文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

站在｢風口｣,具有非常敏銳的思維和高漲的熱情，能夠非常之快地接受新的概念和新的技術，並且能夠迅速地把一些新的ideas付諸實施。這就是具備了｢創新｣的潛質？這就是企業的行動方針？在我看來，創新並沒有風口，反之，凡是追逐風口的行為都不能稱之為創新。

四、五年以前，大家都在做金融、做VC、做PE。而大約到了三年以前，在電商的風口風起雲湧的時候，大家又紛紛去做電商。大家都在做同一件事，但是需求在哪裡？市場到底有多大？沒有人回答得出來。

兩年前，創業的風口又變了，大家都跑去做平臺，每個人都有一個創業平臺，而在一年前，大家又一蜂窩地開始做P2P。今年呢？今年流行AI、VR、虛擬貨幣。每年都有一個流行主題，每年都有一個時尚風口，所以，每年都會有一大批創業企業圍繞著這個風口跳舞。
但是，這是創業嗎？這是創新嗎？創新應該如何定義？它的重點在於｢創｣而不在於｢新｣，儘管它含有｢新｣的成分，是某種程度的新，但是，非常陳舊的事物，非常傳統的行業就不能夠創新了嗎？我們需要明確的是，創新並不意味著新潮，而在於創造。

我為大家舉一個傳統行業的例子。貴州的老乾媽，是一家創新做得非常好的傳統企業。它沒有大資料，沒有雲計算，就是一家使用傳統配方、用傳統模式製作辣椒醬的企業，並沒有什麼高科技的含量。

但是，去年，它的銷售額卻達到了40多億人民幣，稅收貢獻7億多。那麼，老乾媽辣椒醬有什麼獨到之處嗎？最為獨特的地方在於，它把貴州的辣醬賣到了全世界。如今，在世界的任何一個角落，我們都可以買到老乾媽的辣醬。這樣的銷售奇跡是怎麼實現的？它的創新在哪裡呢？在我看來，它的創新就在於，構建了一個全球化的銷售網路。我們去巴黎、去紐約、去東京，每一個地方都能夠看到它的銷售口號：｢有華人的地方就有老乾媽辣醬｣，這就是它的創新所在。

所以，創新不是風口，不是新潮，不一定是當前最前衛、最先鋒的技術，而是要做自己和他人沒有做過的事情，是帶給這個世界、帶給市場以新的產品、新的技術、新的商業模式、新的想法和新的服務，是實現差異化競爭。但事實上，似乎大多數人眼中的創新就是大資料，就是AI、VI技術，以至於我們如果不談這些，就沒有資格談創新。但事實並不如此。大家都擠到一個風口不是創新，而是爭相模仿，它恰恰與我們所提倡的差異化競爭是相反的。我們不用看華為這類在技術上、在研發上獨樹一幟的大企業，我們就看老乾媽這樣極為傳統的行業，它做到了別人所不能做到的事，這就是創新。

今天，中國的市場和30年前已經完全不一樣了。30年前，我們把中國的市場叫做賣方市場，那是一個供不應求的年代。但今天的中國市場是買方市場，假如一個創業公司只能靠一輪又一輪的融資來支撐，而你的產品和技術卻不能夠贏得買方的認同，那麼你的公司只能陷入一個無底洞，更不可能獲得成功。所以在我看來，為了早日實現大家心中的夢想與目標，我們有必要避開風口，關注當下，思考自身的獨特之處。只有找到了這個獨特這處，為市場貢獻別人無法貢獻出來的產品和別人實現不了的技術，實現差異化的競爭，才有可能被這個市場所接受。而只有贏得市場的認可，你的事業才具備了持續發展的基礎。所以獲得市場認可的前提，一定是在展望未來的同時，著眼於當下，必須腳踏實地地從基礎開始做起。

通勤、等車想來杯咖啡？

你沒看錯！熱騰騰的咖啡，正從手機傾斜的一角涓涓流出。萬能的手機又多了一項新功能：泡咖啡。

在濃縮咖啡的故鄉義大利，新創公司Smart K推出手機保護套「摩卡殼」（mokase），殼內安裝了加熱系統，將手機變身成一套超薄的膠囊咖啡機。先從手機側面插入卡片式的「膠囊」，再打開手機的專屬App，嗶！只要八秒，一杯二十五毫升、攝氏六十度左右的義式濃縮咖啡即時上桌，一杯入口就打敗睡眼惺忪。

不管是通勤路上、等著接孩子回家的空檔，如何為平凡生活的每一刻，帶來額外的驚喜與享受？Smart K的兩位創辦人希望不需要多攜帶一項設備，就能多實現一個功能，最後得出的答案，就是帶著咖啡走的摩卡殼。

摩卡殼內建鋰電池，以USB充電，目前支援iPhone、三星、華為等手機部分機種，五折價近二十五歐元（約合新台幣八百五十元）。名為mokaromi的膠囊包含經典、烘焙、阿拉伯三種風味，十五片裝從新台幣三百元起跳，預計今年九月底開始出貨。

延伸閱讀

1.隨身暢飲：

Smart K配合手機泡咖啡，還推出摺疊式的隨身杯，平時收納成鑰匙圈帶著走。

2.一體成型：

摩卡殼的厚度不到1公分，外觀和手機貼合一體成型，並內建鋰電池自備電力。

3.防撞保護：

不只煮咖啡，摩卡殼也善盡手機保護套功能，加上簡約的時尚造型，充分發揮「一殼多用」。

參考資料：商業週刊

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

這已經不是我們要不要參與這項大計畫的問題，而是我們必須國際化、全球化的發展經濟，群策群力是必要的手段。2017年5月14日至15日，｢一帶一路｣國際合作高峰論壇在北京舉行， ｢一帶一路｣致力於亞歐非大陸及附近海洋的互聯互通，建立和加強沿線各國互聯互通夥伴關係，構建全方位、多層次、複合型的互聯互通網路，實現沿線各國多元、自主、平衡、可持續的發展。｢一帶一路｣的互聯互通項目將推動沿線各國發展戰略的對接與耦合，發掘區域內市場的潛力，促進投資和消費，創造需求和就業，增進沿線各國人民的人文交流與文明互鑒，讓各國人民相逢相知、互信互敬，共用和諧、安寧、富裕的生活。

我覺得通過政策的指引，我們可以關注兩個方面：

首先是，基礎設施建設

中國過去一直是海外投資的接收方，外國投資很長時間是中國發展模式中的重要部分。而現在中國將成為世界上的重要投資者，在起步階段，中國主要向周邊國家進行投資，我們知道，所有國家都能從其鄰國的繁榮中受益，所以為推動亞洲各國互聯互通，中國過去幾年開始利用強大的資金實力給予了直接支持，2014年11月8日，在加強互聯互通夥伴關係對話會上，中國國家主席習近平發表重要講話，宣佈中國將出資400億美元，成立絲路基金，為｢一帶一路｣沿線國家基礎設施、資源開發、產業合作和金融合作等與互聯互通有關的專案提供投融資支持。以及之後成立的亞投行都能看到國家對基礎設施建設的強有力支援。

另一方面，如何開放共用，合作雙贏？

雖然｢一帶一路｣焦距在國際間合作上，但是中國各地舉行的相關｢一帶一路｣峰會中，可以看到，與長江經濟帶相關城市共謀促進國際化開放創新與區域協同發展的決心。這些峰會大多聚焦在智慧裝備製造及機器人產業，強調了創新的重要性，對如何實施了創新戰略，日益增強其創新發展能力等內容進行了主旨演講和前瞻性理論研討。大家將理論探討與實際執行狀況交互驗證，就能不斷修正錯誤，取得突破性的成果。

推薦觀看視頻｢一帶一路｣

目錄
第一集：共同命運
第二集：互通之路
第三集：光明紐帶
第四集：財富通途
第五集：金融互聯
第六集：築夢絲路

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

中國繼共用專車、共用單車成功吸引數以億美元計的資本湧入後豐厚回報後，共用充電寶、共用澡堂、共用籃球又紛紛以共用之名開始登堂入室。

據騰訊新聞報導，今年5月4日晚間，聚美優品宣佈將以3億元人民幣（現金）收購共用充電寶企業深圳街電科技有限公司股權。其CEO陳歐則強調｢這是其親自抓的一個項目，並表示，聚美優品對該項目的投資無上限，未來3個月內，將繼續注入幾十億的資金｣。

這裡有一個關鍵問題是：共用充電寶或是另外的共用產品是否能成為下一個共用專車、單車呢？

首先，要確認的是，是否有需求市場？例如共用充電寶，坦率來講，這一需求確實存在。如我們所見，電量和Wifi，支撐起了我們在智慧手機中暢遊，感受無限樂趣的底層基礎，而當下電池續航能力已成為智慧手機最大的瓶頸所在。乃至於馬斯洛的需要層次理論再次被刷新，戲稱是｢再窮也要有Wifi、再苦也要有電量。｣

而從相關調查報告來看，消費者對於電量焦慮是真實存在的，韓國LG公司更是推出了｢低電焦慮症｣這一新名詞。

當然通過種種的資料顯示，它成功的引起了投資熱。據新京報在四月份的一篇文章報導：據公開資料統計，從3月31日到4月10日，10天時間，5筆融資，超20家機構入局，融資金額逼近3億元。而有趣的現象是，這批VC機構與此前的共用單車、專車的資本方有著很大的重合性，他們的競相湧入，使得共用充電寶很可能在未來又將是一場以資本培育用戶習慣的遊戲。

其實我想表述的是，也許共用是未來市場非常熱門的一個切入點，但是盲目的投入，未必是一件好事，拿共用充電寶舉例，也許你能發掘「共用」一詞下，真正的一些可挖掘的市場需求。

1.請問：消費者使用頻率會有多高？

比如共用充電寶，電量需求誠然存在，但是消費者對於這個需求的頻次究竟有多高？這個很大的一個疑問，從個人而言，我不認為這個是一個高頻需求，大多我們在出行前，更多的時候是保持電量充足的狀態下出行。

據資料顯示，（以中國市場為例），在外充電的比例在7%左右，而一個重要的事實是，在沒有共用充電前，他們已經得到了市場解決，這個項目出來後，能夠搶來多少用戶？這是個大疑問！另外，如果還存在押金形式，以小時計費，並不比消費者自己購買一個可以多次重複使用的充電寶划算。

2.快速的技術變革，會不會是現有共用市場的一個死穴？

共用充電寶瞄準的是智能手機電池續航能力不佳的現實。但是手機的原裝電池快速的發展，很多新電池的技術研究也在不斷醞釀之中，比如超級電容器電池，以及諸如蘋果正在研究用WIFI為智慧手機充電的技術，如果它們快速上線，我想共用充電寶將不會再有市場，很快被淘汰。

3.安全問題是考驗

當下而言，諸多免費的充電設施，看似免費實則內藏貓膩，以免費之名盜取使用者資訊或者進行病毒植入、程式安裝等等。而且面對諸多型號的手機，充電過程的安全性也有待考慮。

4.考慮共用領域的機會所在？

機會當然也伴隨著問題存在，比如共用充電寶，完全實用與機場，汽車站等客流密集的地方。甚至是汽車，火車等交通運輸工具上。這是無可取代的重要。

現下，似乎和共用一詞搭上關係，就能走上資本騰飛的快車道，但是並不一定能長存。企業應當思索究竟怎樣實現真正的｢共用｣才能長久的提升消費者體驗，或許這樣才是真正的商業模式創新、產品創新或服務創新，而不是盲目的狂熱！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

前陣子在北京國家行政學院博士後專案研究班專題演講｢智慧物聯網創新應用發展探討｣，其中談到智慧物聯網很重要的應用場域就是智慧工廠。

【工業時代延續下來的管理哲學—企業內部通過樹狀架構實現職能分工，通過KPI實現執行，用流程實現控制，天然就和｢網狀連接｣相對立。】

在智慧工廠中，員工的角色將發生巨大轉變。即時化控制的增加將轉變工作內容、工作流程和工作環境、基於互聯和即時互動技術平臺的實施，社會化組織形式也將在智慧工廠中得到實施。員工有機會承擔更大的責任，接觸到更為廣泛的知識，提高他們的個人素質。為了做到這些，企業要部署參與工作設計和終身學習的措施並推出模型參考專案。

最近看的《工業4.0實踐精要》裡提到，人才是啟動工業4.0的鑰匙。在工業4.0時代，規劃和監控成為人工作的主要內容，金字塔和矩陣式都將被靈活的流程式、網路化組織所取代。

順應時代的組織構架可以內部培養大量的熟悉工業4.0的人才。

以前，在傳統的樹狀組織中，一個人最多只能接受十幾個人直接向他彙報。但今天，因為網際網路，組織裡人與人的交流方式變得暫態、高效而且扁平。企業的組織結構從樹狀結構轉變為網狀結構，組織從控制型管理轉變為賦能型管理，能夠真正為創新創造更多空間。在網狀結構下，公司內的不同團隊之間很快會形成共同認知，在工作上相互交融，以｢滿足客戶需求為中心｣自主驅動工作。大量的管理崗位將消失，而精通數學建模的規劃者和設計者的專家型崗位將會大增。

正因為員工的工作和競爭力模型在工業4.0時代將會產生巨變。因此，必須實施合適的培訓策略，建立以組織需要能夠促進學習、終生學習，建立以崗位為基礎的職業生涯規劃。為了做到這一點，應該促進範式型專案和｢最佳實踐網路｣，學習數位化技術。

組織智慧化變革存在巨大的風險，即使方向正確，如果沒有很好的策略，組織智慧化變革給組織帶來的震撼和不確定性很可能導致企業變革失敗。目前，已經有了一些成功的變革案例可以供我們研究和參考。製造企業要完成數位驅動管理的智慧化轉型，面臨著人才、管理範式、文化、技術的巨大挑戰。

實際上，製造業轉型升級，背後有個非常關鍵的問題：企業組織和機制的變革和升級。這是所有企業面對未來的最基礎保障，也是每一位管理者必須思考的問題。一切商業競爭，到最後都會變成組織的競爭。德國工業4.0實施戰略對這一部分也著重進行了探討和描述。總結一些製造業和服務業構建智慧企業的案例，可以得出如下實施路線圖。

第一步，明確實施戰略。企業智慧化轉型升級是系統的、複雜的工程，涉及如何配置人才、組織經營方式轉型、構建技術能力、企業的生態系統建設等一系列的因素。企業必須從戰略的高度認識工業4.0轉型，並制定合理的、切實可行的行動計畫，給予充足的資源保障。

第二步，抽調管理和技術精英，構建一個複合型的｢特種部隊｣。對於傳統的經營體系逐步改良，很難實現工業4.0的成功轉型。因為企業面臨著人才的瓶頸、技術的困難，對現有業務的衝擊風險很高，很多因素不可控。成功的案例都是企業從構建一個工業4.0模式的樣板開始，就像中國的改革開放是從深圳等幾個特區開始一樣。根據轉型的需要，打造一個技術、業務符合要求的｢特種部隊｣是工業4.0轉型的關鍵要素。

第三步，從一個或幾個產品開始，構建從產品設計、生產工藝規劃、製造到售後服務端到端的網路化、流程化的運營管理模式。智慧工廠的轉型從一個或幾個產品業務開始，從數位化、模組化、參數化的設計開始，通過CAM（電腦輔助製造）和MES（生產製造執行系統）打通設計和製造環節，再構建這一個或幾個產品過程的智慧化、模組化改造。這些條件具備之後再打通定製化業務平臺和智慧化、精準化售後服務，並探索雲計算和大資料在研發、製造和服務方面的應用。

這樣的安排，對組織衝擊最小。｢特種部隊｣可以把精力集中在技術難題和業務創新上，而不用過多考慮傳統組織中複雜的人事安排，企業變革的成本最低。｢特種部隊｣的成功經驗，會成功促進組織內部變革的動力，同時消除既得利益者對變革的阻力。需要注意的是，這個｢特區｣一定要得到政策和資源支持。

第四步，將更多的產品和人員分批調入｢特戰業務群｣。針對每個產品和業務，都需要用數位化建模的方法，改造傳統的業務運行方式。從傳統的業務模式到新的業務模式，需要對人員進行培訓。

第五步，構建數位化驅動的價值鏈，構建智慧生態圈。所有的業務都進入｢特戰業務群｣之後，企業則完成了數字驅動的智慧化改造。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

在團隊中，每個人不僅僅是依靠資料和規則運作的零件，工作同時也是情感經歷，正是這些經歷左右著我們工作方式和工作目的。

正如亞里斯多德所說｢我們無法通過智力去影響別人，情感卻能做到這一點。｣在過去的幾十年中，商業王國強調網際網路思維和大資料，而將故事邊緣化成一種宣傳工具。但偏偏我們在團隊內試圖進行溝通、協調、說服、辯論等時，情感是個重要因素，而團隊對外進行溝通的時候，亦是如此。注意到這一點後，已經有越來越多的人將故事思維重新引回商業王國。

開啟講故事思維，一個簡單的故事就能讓人們對人際關係、價值觀和目標產生認同感，這也決定著你是否能讓人們發自內心地認可你或你的產品。

我記得我看過Burberry的一段3分鐘聖誕廣告，令人難忘！Burberry很貴我知道，但是有必要3分鐘花一億元嗎？這是鑲金的TVC嗎？但是看完以後，我卻覺得，如此一個會將故事的團隊，值得這樣的投入。

來感受一下《The tale of Thomas Burberry》

TVC講述創始人Thomas Burberry的故事，用三分鐘講述了160年的品牌歷史。場面浩大，內容緊湊精彩，堪稱一部大片的預告片。

製作班底是世界頂級配置，有導演Asif Kapadia（2016奧斯卡最佳紀錄片獲得者）；編劇Matt Charman （2016奧斯卡最佳編劇提名）；攝影Dion Beebe（第78屆奧斯卡最佳攝影獎等。場面也是實景拍圖、製作成本高，如雪山下暴雪實景、直升機拍攝大草原全景、為場景展示搭建紡織廠等。

但是，這還不是這個短片值這麼多錢的關鍵。關鍵在於故事性，完美成功的講述一個品牌成長的價值。

短片加入蒙太奇手法，不同角度講品牌故事
Burberry在第一次世界大戰期間，混亂地戰場上，把嘎巴甸面料做成軍裝的大衣

Ernest Shackleton去南極的時候，穿了定製的衣服，防風防潮。

極地探險家出征做好防寒的措施準備，風不會有太大影響！
最後被女飛行員迷住了，兩人猶如天雷勾地火般的浪漫

短短3分鐘能把戰爭、探險、驚悚、愛情、出軌、倫理、偶像都結合在一起的故事，看得人無論如何都得去買一件這樣的產品的衝動，難道不值得Burberry投入1個億嗎？

然而並不是所有品牌一定要靠錢，才能堆積出令人難忘的故事，前段時間，我去吃了上海一家很有名的麵館，叫哈靈麵館，簡簡單單的一碗牛蛙面。為什麼叫哈靈麵館呢？｢哈靈｣是上海話，是指｢非常好的｣的意思，店面裝修很簡單，但是兩面相對的白牆醒目地掛著老店的故事牌，是講一個男生為心愛的女生如何去做一份精緻的面的故事，最後兩人開了這家夫妻店，很多人因此慕名而來。

其實上至奢侈品牌，下至一碗面，其實做品牌都是一樣的，品牌下的產品不應僅是一個物品，我們更應該賦予它故事、精神。才能真正打動別人。

看看現在的飛速發展的市場下，產品反覆運算更新超乎我們的想像，能在人們心裡，記憶裡停留下來的才能算得上品牌。馬雲、施崇棠、李開複等等這些大人物無一不是一個團隊中最會講故事的人。開啟講故事思維，一個簡單的故事就能讓人們對人際關係、價值觀和目標產生認同感，這也決定著你是否能讓人們發自內心地認可你或你的產品。簡單的說，因為他們的故事讓團隊裡的每個人投入更多，更有朝氣，產品更符合客戶的需求，2017年，你做好講故事的準備了嗎？

參考資料：《你的團隊需要一個會講故事的人》、微信廣告小報

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

耶誕節（Christmas），耶誕節是一個西方傳統宗教節日，在每年12月25日。因為把它當作耶穌的誕辰來慶祝，故名｢耶誕節｣。

十九世紀，聖誕卡的流行、聖誕老人的出現，使耶誕節開始漸漸流行起來。聖誕慶祝習俗在北歐流行後，結合著北半球冬季的聖誕裝飾也出現了。
十九世紀初發展至中葉，整個歐洲、美洲開始過起了耶誕節。並衍生出了相應的聖誕文化。
耶誕節傳播到亞洲是在十九世紀中葉，日本、韓國、中國等都受到了聖誕文化的影響。
中國改革開放後，耶誕節在中國傳播地尤為突出，至二十一世紀初，耶誕節有機地結合了中國當地習俗，發展日趨成熟。吃蘋果、帶聖誕帽、寄送聖誕賀卡、參加聖誕派對，以及聖誕購物等成了中國人生活的一部分。

但是最近卻出來了這樣的新聞｢一些大陸的高校開始禁止過耶誕節。誰過耶誕節就處分誰，一地方教育部門發文，禁止在校園內慶祝聖誕。｣對這樣的決定，一些人提出贊成，一部分人提出反對。
為什麼會出現｢中國人不過洋節｣，｢抵禦西方文化擴張｣這樣的情況呢？

大家都知道耶誕節標配：聖誕襪、聖誕帽、聖誕樹，當然還有重要的一個環節：聖誕活動。

有新聞通過了幾張照片報導了之前幾年的平安夜的聖誕活動現況，車堵的是水泄不通。另外還有在北京、南京，還有在上海、天津拍攝的，照片上人們的笑臉，是真把這個節當成一個盛大的節日來對待的。雖然他們當中的很多數，並不知道這個耶誕節的來歷以及它的內涵是什麼，但是這並不妨礙他們在白天工作之後，下班之後馬上就投入到這個狂歡中去。但是讓人不可思議的是這樣變得似乎是｢西方節日年年過，沒有聖誕，只有節！｣

今年的耶誕節，你真打算一成不變的這樣過嗎？連央視談到耶誕節都提出｢與其抵制不如創新，應與時俱進｣！
如果商家不要總認為只有熱鬧，舉辦大型的活動才能吸引客戶，才有節日的氣氛。而是真正做一些有意義的創新活動，那麼這個聖誕，也許我們真正能有個快樂的平安夜。

教客戶送一份真誠的聖誕禮物
看看下面這個溫暖的創新產品。商家可以送一張或是教客戶做一張這樣的卡片。在卡片上可以把聖誕故事分享給客戶。

視頻《Future with bright lights》
用科技改變傳統的節日慶祝。也許能更吸引眼球。

手繪電路的前景是無限的，當水性無毒的導電墨水被研製出來，它能在紙這種軟性基質上進行書寫，你根本不用晃動或是擠壓書寫筆，墨水能迅速變幹，你根據自己想的，很快就能獲得自己需要的電路。手繪電路讓你輕鬆獲得低成本高品質的電子元件。還記得那時孩童時期，老師教的串聯並聯嗎？自己要求帶電線，小燈泡等等，而這項技術徹底革新了目前學校所教的電路。看看這個視頻，驚呆各位小朋友，陳列的元件馬上就能組裝出電路原型。

視頻《Circuit Scribe》

做一件有意義的事
這讓我想到了｢本傑瑞｣霜淇淋的誕生記。

這款被《時代》雜誌封面故事報導的霜淇淋，被稱為｢世界最好吃的霜淇淋｣，為什麼呢？

本·科恩和傑瑞·格林菲爾德和員工一起起草了一個任務書，闡明了該公司獨一無二的企業哲學。在提升公眾社會品質的創新之路上，他們開發了｢巧克力軟糖布朗尼｣霜淇淋產品。其中布朗尼是由紐約失業或者無家可歸的年輕人做的。此外，該款產品的60%收益都投給了環境保護組織，用來保護亞馬遜雨林的生態環境，這種創新之舉給森林破壞提供了一種經濟可行的彌補。

所以我們何不學習他們，與其砍掉一顆松樹做聖誕樹，何不親手種植一棵樹，或是將一份收入用作保護環境，組織有意義的公益事業呢？這比盲目的狂歡來的不是更有意義嗎？

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

摘要：1916年，美國出現全球第一家超市，將傳統雜貨店推向現代化，成為零售1.0時代的開端；1963年，家樂福和沃爾瑪等大型連鎖量販店現身，由此揭開零售2.0時代的序幕；時至1995年，亞馬遜、淘寶、天貓等的興起，吹響了零售3.0的號角，電商成為零售市場的主流；如今，網際網路的發展，開啟B2C（商對客）、 C2C（客對客）、 O2O（線上到線下）、OSO（線上+服務+線下）全管道整合模式，零售業態進入4.0新時代。那麼在創業期、轉型期、迷茫期零售企業如何在網際網路+時代助推零售企業成功轉型，如何開啟未來零售業的新思維和新模式呢？

一、零售4.0，改變了什麼？

零售4.0時代，改變最大的莫過於｢消費者宣示了主權｣。從網際網路時代的消費者購物生命週期的改變還有參與度等等都可以看到，消費者已然成為全管道、全天候、全頻道的消費者。

Yahoo奇摩日前公佈上半年內部電子商務資料，發現今年第2季度，網購族使用行動裝置比重高達六成，首度超越使用PC裝置的四成，O2O行銷模式不足以滿足消費者需求，強調虛實整合的全通路時代正式來臨。

這就意味著傳統的「銷售漏斗」理論開始走向消亡，取而代之的是｢移動購物生命週期｣的理論——這個理論包括了市場行銷人員有機會影響移動購物用戶的消費行為和購買決策的 6個特定時刻。根據傳統的銷售漏斗理論而開展的市場行銷，在面對移動購物用戶時已經不那麼有效了，因為整個購買流程已經是不斷反復而不是循序漸進的了。

二、零售4.0，我們的目的是什麼，要做什麼？
當行動購物趨勢成熟，迎戰｢零售業4.0｣新時代，搶攻ON世代商機就成了零售業的首要目標！有人會問，什麼是ON世代？所謂｢ON世代｣，是指對科技重度依賴的年輕族群，每日上網3小時以上，通常使用智慧手機或平板等行動裝置上網的人群。

如何搶佔這樣的商機呢？只有開啟B2C（商對客）、 C2C（客對客）、 O2O（線上到線下）、OSO（線上+服務+線下）全管道整合模式，零售業才算邁入了4.0新時代。這樣的全管道整合依賴著技術創新以及大資料分析。當說到這樣廣泛的詞彙，大家可能又覺得很難實現，而眼下的零售行業應該從哪些小的方向入手呢？

1）經營好你的口碑！
我覺得有一句話，是零售行業者應當牢記於心的｢在今天，購買結束才是行銷的開始！｣很多品牌的發展必然需要在粉絲經濟中崛起。

看看統一超商、全家便利商店等超商雙雄今年的佈局行動商務！統一超今年陸續推出ibon2.0、ibonApp、7-ELEVENApp、智慧機電子票券等策略，更結盟PChome、中國信託共同推出掃碼付款的商務模式｢Pi行動錢包｣。統一超公共事務部部長林立莉表示，今年行動商務需求明顯成長，使用人數增加，早年需要使用廣告資源、優惠吸引消費者，如今消費習慣逐漸成形，可望產生｢長尾效應｣，目前ibon近兩成功能仍屬於免費服務，希望藉此增加消費者黏著度。全家則宣佈透過手機購物91App，在3,000家端架QRcode商品卡掃瞄購物，隔日取貨。

很多零售業大佬也知道未來品牌沒有粉絲遲早會消亡。利用會員行銷培育種子粉絲不失為一個好辦法！

2）提供走在消費者前面的「超預期」體驗！
移動網際網路的實質，就是實現企業和消費者之間接觸的最大化廣度和深度，做到了這一點，那麼很自然地，將提供走在消費者前面的｢超預期｣體驗！

一是使觸點數量不斷增多，二是不斷強化觸及深度和互動性。在傳統的網際網路時代，電子商務無論其增長速度有多快，都要面臨｢增長的極限｣。這個極限是由傳統網際網路的特性決定的——個人電腦的非移動性決定了顧客與廠商之間的觸點及交易、支付方式終是有限的。但是在移動網際網路時代，這個｢增長的極限｣被打破了。日益強大的移動終端及其應用，為顧客提供了全息化觸點。

圍繞一個消費者，整合線上線下各種資源，打通和他接觸的N種觸點，為他提供n種無差別一致性的服務，這就是所謂的｢全管道1+N+n｣模式。

所謂｢打通｣，一是打通多種購買管道，把產品推送給消費者；二是打通多種新型媒介通道，把資訊推送到消費者面前。

概括起來零售業4.0就是一切改變只為搶奪消費者，最依賴技術性創新和思維模式的轉變。想想網際網路時代不就是人人製造、人人創意、人人設計、人人行銷、人人消費的｢Me｣時代麼！零售業4.0也不例外！
延伸課程：服務創新突破性思維、解碼工業大數據分析與應用

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

根據Kirton博士的多年研究成果證實，所有人參與解決問題時都富有創意，但每個人在解決問題、創新思考及做決定時的喜好方法各有差異。往往在創新團隊中，會有意見比較保守的成員，也會有天馬行空，思維較為活躍的成員。而這樣的差異往往來自於他們應對問題解決的創新「風格」，而不是創新「能力」。每個人都可以透過特殊訓練大幅度提升創新能力，但每個人的創新風格卻很難改變，然而創新風格不分好壞，就如愛迪生與愛因斯坦，兩位都是偉大的科學家。他們卻恰巧是不同的兩類創新風格。

我非常喜歡來自於他們的兩句名言：

天才是百分之一的靈感，百分之九十九的汗水。—愛迪生
一個從不犯錯誤的人，一定從來沒有嘗試過任何新鮮事物。—愛因斯坦

如果你有讀過他們發明創新的故事，你就會發現愛迪生屬於適應型的創新人才，而愛因斯坦的思維更天馬行空，屬於創新型人才。不管是前者還是後者，他們的發明創新都非常成功，只是創新風格不一樣罷了。

既然創新風格很難改變且不分好壞，那為什麼我們還要去瞭解自己是哪一類創新風格呢？ 原因有兩點：

1.藉由發現自己的創新風格，進而找到適合自己創新風格的訓練方式，運用適合自己風格的創新工具啟動創新力，幫助自己成為創新達人，完成自己的創新成就。

2.讓團隊和自己瞭解自己是否適合新的任務和專案，團隊中創新型人才和適應型人才的比例會因不同的任務而不同，這樣才能更好的完成使命。若你是企業研發設計的主管，或是高階主管，那你要如何領導一群人做創新突破，發揮創新團隊的綜合效益呢？唯有掌握團隊成員的創新風格，依照你的創新目標調整組建適合的創新團隊，找到屬於團隊的創新加速器。

正因瞭解創新風格是一件非常重要的事，所以我們創新顧問團隊在自己多年實踐創新經驗上累積了許多成功與失敗的案例，發掘到快速提升創新力的關鍵秘訣。我們開發了創新風格測評iStyle的這樣一個系統，我們希望透過創新風格測評結果，讓所有關心自己創新能力的人瞭解自己。

iStyle創新風格測評分數排列為一個正態分佈，範圍從「高度適應型創新風格」跨越至「高度創新型創新風格」。測評共計32道題目，分數從32~160分，需要學員在12分鐘內憑直覺快速選擇做完32道題，這樣測評的結果才更為準確。回答完成後，系統就自動統計分數。96分作為一個分界點，96分以下為適應型；96分以上的為創新型。

（1）適應型的人，產生的構想較少，且這些構想更易管理，相關性更強、更健全和安全，可以立即使用。這一類人給人的印象是穩健、循規蹈矩、安全、可靠，並且期望新構想獲得高的成功率。

（2）創新型的人，常從出人意料的角度接近問題，不守傳統規矩 ，思維不著邊際，在挑戰規範時很少考慮舊有習慣。將改變視為打破常規的因素。給人印象是不可靠、不切實際、強烈反對派、容忍高失敗率，並且他們往往是團體與共識的促進者，主張徹底改變。

所以，如果你想加強創新團隊溝通效果，且快速提升創新效益，不妨先測一測自己或團隊成員有怎樣的創新風格吧！也許就會豁然開朗。