文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技日新月异，物联网、人工智慧也是其中之一。产品可能瞬间爆红又迅速过时，在宛如大爆炸的破坏式创新之后，企业该如何活下来？甚至再次成功？工商时报3/22日报导我前阵子帮外贸协会在新竹讲「让物联网IoT插上人工智慧AI的翅膀」主题，该场课程中也谈到这方面的企业创新生存之道。这场研讨会是配合外贸协会将于7月26日至28日在台中市国际展览馆办理第一届「亚洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的征展说明会。吸引北、中、南各地领导厂商及物联网相关公协会等逾50家产业龙头热烈报名，且已有数家厂商表达参展意愿。

首先对于所有的新科技、新技术必须掌握它对于解决问题的「意义」，就像物联网最重要的核心精神不在「物」也不在「网」，而在背后串连的「服务」，提醒各产业皆需加入、提升服务思维，掌握整合的关键能力及客制化服务，以达到真正有意义的创新，否则盲目的创新只是加速失败而已。

哈佛商业评论2月份刊登的「启动第二波创新」文章中提到，美国标准普尔五百指数企业的平均寿命从1920年代的67年，缩减至现在只剩下15年。耶鲁创业学院(Yale Entrepreneurial Institute)的驻校企业主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，标准普尔五百指数企业中，将有多达75%的公司是在2010年未曾听闻过的。

企业生命周期缩短，主要是数位破坏在某些产业里迅速扩散的结果，而那些产业大多未受到网际网路Internet转型第一波的影响，包括制造业(被3D列印和物联网破坏)、农业(被无人机和感测器破坏)、运输交通业(被自动驾驶、车联网破坏)、专业服务(被人工智慧破坏)。即使在大爆炸式破坏的时代，经理人还是必须专注于企业的根本要务，但若执迷于单一产品或单一顾客区隔，往往会导致第二波创新危机。

少数那些打造出第二波创新，变成真正能永续发展的企业，是真的看清了大爆炸式破坏本质。他们明白，成功只是昙花一现，之后的商机会愈来愈短暂。有些企业之所以能推出第二种产品，进入第二个市场，或是领导第二次技术革命，是因为它们的创办人并不是把推出第二波创新，当成解决某个特定问题的一次性做法，而是视为创新的引擎，未来可以创造出上千个创新实验。这些创办人也有足够的智慧，可以看出那些实验有前景，那些实验需要忍痛迅速终止。

若要让事业顺利开创第二波创新，你可以学习以下四个成功的连续破坏者所采用的技巧：在热门产品退烧以前先放弃、打造平台而不是产品、把最初的产品转变成服务、投资或收购新兴的破坏者。
例如：网飞(Netflix)的服务转变：DVD寄送服务→影音串流服务→制作原创内容。而任天堂近几年从Wii→精灵宝可梦Pokemon→Switch+Labo，都是不断突破创新，超越自我的优秀表现。

当执行传统策略时，适合采取直线式进展和明确的比较标准，但创新往往以S曲线方式进行，起初缓慢移动，到了某个点就开始爆炸性急速成长。为了缩小这个落差，我们对待创新的方式，必须不同于我们处理一般营运作业的方式。尤其是在做创新时，主要考量是在「问题的真实意义」，并不是创新的构想有多好，人们不在乎你有什么创新构想，而是你解决了什么问题。因为创新的目的是要解决问题，找出一个有意义的问题，你就已完成一半的工作。一位优秀的重建者(Refounder)当如是也。
延伸课程：创新解码体验工作坊、颠覆性创新思维

文/AIM俐钜创新研究院报导

纵观商界发展，很多曾在行业内名噪一时的顶尖企业，最终因企业家的更迭而黯然衰败，难免让人唏嘘。反观那些基业常青的企业，无论时代如何变迁，却始终能够推陈出新，依旧走在行业的前端。究其原因，是因为这些企业能够持续不断地创新变革，在变化面前总是快速反应、先人一步。换言之，它们打造相应的管理系统和运作机制，确保企业创新变革源源不绝。

12月9日，AIM俐钜创新研究院CEO兼首席创新长詹长霖博士如约与大家在相聚在上海交通大学，分享「创新嫁接敏捷的翅膀」实务经验。当管理思维撞击精实创业的思维，如何定义创新，如何用敏捷加速创新！企业中高阶主管、创新项目管理爱好者等约60人与会，不少与会人士意欲未尽，会后还与詹博士又深入热烈讨论交流近半小时。

在詹博士看来，面对愈演愈烈的经济波动、成本与竞争压力，企业管理者迫切需要为企业的可持续性发展寻找新的方向。创新是实现可持续性商业成功的必要因素，能够在市场波动的环境中，维持企业的健康发展。

另一方面，这也意味着大量企业、组织与个人都需要走出舒适区，努力进行变革和适应调整。是什么推动你更轻松地快速前行？是什么让你在快速变化时代获得制胜的利器？–创新人才、创新的敏捷性、创新策略是其中的关键因素，敏捷专案管理则是必不可少的组成部分。

在会上，詹博士告诉了与会的企业主管们很多如何敏捷创新的方法，也带来成功案例的分享。什么是敏捷价值观？敏捷的专案管理应该是怎样的？都一一举例说明。

另外，詹博士也和与会的企业主管们分享了敏捷创新与精益创业的核心思想：
1.先在市场中投入一个极简单的原型产品；
2.然后通过不断的学习和有价值的用户回馈；
3.对产品进行快速迭代优化，以期适应市场需求。
为了更深入的让学员了解这样的核心思想，会场上还展示了一家教育行业的未来教室智慧课桌产品进行敏捷创新专案管理分析探讨！

短短的三个小时研讨会交流，满足不了学员对敏捷创新专案管理的求知欲，学员纷纷希望能更进一步交流和学习如何在自己的企业落地实施。这次研讨会的圆满举办，让上海交大主办方和詹长霖博士看到了与会企业主管们的热情，以及对如何以最快捷的方式回应市场环境变化的求知欲。我们会更多举办这样的经验交流活动，和大家一起分享学习！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

随着知识和技术越来越多样化，创新专案逐渐变得复杂化和大型化，因此，很多企业会觉得创新专案很难或是根本无法进行有效管理，然而我觉得恰恰相反，创新专案由于不确定性程度大、收益与风险并存，更需要严格的专案管理流程，这样才能够保证创新专案的结果能够有效地符合组织的需要，否则就会出现完全偏离目标的失控现象。

前段时间，看到南开大学商学院教授戚安邦主任的一篇文章，他根据创新专案管理的种种特性，提出面向创新专案管理的生命周期原理和方法。

为了对创新专案进行有效的管理和控制，创新专案的管理者或组织一般会将创新专案划分为几个不同的阶段，同时对每个阶段的工作内容进行明确的定义，这些阶段综合起来称为创新项目的生命周期。依据创新专案的业务特点，严格规范的专案生命周期是创新专案管理的一个有力工具。

由于严格划分阶段，不通过第一阶段不能够进入下一个阶段（应每个阶段设置关卡），在对创新专案进行管理时，要不断规范各种类型创新专案的生命周期，并在实施的过程中严格执行，只有这样，才能够达到创新项目收益与风险的平衡，不至于为了实现项目收益而导致更大风险。

专案的生命周期是由多个阶段组成的，划分每个阶段的标志点都是一个重要的关口检查点。关卡检查对于创新专案来说非常重要，它决定着创新专案能否进入下一个阶段，是控制创新项目风险的一个重要工具。

创新专案关口检查的方法
创新项目通常是对现实的一个改变，这个改变可能会带来收益，也有可能会带来危险。特斯拉投入大量的资本进行无人驾驶汽车技术的研发并取得了重大进步，然而，在技术还不是很成熟的情况下急于投入市场， 造成车祸致人死亡。这说明任何一种创新项目(无论是社会创新，还是技术创新)，在给组织带来收益的同时，也可能导致风险，所以需要有效地控制风险和实现收益，这是创新专案管理成功的关键。

关口检查点为控制创新专案风险提供了一个有力的方法和工具。创新项目关口和阶段交替出现，通过一个关口才能够进入下一个阶段。

创新专案风险管理的关键是确定何处设置关口及其检查的标准和通过条件。特斯拉无人驾驶汽车的研发若能有效控制好关口并有效设置关口检查的条件，就能够避免车祸和人员伤亡。

但虽然我们会力求创新专案生命周期的规范性及关口设置的科学性，但由于创新专案存在巨大的资讯缺口，所以创新专案的生命周期管理必须是持续改进和优化的。

生命周期不同阶段的风险控制要点
针对创新专案各阶段的风险控制工作内容有针对性地进行关口检查，其相应情况具体讨论如下。

(1)搜寻阶段。根据现有的知识和技术，通过对市场需求和期望变化的分析和对未来生活的预测，是寻找创新驱动的过程。管理者在起始阶段的管理过程中要重视创新意识的培养，拓展人员的创新思维，建立相应鼓励创新的机制，提高人员的创新能力。需要强调的是，创新搜寻不是盲目地寻找，市场需求是创新专案得以开展的前提，因此在管理的起始阶段要重视市场调研能力，对市场部门的人员进行合理安排。

(2)选择阶段。创新专案的这一阶段，是对专案的决策阶段，通过对每个方案时间、资源和成本等各方面可行性的分析，确定最佳的专案方案。创新专案的管理者在起始阶段应加强知识的开发和共用的管理，建立适当的学习模式。通过向专家学习知识、向相关部门学习经验，使成员具有寻找、发现和获取知识的能力，通过对知识的掌握、吸收和整合，将其运用到对创新机会搜寻中的风险控制。

创新专案选择阶段特别要重视资讯的收集和管理，因此需要加强对创新专案沟通的管理。通过创新专案成员资讯的沟通和分享，从而达到促进创新专案的科学决策的目的。

(3)实施阶段。在创新项目的这一阶段，人们将选择的创新项目方案转化为创新结果。通过对项目在具体实施过程中可能出现的问题，针对创新的不确定性制订出实施计画。实施阶段中对创新项目范围、品质、时间和成本的集成管理是最为重要的，通过对这些要素的全面集成及对创新专案资源配置，实现对于创新专案不确定性和风险性的有效控制。

管理者应该科学系统地对时间进行统筹安排，对创新专案活动合理安排工期，制定创新专案完整的进度计画表，及时关注专案的进展状况。每个创新专案都有预期的成本，在整个专案的实施过程中，要求管理者保证创新专案在已经批准的成本预算内尽最大可能良好地完成。管理者应该根据每个部分所需要的成本，进行规划和管理，评估费用，控制成本在预算范围内。

并且在人力资源上，要认真筛选团队成员，选择能够处理资讯、提高创新团队效率的人。此外，管理者要对购买专案所需各种资源的资金进行管理，确保创新专案资金的合理配置。管理者在创新专案实施过程中，应根据影响因素的变化，及时进行创新专案计画部分或者全部变更的管理。管理者应该及时发现和把握各种变化因素，认真分析变化的性质和影响。一旦确定变更，要修改和制订新的计画，对团队成员做到及时通知，保证变更的及时性和准确性。

在风险管控方面，应本着“趋利避害”的原则，即抓住专案风险收益和消减专案风险损失。因此，建立创新专案风险管理机构，开展一系列活动控制风险是很有必要的。同时，应建立相关的创新专案风险管理制度，鼓励团队成员对风险管理的工作进行严格审查，创造有效的风险方案。

(4)获取阶段。是将创新专案的成果运用到实际领域中从而取得回报的阶段。管理者要建立适合创新专案的管理模式，明确对创新专案成果的验收和归档工作。针对成果是否符合创新专案规定的要求及专案存在或潜在的问题，管理者应该制定有效的管理措施。并且明确团队人员内部分工， 对创新专案的经验或者教训进行总结，对创新项目各个阶段的知识积累和经验进行收集。

延伸课程：创新思维与TRIZ研发设计工作坊、中高阶主管-系统性创新实战营

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

解决大众交通一直是现代的课题，俄罗斯 Dahir Insaat 提出一项名为 Gyroscopic Design ，以单轨高架的电动车辆设计结合都市地面轨道，让大众运输系统在不需建设高架轨道的前提下，可以与现有的都会道路结合，而运输车辆亦可调整高度，让这些单轨车可借由高度变化交错行驶。

然而，这套系统仔细一看，好像也有些状况。首先就是架高的单轨式结构，毕竟以概念上等于只有两根相对细的支架要支撑整个车台，光是直线维持平衡就是个问题，更不用说遇到转弯时的状况，其次是轨道仍与一般道路并存，若在都会区也难保干涉到一般车辆的行车动线，即便都行驶在直线上也会遇到一般汽车转换车道的问题。真的会有国家或是城市去尝试吗？

另外，前几天还看到有一则这样的消息，英国研制了一款智慧型绷带，能让医师在不拆绷带的情况下，直接透过绷带，观察病人的伤口情况。

其原理是利用奈米技术所研发的微型感测器，再配合上第五代行动通讯技术，让医生能够不必打开绷带，就能透过绷带上的资讯，了解病人伤口愈合情况。而这种绷带，还可以透过3D列印技术来制造，降低成本。

史旺西大学研究小组表示，这种智慧绷带，还可以全程纪录病人的生理讯息，让医师可以详细了解到某个特定时期，伤口某个特定区域的恢复状况，可以为病人做更加有效的诊断与治疗，而且病人也可以更加了解自己的复原状况。

然而，细想下来，即使绷带的材料现在已经可以实现制作，但是相对应的后续工作也许才真正的开始。比如：资料分析后台系统，医院大资料的互通，医生的后续培训等。

那么这些黑科技所面临的问题是不是就证明它其实没什么价值呢？恰巧相反，往往最新的科技、商业模式前面都会有一大堆问题，而有问题，即使是大问题，在创新思维者面前，都不会是真正的问题，在他们眼里，往往有问题才是好事，它可能是一个突破口，或是一个方向。解决任何一个难关和问题时都将带给产品或产业一个新的进步或颠覆。所以，当你看到一项黑科技，或是在创新过程中遇到一个现状下根本不可能解决的事情时，不要就此放弃。请大胆的放开思维，再去搜罗一些新的相关资讯。或许能转化成一个新的问题，新的思路，新的解决方式。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

TRIZ理论以其理论优势和实用价值吸引了国际上众多国家和企业的青睐，他们不断进行拓展研究和实践，大大充实了TRIZ理论及以TRIZ理论为核心的一系列方法体系。现在的TRIZ理论早已增加了更多的原理和实例，形成了新TRIZ理论。不过我国非技术领域的TRIZ理论开发与应用还相对落后。为促进TRIZ理论的全面开发与应用，以专案管理为例，分析 TRIZ理论在管理领域的应用,或许能更为直观。

在应用TRIZ之前的传统的专案管理会有着什么问题呢？
首先，权责不一致。这在组织结构设计中是基本原则，但大多数管理者很难做到放权，不知道如何监管从而造成些管理上权责不相匹配。

其次，注重管而非激励。许多管理者没有真正领悟到管理的精髓，常常以权压人，多数企业中存在着过多的规章制度，管理工作没有真正做到人性化。

再次，缺乏敏捷性。市场竞争激烈，未知因素增多，市场行情瞬息万变，国内规模比较庞大的企业特别是管理能力欠佳的集团组织难以对市场形势做出敏捷的反应。

最后，效率较低，管理不规范。当前我国许多领域的专案管理存在着效率低，管理不规范和过度随意化，许多决策往往都是未经讨论验证的决定。

那么TRIZ在专案管理过程中的可以如何运用呢？
运用一： 定义问题。认清问题是解决问题的首要前提。在定义问题阶段管理者应该对问题进行清楚地辨认和透彻的分析。
专案管理有 9个基本要素（4个基础：成本、品质、范围、时间，3个支撑：资源、沟通、采购，风险及整合），而这 9个要素之中又有若下关键要素，各要素之间有着错综复杂的关系，因此定义问题为运用TRIZ理论解决实际矛盾奠定了基础。

运用二：转化问题。找准问题之后，需要利用TRIZ所提供的转化方法将其转化成TRIZ方法可以处理的标准TRIZ问题。

具体问题转化成标准TRIZ问题的过程主要就是寻找冲突的过程。这一阶段需要运用的 TRIZ的矛盾矩阵、科学知识库和标准解法等。专案管理中的专案范围、专案时间和专案成本的相互制约关系，项目的品质则是受这个因素的平衡关系所决定的。考虑到专案管理过程中有人参与的管理创新特性以及非结构化特性，确定冲突为包含了主观矛盾的管理冲突。这个过程主要是找准冲突的特点，为解决问题所需用的 TRIZ分析工具和原则提供依据。

运用三：解决问题。问题转化完成之后就需要运用发明原理，科学效应以及76种标准解等TRIZ解题工具来进行解决。运用TRIZ理论4O条发明原理中的动态原则来解决专案管理中因时间、品质、成本三个关键要素操作不当而引起的效率低下，管理不规范以及缺乏灵敏性等问题。

运用四：时间管理与动态原则。专案管理长期处在动态的、持续变化的环境下，在不同的专案参加单位中，专案管理活动中的工序分布，由于受到内外部环境变化的影响，专案进度也相应地受到动态的影响。因此，需要依据动态原则，使专案管理的各个子系统进行资讯有效交流，为专案管理方在各个方面进行有效沟通。

运用五：品质管制与动态原则。品质管制是专案管理中的重要环节。依据动态原则进行专案的品质管制，需要将以往的流程式的品质控制变为模组式的品质管制。

具体步骤是：把专案管理中的某项工作或者子目标以工作合同的方式进行安排，每个合同都是一个独立的模组。每个子专案根据动态原则，结合子专案的实际情况，采用适合自身的品质控制模式进行专案品质管制，专案总负责人只需在及时掌握各个子模组品质管制的情况，协调各个子模组之间的关系，而不需要介入每个模组的具体品质管制过程。

运用六：成本管理与动态原则。在动态的环境下，考虑专案管理通常细分为子模组，因此专案的成本管理主要表现为对各个工作子模组的成本管理。原有系统的、纵向的成本管理相应的需要调整为动态的、横向的成本管理，使专案管理的成本降低，效率提升。

运用七：改进与控制。利用 TRIZ理论中标准问题的解决方法之后，还需要再进行一次的转换，使得标准解转换成为具体的解决办法。然后对其进行成本、效率、市场、可行性等方面的评估，如果还不能满足解决问题的要求则需进行改进或者将遗留问题再次进行转换求标准解。经评估之后可以实施的方法还应该注意对实施过程的控制，以保证所实施的方案没有在执行过程中偏离中心而一直沿着预期的方向进行。

虽然TRIZ理论是基于工程技术专利而提取出来的，其大部分的发明原理和标准解也都是针对工程技术所提出的，但是其基本思想和分析工具在管理领域也有着巨大的潜力可以挖掘，随着TRIZ理论的不断完善，有着非结构化特点的专案管理将可以和之相结合，希望可以将TRIZ理论越来越多的运用到管理领域中！

延伸课程：创新思维与TRIZ研发设计工作坊、中高阶主管-系统性创新实战营

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

站在｢风口｣,具有非常敏锐的思维和高涨的热情，能够非常之快地接受新的概念和新的技术，并且能够迅速地把一些新的ideas付诸实施。这就是具备了｢创新｣的潜质？这就是企业的行动方针？在我看来，创新并没有风口，反之，凡是追逐风口的行为都不能称之为创新。

四、五年以前，大家都在做金融、做VC、做PE。而大约到了三年以前，在电商的风口风起云涌的时候，大家又纷纷去做电商。大家都在做同一件事，但是需求在哪里？市场到底有多大？没有人回答得出来。

两年前，创业的风口又变了，大家都跑去做平台，每个人都有一个创业平台，而在一年前，大家又一蜂窝地开始做P2P。今年呢？今年流行AI、VR、虚拟货币。每年都有一个流行主题，每年都有一个时尚风口，所以，每年都会有一大批创业企业围绕着这个风口跳舞。
但是，这是创业吗？这是创新吗？创新应该如何定义？它的重点在于｢创｣而不在于｢新｣，尽管它含有｢新｣的成分，是某种程度的新，但是，非常陈旧的事物，非常传统的行业就不能够创新了吗？我们需要明确的是，创新并不意味着新潮，而在于创造。

我为大家举一个传统行业的例子。贵州的老干妈，是一家创新做得非常好的传统企业。它没有大资料，没有云计算，就是一家使用传统配方、用传统模式制作辣椒酱的企业，并没有什么高科技的含量。

但是，去年，它的销售额却达到了40多亿人民币，税收贡献7亿多。那么，老干妈辣椒酱有什么独到之处吗？最为独特的地方在于，它把贵州的辣酱卖到了全世界。如今，在世界的任何一个角落，我们都可以买到老干妈的辣酱。这样的销售奇迹是怎么实现的？它的创新在哪里呢？在我看来，它的创新就在于，构建了一个全球化的销售网路。我们去巴黎、去纽约、去东京，每一个地方都能够看到它的销售口号：｢有华人的地方就有老干妈辣酱｣，这就是它的创新所在。

所以，创新不是风口，不是新潮，不一定是当前最前卫、最先锋的技术，而是要做自己和他人没有做过的事情，是带给这个世界、带给市场以新的产品、新的技术、新的商业模式、新的想法和新的服务，是实现差异化竞争。但事实上，似乎大多数人眼中的创新就是大资料，就是AI、VI技术，以至于我们如果不谈这些，就没有资格谈创新。但事实并不如此。大家都挤到一个风口不是创新，而是争相模仿，它恰恰与我们所提倡的差异化竞争是相反的。我们不用看华为这类在技术上、在研发上独树一帜的大企业，我们就看老干妈这样极为传统的行业，它做到了别人所不能做到的事，这就是创新。

今天，中国的市场和30年前已经完全不一样了。30年前，我们把中国的市场叫做卖方市场，那是一个供不应求的年代。但今天的中国市场是买方市场，假如一个创业公司只能靠一轮又一轮的融资来支撑，而你的产品和技术却不能够赢得买方的认同，那么你的公司只能陷入一个无底洞，更不可能获得成功。所以在我看来，为了早日实现大家心中的梦想与目标，我们有必要避开风口，关注当下，思考自身的独特之处。只有找到了这个独特这处，为市场贡献别人无法贡献出来的产品和别人实现不了的技术，实现差异化的竞争，才有可能被这个市场所接受。而只有赢得市场的认可，你的事业才具备了持续发展的基础。所以获得市场认可的前提，一定是在展望未来的同时，着眼于当下，必须脚踏实地地从基础开始做起。

通勤、等车想来杯咖啡？

你没看错！热腾腾的咖啡，正从手机倾斜的一角涓涓流出。万能的手机又多了一项新功能：泡咖啡。

在浓缩咖啡的故乡义大利，新创公司Smart K推出手机保护套「摩卡壳」（mokase），壳内安装了加热系统，将手机变身成一套超薄的胶囊咖啡机。先从手机侧面插入卡片式的「胶囊」，再打开手机的专属App，哔！只要八秒，一杯二十五毫升、摄氏六十度左右的义式浓缩咖啡即时上桌，一杯入口就打败睡眼惺忪。

不管是通勤路上、等著接孩子回家的空档，如何为平凡生活的每一刻，带来额外的惊喜与享受？Smart K的两位创办人希望不需要多携带一项设备，就能多实现一个功能，最后得出的答案，就是带着咖啡走的摩卡壳。

摩卡壳内建锂电池，以USB充电，目前支援iPhone、三星、华为等手机部分机种，五折价近二十五欧元（约合新台币八百五十元）。名为mokaromi的胶囊包含经典、烘焙、阿拉伯三种风味，十五片装从新台币三百元起跳，预计今年九月底开始出货。

延伸阅读

1.随身畅饮：

Smart K配合手机泡咖啡，还推出折叠式的随身杯，平时收纳成钥匙圈带着走。

2.一体成型：

摩卡壳的厚度不到1公分，外观和手机贴合一体成型，并内建锂电池自备电力。

3.防撞保护：

不只煮咖啡，摩卡壳也善尽手机保护套功能，加上简约的时尚造型，充分发挥「一壳多用」。

参考资料：商业周刊

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

这已经不是我们要不要参与这项大计画的问题，而是我们必须国际化、全球化的发展经济，群策群力是必要的手段。2017年5月14日至15日，｢一带一路｣国际合作高峰论坛在北京举行， ｢一带一路｣致力于亚欧非大陆及附近海洋的互联互通，建立和加强沿线各国互联互通伙伴关系，构建全方位、多层次、复合型的互联互通网路，实现沿线各国多元、自主、平衡、可持续的发展。｢一带一路｣的互联互通项目将推动沿线各国发展战略的对接与耦合，发掘区域内市场的潜力，促进投资和消费，创造需求和就业，增进沿线各国人民的人文交流与文明互鉴，让各国人民相逢相知、互信互敬，共用和谐、安宁、富裕的生活。

我觉得通过政策的指引，我们可以关注两个方面：

首先是，基础设施建设

中国过去一直是海外投资的接收方，外国投资很长时间是中国发展模式中的重要部分。而现在中国将成为世界上的重要投资者，在起步阶段，中国主要向周边国家进行投资，我们知道，所有国家都能从其邻国的繁荣中受益，所以为推动亚洲各国互联互通，中国过去几年开始利用强大的资金实力给予了直接支持，2014年11月8日，在加强互联互通伙伴关系对话会上，中国国家主席习近平发表重要讲话，宣布中国将出资400亿美元，成立丝路基金，为｢一带一路｣沿线国家基础设施、资源开发、产业合作和金融合作等与互联互通有关的专案提供投融资支持。以及之后成立的亚投行都能看到国家对基础设施建设的强有力支援。

另一方面，如何开放共用，合作双赢？

虽然｢一带一路｣焦距在国际间合作上，但是中国各地举行的相关｢一带一路｣峰会中，可以看到，与长江经济带相关城市共谋促进国际化开放创新与区域协同发展的决心。这些峰会大多聚焦在智慧装备制造及机器人产业，强调了创新的重要性，对如何实施了创新战略，日益增强其创新发展能力等内容进行了主旨演讲和前瞻性理论研讨。大家将理论探讨与实际执行状况交互验证，就能不断修正错误，取得突破性的成果。

推荐观看视频｢一带一路｣

目录
第一集：共同命运
第二集：互通之路
第三集：光明纽带
第四集：财富通途
第五集：金融互联
第六集：筑梦丝路

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国继共用专车、共用单车成功吸引数以亿美元计的资本涌入后丰厚回报后，共用充电宝、共用澡堂、共用篮球又纷纷以共用之名开始登堂入室。

据腾讯新闻报导，今年5月4日晚间，聚美优品宣布将以3亿元人民币（现金）收购共用充电宝企业深圳街电科技有限公司股权。其CEO陈欧则强调｢这是其亲自抓的一个项目，并表示，聚美优品对该项目的投资无上限，未来3个月内，将继续注入几十亿的资金｣。

这里有一个关键问题是：共用充电宝或是另外的共用产品是否能成为下一个共用专车、单车呢？

首先，要确认的是，是否有需求市场？例如共用充电宝，坦率来讲，这一需求确实存在。如我们所见，电量和Wifi，支撑起了我们在智慧手机中畅游，感受无限乐趣的底层基础，而当下电池续航能力已成为智慧手机最大的瓶颈所在。乃至于马斯洛的需要层次理论再次被刷新，戏称是｢再穷也要有Wifi、再苦也要有电量。｣

而从相关调查报告来看，消费者对于电量焦虑是真实存在的，韩国LG公司更是推出了｢低电焦虑症｣这一新名词。

当然通过种种的资料显示，它成功的引起了投资热。据新京报在四月份的一篇文章报导：据公开资料统计，从3月31日到4月10日，10天时间，5笔融资，超20家机构入局，融资金额逼近3亿元。而有趣的现象是，这批VC机构与此前的共用单车、专车的资本方有着很大的重合性，他们的竞相涌入，使得共用充电宝很可能在未来又将是一场以资本培育用户习惯的游戏。

其实我想表述的是，也许共用是未来市场非常热门的一个切入点，但是盲目的投入，未必是一件好事，拿共用充电宝举例，也许你能发掘“共用”一词下，真正的一些可挖掘的市场需求。

1.请问：消费者使用频率会有多高？

比如共用充电宝，电量需求诚然存在，但是消费者对于这个需求的频次究竟有多高？这个很大的一个疑问，从个人而言，我不认为这个是一个高频需求，大多我们在出行前，更多的时候是保持电量充足的状态下出行。

据资料显示，（以中国市场为例），在外充电的比例在7%左右，而一个重要的事实是，在没有共用充电前，他们已经得到了市场解决，这个项目出来后，能够抢来多少用户？这是个大疑问！另外，如果还存在押金形式，以小时计费，并不比消费者自己购买一个可以多次重复使用的充电宝划算。

2.快速的技术变革，会不会是现有共用市场的一个死穴？

共用充电宝瞄准的是智能手机电池续航能力不佳的现实。但是手机的原装电池快速的发展，很多新电池的技术研究也在不断酝酿之中，比如超级电容器电池，以及诸如苹果正在研究用WIFI为智慧手机充电的技术，如果它们快速上线，我想共用充电宝将不会再有市场，很快被淘汰。

3.安全问题是考验

当下而言，诸多免费的充电设施，看似免费实则内藏猫腻，以免费之名盗取使用者资讯或者进行病毒植入、程式安装等等。而且面对诸多型号的手机，充电过程的安全性也有待考虑。

4.考虑共用领域的机会所在？

机会当然也伴随着问题存在，比如共用充电宝，完全实用与机场，汽车站等客流密集的地方。甚至是汽车，火车等交通运输工具上。这是无可取代的重要。

现下，似乎和共用一词搭上关系，就能走上资本腾飞的快车道，但是并不一定能长存。企业应当思索究竟怎样实现真正的｢共用｣才能长久的提升消费者体验，或许这样才是真正的商业模式创新、产品创新或服务创新，而不是盲目的狂热！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

前阵子在北京国家行政学院博士后专案研究班专题演讲｢智慧物联网创新应用发展探讨｣，其中谈到智慧物联网很重要的应用场域就是智慧工厂。

【工业时代延续下来的管理哲学—企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI实现执行，用流程实现控制，天然就和｢网状连接｣相对立。】

在智慧工厂中，员工的角色将发生巨大转变。即时化控制的增加将转变工作内容、工作流程和工作环境、基于互联和即时互动技术平台的实施，社会化组织形式也将在智慧工厂中得到实施。员工有机会承担更大的责任，接触到更为广泛的知识，提高他们的个人素质。为了做到这些，企业要部署参与工作设计和终身学习的措施并推出模型参考专案。

最近看的《工业4.0实践精要》里提到，人才是启动工业4.0的钥匙。在工业4.0时代，规划和监控成为人工作的主要内容，金字塔和矩阵式都将被灵活的流程式、网路化组织所取代。

顺应时代的组织构架可以内部培养大量的熟悉工业4.0的人才。

以前，在传统的树状组织中，一个人最多只能接受十几个人直接向他汇报。但今天，因为互联网，组织里人与人的交流方式变得暂态、高效而且扁平。企业的组织结构从树状结构转变为网状结构，组织从控制型管理转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间。在网状结构下，公司内的不同团队之间很快会形成共同认知，在工作上相互交融，以｢满足客户需求为中心｣自主驱动工作。大量的管理岗位将消失，而精通数学建模的规划者和设计者的专家型岗位将会大增。

正因为员工的工作和竞争力模型在工业4.0时代将会产生巨变。因此，必须实施合适的培训策略，建立以组织需要能够促进学习、终生学习，建立以岗位为基础的职业生涯规划。为了做到这一点，应该促进范式型专案和｢最佳实践网路｣，学习数位化技术。

组织智慧化变革存在巨大的风险，即使方向正确，如果没有很好的策略，组织智慧化变革给组织带来的震撼和不确定性很可能导致企业变革失败。目前，已经有了一些成功的变革案例可以供我们研究和参考。制造企业要完成数位驱动管理的智慧化转型，面临着人才、管理范式、文化、技术的巨大挑战。

实际上，制造业转型升级，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。德国工业4.0实施战略对这一部分也着重进行了探讨和描述。总结一些制造业和服务业构建智慧企业的案例，可以得出如下实施路线图。

第一步，明确实施战略。企业智慧化转型升级是系统的、复杂的工程，涉及如何配置人才、组织经营方式转型、构建技术能力、企业的生态系统建设等一系列的因素。企业必须从战略的高度认识工业4.0转型，并制定合理的、切实可行的行动计画，给予充足的资源保障。

第二步，抽调管理和技术精英，构建一个复合型的｢特种部队｣。对于传统的经营体系逐步改良，很难实现工业4.0的成功转型。因为企业面临着人才的瓶颈、技术的困难，对现有业务的冲击风险很高，很多因素不可控。成功的案例都是企业从构建一个工业4.0模式的样板开始，就像中国的改革开放是从深圳等几个特区开始一样。根据转型的需要，打造一个技术、业务符合要求的｢特种部队｣是工业4.0转型的关键要素。

第三步，从一个或几个产品开始，构建从产品设计、生产工艺规划、制造到售后服务端到端的网路化、流程化的运营管理模式。智慧工厂的转型从一个或几个产品业务开始，从数位化、模组化、参数化的设计开始，通过CAM（电脑辅助制造）和MES（生产制造执行系统）打通设计和制造环节，再构建这一个或几个产品过程的智慧化、模组化改造。这些条件具备之后再打通定制化业务平台和智慧化、精准化售后服务，并探索云计算和大资料在研发、制造和服务方面的应用。

这样的安排，对组织冲击最小。｢特种部队｣可以把精力集中在技术难题和业务创新上，而不用过多考虑传统组织中复杂的人事安排，企业变革的成本最低。｢特种部队｣的成功经验，会成功促进组织内部变革的动力，同时消除既得利益者对变革的阻力。需要注意的是，这个｢特区｣一定要得到政策和资源支持。

第四步，将更多的产品和人员分批调入｢特战业务群｣。针对每个产品和业务，都需要用数位化建模的方法，改造传统的业务运行方式。从传统的业务模式到新的业务模式，需要对人员进行培训。

第五步，构建数位化驱动的价值链，构建智慧生态圈。所有的业务都进入｢特战业务群｣之后，企业则完成了数字驱动的智慧化改造。