入。

来感受一下《The tale of Thomas Burberry》

TVC讲述创始人Thomas Burberry的故事，用三分钟讲述了160年的品牌历史。场面浩大，内容紧凑精彩，堪称一部大片的预告片。

制作班底是世界顶级配置，有导演Asif Kapadia（2016奥斯卡最佳纪录片获得者）；编剧Matt Charman （2016奥斯卡最佳编剧提名）；摄影Dion Beebe（第78届奥斯卡最佳摄影奖等。场面也是实景拍图、制作成本高，如雪山下暴雪实景、直升机拍摄大草原全景、为场景展示搭建纺织厂等。

但是，这还不是这个短片值这么多钱的关键。关键在于故事性，完美成功的讲述一个品牌成长的价值。

短片加入蒙太奇手法，不同角度讲品牌故事
Burberry在第一次世界大战期间，混乱地战场上，把嘎巴甸面料做成军装的大衣

Ernest Shackleton去南极的时候，穿了定制的衣服，防风防潮。

极地探险家出征做好防寒的措施准备，风不会有太大影响！
最后被女飞行员迷住了，两人犹如天雷勾地火般的浪漫

短短3分钟能把战争、探险、惊悚、爱情、出轨、伦理、偶像都结合在一起的故事，看得人无论如何都得去买一件这样的产品的冲动，难道不值得Burberry投入1个亿吗？

然而并不是所有品牌一定要靠钱，才能堆积出令人难忘的故事，前段时间，我去吃了上海一家很有名的面馆，叫哈灵面馆，简简单单的一碗牛蛙面。为什么叫哈灵面馆呢？｢哈灵｣是上海话，是指｢非常好的｣的意思，店面装修很简单，但是两面相对的白墙醒目地挂著老店的故事牌，是讲一个男生为心爱的女生如何去做一份精致的面的故事，最后两人开了这家夫妻店，很多人因此慕名而来。

其实上至奢侈品牌，下至一碗面，其实做品牌都是一样的，品牌下的产品不应仅是一个物品，我们更应该赋予它故事、精神。才能真正打动别人。

看看现在的飞速发展的市场下，产品反复运算更新超乎我们的想像，能在人们心里，记忆里停留下来的才能算得上品牌。马云、施崇棠、李开复等等这些大人物无一不是一个团队中最会讲故事的人。开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你的产品。简单的说，因为他们的故事让团队里的每个人投入更多，更有朝气，产品更符合客户的需求，2017年，你做好讲故事的准备了吗？

参考资料：《你的团队需要一个会讲故事的人》、微信广告小报

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

耶诞节（Christmas），耶诞节是一个西方传统宗教节日，在每年12月25日。因为把它当作耶稣的诞辰来庆祝，故名｢耶诞节｣。

十九世纪，圣诞卡的流行、圣诞老人的出现，使耶诞节开始渐渐流行起来。圣诞庆祝习俗在北欧流行后，结合著北半球冬季的圣诞装饰也出现了。
十九世纪初发展至中叶，整个欧洲、美洲开始过起了耶诞节。并衍生出了相应的圣诞文化。
耶诞节传播到亚洲是在十九世纪中叶，日本、韩国、中国等都受到了圣诞文化的影响。
中国改革开放后，耶诞节在中国传播地尤为突出，至二十一世纪初，耶诞节有机地结合了中国当地习俗，发展日趋成熟。吃苹果、带圣诞帽、寄送圣诞贺卡、参加圣诞派对，以及圣诞购物等成了中国人生活的一部分。

但是最近却出来了这样的新闻｢一些大陆的高校开始禁止过耶诞节。谁过耶诞节就处分谁，一地方教育部门发文，禁止在校园内庆祝圣诞。｣对这样的决定，一些人提出赞成，一部分人提出反对。
为什么会出现｢中国人不过洋节｣，｢抵御西方文化扩张｣这样的情况呢？

大家都知道耶诞节标配：圣诞袜、圣诞帽、圣诞树，当然还有重要的一个环节：圣诞活动。

有新闻通过了几张照片报导了之前几年的平安夜的圣诞活动现况，车堵的是水泄不通。另外还有在北京、南京，还有在上海、天津拍摄的，照片上人们的笑脸，是真把这个节当成一个盛大的节日来对待的。虽然他们当中的很多数，并不知道这个耶诞节的来历以及它的内涵是什么，但是这并不妨碍他们在白天工作之后，下班之后马上就投入到这个狂欢中去。但是让人不可思议的是这样变得似乎是｢西方节日年年过，没有圣诞，只有节！｣

今年的耶诞节，你真打算一成不变的这样过吗？连央视谈到耶诞节都提出｢与其抵制不如创新，应与时俱进｣！
如果商家不要总认为只有热闹，举办大型的活动才能吸引客户，才有节日的气氛。而是真正做一些有意义的创新活动，那么这个圣诞，也许我们真正能有个快乐的平安夜。

教客户送一份真诚的圣诞礼物
看看下面这个温暖的创新产品。商家可以送一张或是教客户做一张这样的卡片。在卡片上可以把圣诞故事分享给客户。

视频《Future with bright lights》
用科技改变传统的节日庆祝。也许能更吸引眼球。

手绘电路的前景是无限的，当水性无毒的导电墨水被研制出来，它能在纸这种软性基质上进行书写，你根本不用晃动或是挤压书写笔，墨水能迅速变干，你根据自己想的，很快就能获得自己需要的电路。手绘电路让你轻松获得低成本高品质的电子元件。还记得那时孩童时期，老师教的串联并联吗？自己要求带电线，小灯泡等等，而这项技术彻底革新了目前学校所教的电路。看看这个视频，惊呆各位小朋友，陈列的元件马上就能组装出电路原型。

视频《Circuit Scribe》

做一件有意义的事
这让我想到了｢本杰瑞｣霜淇淋的诞生记。

这款被《时代》杂志封面故事报导的霜淇淋，被称为｢世界最好吃的霜淇淋｣，为什么呢？

本·科恩和杰瑞·格林菲尔德和员工一起起草了一个任务书，阐明了该公司独一无二的企业哲学。在提升公众社会品质的创新之路上，他们开发了｢巧克力软糖布朗尼｣霜淇淋产品。其中布朗尼是由纽约失业或者无家可归的年轻人做的。此外，该款产品的60%收益都投给了环境保护组织，用来保护亚马逊雨林的生态环境，这种创新之举给森林破坏提供了一种经济可行的弥补。

所以我们何不学习他们，与其砍掉一颗松树做圣诞树，何不亲手种植一棵树，或是将一份收入用作保护环境，组织有意义的公益事业呢？这比盲目的狂欢来的不是更有意义吗？

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

摘要：1916年，美国出现全球第一家超市，将传统杂货店推向现代化，成为零售1.0时代的开端；1963年，家乐福和沃尔玛等大型连锁量贩店现身，由此揭开零售2.0时代的序幕；时至1995年，亚马逊、淘宝、天猫等的兴起，吹响了零售3.0的号角，电商成为零售市场的主流；如今，互联网的发展，开启B2C（商对客）、 C2C（客对客）、 O2O（线上到线下）、OSO（线上+服务+线下）全管道整合模式，零售业态进入4.0新时代。那么在创业期、转型期、迷茫期零售企业如何在互联网+时代助推零售企业成功转型，如何开启未来零售业的新思维和新模式呢？

一、零售4.0，改变了什么？

零售4.0时代，改变最大的莫过于｢消费者宣示了主权｣。从互联网时代的消费者购物生命周期的改变还有参与度等等都可以看到，消费者已然成为全管道、全天候、全频道的消费者。

Yahoo奇摩日前公布上半年内部电子商务资料，发现今年第2季度，网购族使用行动装置比重高达六成，首度超越使用PC装置的四成，O2O行销模式不足以满足消费者需求，强调虚实整合的全通路时代正式来临。

这就意味着传统的“销售漏斗”理论开始走向消亡，取而代之的是｢移动购物生命周期｣的理论——这个理论包括了市场行销人员有机会影响移动购物用户的消费行为和购买决策的 6个特定时刻。根据传统的销售漏斗理论而开展的市场行销，在面对移动购物用户时已经不那么有效了，因为整个购买流程已经是不断反复而不是循序渐进的了。

二、零售4.0，我们的目的是什么，要做什么？
当行动购物趋势成熟，迎战｢零售业4.0｣新时代，抢攻ON世代商机就成了零售业的首要目标！有人会问，什么是ON世代？所谓｢ON世代｣，是指对科技重度依赖的年轻族群，每日上网3小时以上，通常使用智慧手机或平板等行动装置上网的人群。

如何抢占这样的商机呢？只有开启B2C（商对客）、 C2C（客对客）、 O2O（线上到线下）、OSO（线上+服务+线下）全管道整合模式，零售业才算迈入了4.0新时代。这样的全管道整合依赖著技术创新以及大资料分析。当说到这样广泛的词汇，大家可能又觉得很难实现，而眼下的零售行业应该从哪些小的方向入手呢？

1）经营好你的口碑！
我觉得有一句话，是零售行业者应当牢记于心的｢在今天，购买结束才是行销的开始！｣很多品牌的发展必然需要在粉丝经济中崛起。

看看统一超商、全家便利商店等超商双雄今年的布局行动商务！统一超今年陆续推出ibon2.0、ibonApp、7-ELEVENApp、智慧机电子票券等策略，更结盟PChome、中国信托共同推出扫码付款的商务模式｢Pi行动钱包｣。统一超公共事务部部长林立莉表示，今年行动商务需求明显成长，使用人数增加，早年需要使用广告资源、优惠吸引消费者，如今消费习惯逐渐成形，可望产生｢长尾效应｣，目前ibon近两成功能仍属于免费服务，希望借此增加消费者黏着度。全家则宣布透过手机购物91App，在3,000家端架QRcode商品卡扫瞄购物，隔日取货。

很多零售业大佬也知道未来品牌没有粉丝迟早会消亡。利用会员行销培育种子粉丝不失为一个好办法！

2）提供走在消费者前面的“超预期”体验！
移动互联网的实质，就是实现企业和消费者之间接触的最大化广度和深度，做到了这一点，那么很自然地，将提供走在消费者前面的｢超预期｣体验！

一是使触点数量不断增多，二是不断强化触及深度和互动性。在传统的互联网时代，电子商务无论其增长速度有多快，都要面临｢增长的极限｣。这个极限是由传统互联网的特性决定的——个人电脑的非移动性决定了顾客与厂商之间的触点及交易、支付方式终是有限的。但是在移动互联网时代，这个｢增长的极限｣被打破了。日益强大的移动终端及其应用，为顾客提供了全息化触点。

围绕一个消费者，整合线上线下各种资源，打通和他接触的N种触点，为他提供n种无差别一致性的服务，这就是所谓的｢全管道1+N+n｣模式。

所谓｢打通｣，一是打通多种购买管道，把产品推送给消费者；二是打通多种新型媒介通道，把资讯推送到消费者面前。

概括起来零售业4.0就是一切改变只为抢夺消费者，最依赖技术性创新和思维模式的转变。想想互联网时代不就是人人制造、人人创意、人人设计、人人行销、人人消费的｢Me｣时代么！零售业4.0也不例外！
延伸课程：服务创新突破性思维、解码工业大数据分析与应用

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

根据Kirton博士的多年研究成果证实，所有人参与解决问题时都富有创意，但每个人在解决问题、创新思考及做决定时的喜好方法各有差异。往往在创新团队中，会有意见比较保守的成员，也会有天马行空，思维较为活跃的成员。而这样的差异往往来自于他们应对问题解决的创新「风格」，而不是创新「能力」。每个人都可以透过特殊训练大幅度提升创新能力，但每个人的创新风格却很难改变，然而创新风格不分好坏，就如爱迪生与爱因斯坦，两位都是伟大的科学家。他们却恰巧是不同的两类创新风格。

我非常喜欢来自于他们的两句名言：

天才是百分之一的灵感，百分之九十九的汗水。—爱迪生
一个从不犯错误的人，一定从来没有尝试过任何新鲜事物。—爱因斯坦

如果你有读过他们发明创新的故事，你就会发现爱迪生属于适应型的创新人才，而爱因斯坦的思维更天马行空，属于创新型人才。不管是前者还是后者，他们的发明创新都非常成功，只是创新风格不一样罢了。

既然创新风格很难改变且不分好坏，那为什么我们还要去了解自己是哪一类创新风格呢？ 原因有两点：

1.借由发现自己的创新风格，进而找到适合自己创新风格的训练方式，运用适合自己风格的创新工具启动创新力，帮助自己成为创新达人，完成自己的创新成就。

2.让团队和自己了解自己是否适合新的任务和专案，团队中创新型人才和适应型人才的比例会因不同的任务而不同，这样才能更好的完成使命。若你是企业研发设计的主管，或是高阶主管，那你要如何领导一群人做创新突破，发挥创新团队的综合效益呢？唯有掌握团队成员的创新风格，依照你的创新目标调整组建适合的创新团队，找到属于团队的创新加速器。

正因了解创新风格是一件非常重要的事，所以我们创新顾问团队在自己多年实践创新经验上累积了许多成功与失败的案例，发掘到快速提升创新力的关键秘诀。我们开发了创新风格测评iStyle的这样一个系统，我们希望透过创新风格测评结果，让所有关心自己创新能力的人了解自己。

iStyle创新风格测评分数排列为一个正态分布，范围从「高度适应型创新风格」跨越至「高度创新型创新风格」。测评共计32道题目，分数从32~160分，需要学员在12分钟内凭直觉快速选择做完32道题，这样测评的结果才更为准确。回答完成后，系统就自动统计分数。96分作为一个分界点，96分以下为适应型；96分以上的为创新型。

（1）适应型的人，产生的构想较少，且这些构想更易管理，相关性更强、更健全和安全，可以立即使用。这一类人给人的印象是稳健、循规蹈矩、安全、可靠，并且期望新构想获得高的成功率。

（2）创新型的人，常从出人意料的角度接近问题，不守传统规矩 ，思维不着边际，在挑战规范时很少考虑旧有习惯。将改变视为打破常规的因素。给人印象是不可靠、不切实际、强烈反对派、容忍高失败率，并且他们往往是团体与共识的促进者，主张彻底改变。

所以，如果你想加强创新团队沟通效果，且快速提升创新效益，不妨先测一测自己或团队成员有怎样的创新风格吧！也许就会豁然开朗。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

｢让创新系统落地｣这篇文章是前阵子｢世界经理人杂志｣编辑专访我及多位创新专家后所撰写的。文中提供一些很好的想法给想推动创新的企业参考，希望大家在创新的征途上少走冤枉路。

｢不创新，就灭亡。｣管理大师彼得•杜拉克的这句至理名言一直备受推崇，尤其在竞争日益激烈、变化日新月异的今天，更显得尤为重要。
纵观商界发展，很多曾在行业内名噪一时的顶尖企业，最终却因企业家的更迭而逐渐走向黯然衰败，难免让人感到唏嘘。反观那些基业常青的企业，无论时代如何变迁，它们却始终能够推陈出新，甚至走在行业的前端。究其原因，是因为这些企业能够持续不断地创新变革，在变化面前总是快速反应、先人一步。换言之，它们打造相应的管理系统和运作机制，确保创新源源不绝。

发现系统性创新的实质

｢一个发展成熟的企业，特别是世界500强企业，它们的创新实际上是投入一种机制来实现的。不管你今天换来这个领导，还是明天换来另外一个领导，这个企业都能够一直发展下去。｣普华永道思略特咨询公司大中华区总裁徐沪初表示。这种创新机制，并非仅特指产品或管道等方面的创新，也不是一时的灵感迸发，它依靠的不是一两个人的智慧，而是企业整体的运作机制。

｢一般性创新和系统性创新的本质区别在于是由个人驱动还是机制驱动。｣波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理阮芳直指核心，｢如果企业家仅仅拥有好的商业想法，这是一般性创新，并不是系统性创新。系统性创新基于一定的机制和土壤，它能够孕育种子并让其发芽。企业若想基业常青，其重要前提就是企业能够不断挑战自己、革自己的命，才能在时代的洪流中不被淘汰。如果固守常规，可能只能玩转一个或几个经济周期，但却并不能持久经营下去。｣

综上而言，企业若具备系统性创新的能力，便能够持续提升自身的核心竞争力，为自身赢得更大的发展空间。｢当今时代是飞速发展的资讯时代，资讯的普及和共用程度十分高，企业的发展对创新提出了更高的要求。而企业如果能够系统性创新，那么企业的创新速度就会变得更快。｣AIM俐钜创新研究院CEO兼首席创新长詹长霖说道。

然而，系统性创新的建立并非一蹴而就。知名整合传播机构Hill & Knowlton曾对全球175家公司进行调研，其结果发现推进连续不断的创新对所有公司都是最困难的目标，很多公司还没有建立起一种结构化的或系统化的方法，不能推进连续不断的创新。因此，清晰认知系统性创新的实质，打造卓有成效的管理系统和运作机制，是现今大多数中国企业有待提高的地方。

支撑企业持续创新的管理系统和运作机制，究竟包含哪些具体内容？根据相关的权威研究结果，这样的管理系统和运作机制包括企业文化、组织模式、业务流程和管理制度等方面。波士顿咨询公司最新的｢全球创新调查｣报告指出，当今时代，创新的速度的重要性正在迅速上升，这意味着企业开发新产品的速度必须要加快，同时意味着将这些新产品交付给客户的速度也要加快。这份报告特别指出，为了加速创新，企业需要设计相应的 ｢系统、组织、流程和文化｣。

普华永道思略特咨询公司每年都进行｢全球创新1000强｣的调查研究，该公司梳理2005-2014年这十年的调研结果后发现，那些在创新上表现出色的公司，往往专注于业务能力、组织和流程等领域。

把握趋势自我革新

今年年初，IBM首席执行官罗睿兰(Ginni Rometty)曾在全球最大规模的国际消费类电子产品展览会上说：｢IBM不再只是一家硬体公司或软体公司，而已经转型为一家认知解决方案云平台公司。｣在行业变革的面前，IBM这个运转了105年的商业帝国，放弃了曾在20年前给其带来丰厚回报的业务。在过去的十年中，IBM一直在革自己的命，建立了覆蓋42个国家的云平台，逐渐实现了从PC硬体制造和服务走向移动互联网服务和云服务的转型。在这个快速变化的时代，行业巨头IBM并没有沉湎于昔日辉煌，而是加快脚步，自我革新。

由于对行业趋势的把握，像IBM这样的行业巨头，总能及时调整自己航行的方向，为持续创新指明了方向，让自己始终立于不败之地。｢很多企业高管都躺在过往的功劳簿里，很难忘记过去的成功。其实，过去和现在的打法完全不一样，对企业家来说，要让自己的心态不断归零，接受现状的改变，去除自身的傲气，不被过去的成功的经验所误导。｣詹长霖建议，企业若想打破固守现状的模式，就要建立学习型的组织或文化，促进员工终生学习，从而助推企业与时俱进。｢企业在进行创新的时候，还可以让客户参与进来，比如开放对消费者的视窗等。同时，企业还可以将上游和下游供应链都导入进来，让大家一起投入资金和人才技术，将之变为完整供应链系统的协同创新，这样更有助于企业接地气，把握市场的动态。｣

除此以外，阮芳则认为，在企业组织架构上建立战略部门对行业趋势的把握也极为必要。作为一家享誉百年的企业，西门子对战略的制定高度重视。｢据我所知，为了加强对行业变化的洞察和应变程度，西门子成立了战略部门。其战略部门上百多人，一部分人为‘骨灰级’行业专家，对行业趋势了若指掌；还有一部分是问题解决专家；最后一部分是对业务十分熟练的员工。｣阮芳进一步阐述道，｢IBM、西门子等这些商业巨头，通过建立适当的运作机制，从而使得自身对行业变化的感知和洞察变得异常敏锐，因此总能更好地把握变化的趋势，持续创新，走在时代的前端。｣

敢于试错容许失败

｢我天天思考的都是失败。｣任正非在《华为的冬天》中说道。
作为一家具有系统性创新基因的企业，华为的手机份额从一开始的陷入困境到今天跃居全球前三的佳绩，离不开其允许人们｢犯错｣的企业文化。经过了若干次失败的尝试后，在惨痛经验中成长起来的华为终于研发出令消费者感到满意的产品。

｢首先你要允许失败。｣詹长霖说道。对企业来说，敢于试错，容许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。｢大部分企业之所以没有敢于试错的企业文化，是企业家、管理者本身的推行不够彻底，是领导者的个人毅力、耐心和决心不够。企业文化的建立要自上而下，在企业发生问题的时候，领导者要站出来承担责任，而不是推卸责任。｣

企业员工害怕被贴上｢失败者｣的标签，企业中也没有建立相应的宽容氛围，因而大多数的员工驻足不前，不愿意挑战和突破，从而导致企业停滞不前。｢企业应该要有容错机制。｣阮芳表示，所谓｢容错｣，便是容许失败、敢于试错，并且让组织能够在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。｢公司的核心价值观和管理文化，具有创始者的个性和特色。领导者通过在决策机制中，自我否定和允许不同声音的存在，来保证享有不同的观点碰撞和更有新意的想法诞生。｣

在这一点上，任正非就曾明确表示过｢对明哲保身的人一定要清除｣，他认为这些只顾保自己利益的人是变革的绊脚石。如果在其工作中，没有改进行为，甚至一次错误没有犯过的，就应该进行免职。由此可见，任正非对企业｢试错｣文化建立的重视和决心。

然而，应该如何鼓励｢失败｣？詹长霖建议，企业可以在内部成立｢鲁蛇（Loser）俱乐部｣等，让试错形成一种氛围。同时，在鼓励试错的过程中，也要鼓励员工分享失败经验，由此学习如何避免再次犯错，从而离成功更近一步。｢通过讨论‘失败’的创意，或许会打开另一片未知的市场也说不定。｣另外，除了允许失败，企业还可以奖励失败。比如，企业举办｢年度最佳失败奖｣评选活动等，都是行之有效的办法。

不过，虽然鼓励试错，但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下，如果试错过多反倒会让企业得不偿失。｢要有‘条件的’的失败，中小企业口袋不够深，试错可以受伤但不能导致灭亡。企业可以成立创新委员会或者让相关高管去评估、衡量创新的成效。｣詹长霖认为，｢70、20、10｣定律较为适合企业发展，即创新投资中，70%用于｢持续的｣创新，如反复运算产品的研发；20%则投入于较为｢领先的｣创新，比如下一代产品的设计；而剩下的10%则可以让员工大胆试错，甚至可以研究和当前产品业务全然无关的专案，以为公司未来十年的发展和布局做好准备。｢通过这种运作方式，企业的创新可以持续发生，甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜，而这会让你的企业受益无穷。｣

创新的文化不止于容许犯错，如何从整体上打造创新文化？普华永道思略特咨询公司建议企业采取五项措施：在企业的生态系统中鼓励各方合作；对内部创业者的创新努力进行评估和激励；强调速度和敏捷度；像创业风险投资家那样思考；在创新与卓越运营之间取得平衡。
在系统、组织和企业文化之外，企业要如何优化持续创新的流程？波士顿咨询公司认为在企业中应用精益流程是一种绝佳的做法。这包括减少流程中不必要的环节，去除流程的浪费，加快创新的速度。波士顿咨询公司最新的｢全球创新调查｣结果显示，在体现产品开发的精益度和效率的12个维度指标中，创新速度快的公司和创新能力强的公司，这两类公司的得分相当的接近。

有了｢创新的系统｣的落地，创新｢系统地｣落地不过是件很自然的事儿。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

1912年4月14日晚，在撞上冰山2小时40分钟后，皇家邮轮铁达尼号在北大西洋上沉没。2200名乘客及船员中，仅有705人在登上16只救生艇后被卡帕西亚号救出。

试想，如果船员将冰山视为一种救生工具，而非灾难的根源，那么会有多少人生还？

冰山矗立在水面上，水准延伸大约400英尺，载着幸存者的救生艇本可以先驶到冰山处，寻找一处平整的地方。铁达尼号也还能航行一段时间，本可以驶近冰山，让乘客爬上去……

没错，任何时候拼的都是智商，考验的都是认知能力。但是这就是事实，当时没有人想到这个办法，如果现在让一组高管，甚至创意产品经理和行销人员为铁达尼号的乘客想出一个救援的创新方案，他们很可能像船员一样缺乏想像。

1.是什么导致想像力的缺乏？
功能固著，这一心理偏差将人们看待事物的方式禁锢在传统思维中。在航海的情景下，冰山是必须躲避的危险物体，人们很难换另一种思维看待它。我们看到一件普通物品时，会在意识中自动遮罩与其用途不直接相关的特征。这是日常生活中高效的神经策略，但却是创新的大敌。

除了功能固著这个认知障碍外，还有其他的认知障碍是阻碍创新的吗？
设计固著，当人们被要求对一件产品进行再设计或作些改动时，常常局限于现有的设计特征。这种阻碍创新的现象被称为｢设计固著｣。一项研究请了15个人尽可能多地列出他们能想到的，所有与蜡烛、扫帚以及其他常见物品有关的特征和联想。接下来，将他们的回答按照不同特征分类，包括颜色、形状、材质、设计用途、美观性、激发的情感、生成的能量类型以及其他常见组合。为每个物体总结了32种特征，

我们轮流考查物体的每一个要素并提出两个问题｢它能被进一步分解吗？｣以及“我们的描述暗示了某种特定使用方式吗？”如果有一个问题的答案是肯定的，我们就继续分解这个物体的要素，直到把它们用最基础的词汇描述出，然后将结果画成简单的树状图。当冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺长的表层时，它作为救生平台的潜质就很快显现出来了。

另外，还有一个很多企业都犯的认知障碍就是目标固著，目标的描述方式往往束缚了人们的思维。而往往大家不爱换自己常用的描述方式，觉得自己已经把问题阐述的很清楚了。

2.创新不是无影无形，可以借由方法论梳理出路径，让创新思维视觉化。

当冰山被剖析成浮在水面上200到400英尺长的表层时，它作为救生平台的潜质就很快显现出来了。

现实生活中的例子是，当人们面对一个厚实的装满糖果的可重复封口袋子，被要求想出一个新设计，开发袋子新用途时，他们往往会利用现有设计所使用的特征，也就是说，他们只将注意力放在袋子底部宽度或袋子的塑胶硬度上。然而真正的创新需要你利用其他人没有发掘的特征。

多数目标的重心是表示行动的词，而动词往往都有下位词。每个下位词都暗示一个更具体的实现目标的方法。动词｢去除｣有172个下位词、｢引导｣有50个、｢运输｣有46个、｢分开｣有115个，而可能令人感到惊讶的是，貌似非常基础的动词｢混合｣仅有24个下位词。

试试这种说法，用这种形式描述目标并尝试更换每个词的下位词，你无须耗费太多精力和财力，就能探索到解决问题的多种方法。

所以我们创新专家做的就是总结这样的一种培养、增强创新思维的方法论，希望能从日常生活中去训练这样的视觉化创新思维行为。只有养成了这样的思维方式，才不会再出现铁达尼号那样的惨痛教训。

将问题解决流程分解成最基础的组成部分并显示这些部分之间的联系。人们不必记得列出的所有组成部分，因为图表直观地传达了这些资讯。系统、科学的方法将驱散了笼罩在｢创新｣上的一些神秘气息。

参考资料来自哈佛商业评论2016年1月

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

不管是德国喊出“工业4.0”，中国喊出｢大众创业、万众创新｣，韩国喊出｢创意经济｣，泰国也特别成立｢数字经济部｣之时，亚洲国家都开始认知传统企业转型升级的必要性，问题是企业如何转型升级呢？第一步也是最重要的一步就是将组织调整成创新型组织。因为｢根基不牢，地动山摇｣，创新型组织就是企业转型升级的地基，没有坚固的地基，所有的企业发展荣景都很容易烟消云散。创新是企业转型升级的必要手段，所有创新成果都需要创新型组织这个沃土来支撑。

现代行销学之父科特勒在他创新型组织书中谈到，当今企业界，创新这门学科的发展尚无法满足业界迫切的需求。我们发现，许多公司对创新的需求都超过他们创新的能力。有份统计资料充分凸显出这个现象：96％的主管认为创新是他们公司不可或缺的一部分，可是顺利让创新融入公司的却只有23％。这也是为何大部份公司是将创新当口号喊，是写在他们公司墙上、官网上，没有真正｢落地｣生根。

通常创新型组织有以下特性：

1.官僚组织去中心化。

2.处于复杂且动态的环境，技术、产品及服务一直处在更新的状态中，例如：手机。

3.基层自发性的学习力量，例如：某个单位或个人在某种机会下，创造出自己的模式，在组织中带动风潮，甚至回头来影响管理阶层，由下而上的形成策略。

4.高阶主管因此不用花很多时间在策略的拟定，但需扮演协调与激励的角色，处理因策略选择所造成的各种纷争。

那要如何建立创新型组织呢？可以透过管理大师吉姆‧钱辟Jim Champy所说的15个问题来审视你该如何建立自己的创新型组织，进而转型升级成功。

1.你的眼光是否超越自己的产业，以便看出如何提供更多价值给顾客？

2.你自己的产业里有哪些顾客需求没有获得满足？你找得出其他领域中曾经发生过类似问题，但最终得到解决的例子吗？你能否修正一下那个模式，运用在自己身上？

3.你是否认真评估过，顾客如何评价你公司和这个产业的表现？

4.如果和其他公司，甚至和你的竞争对手合作，你的顾客和公司能否从中得利？

5.假如你要改变商业模式，公司的员工、流程、技术各需要做甚么改变？

6.你需要在公司内部进行什么样的文化与行为变革？

7.你的员工能调适得来吗？

8.你的顾客要如何体验贵公司的特色和气质？

9.明天会带来什么机会和挑战？你该如何因应？

10.你公司所从事的工作，是否具有让员工身心都投入的目标？有没有甚么办法让贵公司的工作更有意义？让你们的工作不只是一份差事罢了

11.原产品制造商还忽略了哪些可能的赚钱机会？你的产品或服务是否能自然成长为完整的产品线？

12.你能找出断层产业吗？也就是许多营运部分无法平顺地联合运作，要克服惯性。

13.你有兴趣处理复杂情况吗？你乐意在混乱中找寻意义吗？

14.你的技术能够改善商业流程吗？

15.你能找出帮顾客简化生活的办法，而且从中找到可以创造价值的地方吗？

依我辅导企业多年经验，确认完上述15个问题后，你可以｢重新定义｣你的组织，完成企业的顶层设计。接下来就是展现执行力，不断调整聚焦，让企业成功转型升级永续经营。

本文已刊登在北京经济月刊，转载请注明出处!

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我常常在想，除了让更多的人体会到创新的重要性，学习创新工具和方法论外，是否有更加直观的案例或是解释能让大家体会到｢创新｣这个词。
我曾经在文章中多次提到了｢跨界创新｣这一概念，但是太多的企业和学员告诉我，这太难以落地。想想要真正做到跨界创新，也确实非易事。然而创新不能只是口号，或许下面的这种创新，能够成为“跨界创新”的一个过渡阶段。我姑且叫它为｢体验式融合创新｣。

也许你会有这样的体会，你去餐厅吃饭，越来越介意就餐环境，变得越来越不在意是否能真的吃饱，甚至，对菜品的口味也只在意80%，然而，如果店员的服务态度差，餐厅环境差，你也许会再也不选择这家餐厅就餐。这样的选择，你自己可能也不曾想过为什么。

拿上海的便利店举例，一提到便利店，你马上就会想到全家，因为它已经遍布上海，你或许在无奈之下，才会走进其他的便利店。然而，你知道吗？在7年前，全家只有寥寥可数的店，遍布的是快客，罗生，可的，好德。但是它们都有个致命的问题，那就是选择了上海老阿姨在里面做店员，也许你买的不是东西，买的是受气，所以当全家启用一批经过培训的年轻人时，迅速吸引了客户，一句｢全家就是你家｣暖进人心。东西也许和其他店的并没有太大区别，但是它明显的区别在于“体验”。这样的典型的案例还有海底捞等等。餐饮行业在经历过产品为先、服务为王的时代后，慢慢开始向体验经济靠拢。

然而，仅仅满足于｢体验｣或许还是不够的，当你看到海底捞把美甲工作室开进了火锅店，咖啡店开进了理发店等等的创意时，你或许能感觉到“体验式融合创新”的魅力。

位于布鲁克林 Williamsburg 街的Blind Barber就是这样一家理发店。理发为45美元，同时提供十余种饮品，包括四种啤酒、用 Blue Bottle 咖啡调制的 cappuccino 等。点单之后，便可在四张老式沙龙椅中任选一把坐下，等待理发。

事实证明了，多功能理发室的环境比朴素的理发店更有吸引力。32岁的 Carlos Garcia 是一位餐厅管理顾问，他之前常去的是自己公寓附近的理发店，但他发现在 Blind Barber的体验更有趣。在那里，他手捧一杯美式咖啡，遇上好天气还可以在店铺的后院放松，他说｢尽管要等很久，但我会开心地走进去，然后喝一杯自己喜欢的咖啡。｣

让理发变得像是一种体验，而不是一种义务…尽管有一点小贵，但是可以喝一杯喜欢的啤酒，然后让他们仔细打理你的头发。也许就是消费者想要的体验。

这样的方式也促使了不同行业的合作，Blind Barber的创始人其实对咖啡并不了解，但是他们与Parlor Coffee 合作，为顾客提供义大利浓缩咖啡饮品。Blind Barber店主说｢很明显这是同一群顾客，他们剪最好的发型，也喝最好的咖啡。｣而 Parlor Coffee 的创始人Dillon Edwards 说｢会花 45美元理发的人，也会花 5美元买一杯咖啡。｣尽管周边充斥着咖啡馆和理发沙龙，但Blind Barber生意一直很兴隆。

复古理发店提供了男性安静思考、惬意聊天喝咖啡的场景，我们很难说这到底是一家提供咖啡的理发店还是一家提供理发服务的咖啡馆，因为所有的体验都融合到了一起。

现在｢体验式融合创新｣可能较多体现在服务行业，但是制造业方面，我们同样可以借鉴这样的一种全新的创新理念，多从用户的体验去考虑问题，甚至把多种产品能达到的体验都融合到一个产品上，

这里请不要理解为将产品制作复杂，这样反而适得其反。相反苹果则故意限制了每件产品的使用面。为了更好理解，我举个例子你就明白了，市面上有一种鞋，是把旱冰鞋和鞋结合的，流行过一段时间，但是我认为并不是非常成功的结合，尽管不滑行时，可以把滑轮收起来，当普通鞋穿，但是增加了鞋的负担，或许你平时真的不想穿它吧。但是，如果你把地铁交通卡缴费系统和手表结合，或是健康指数分析系统和手表结合，或许就能满足很多人，尤其是上班族的需要。

｢体验式融合创新｣的概念，我们可以好好玩味，或许当你把这些体验都巧妙或是融合的恰到好处的时候，你就能找到应该在那些不同领域去寻求知识和技术去改进、改善产品。