文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

站在｢风口｣,具有非常敏锐的思维和高涨的热情，能够非常之快地接受新的概念和新的技术，并且能够迅速地把一些新的ideas付诸实施。这就是具备了｢创新｣的潜质？这就是企业的行动方针？在我看来，创新并没有风口，反之，凡是追逐风口的行为都不能称之为创新。

四、五年以前，大家都在做金融、做VC、做PE。而大约到了三年以前，在电商的风口风起云涌的时候，大家又纷纷去做电商。大家都在做同一件事，但是需求在哪里？市场到底有多大？没有人回答得出来。

两年前，创业的风口又变了，大家都跑去做平台，每个人都有一个创业平台，而在一年前，大家又一蜂窝地开始做P2P。今年呢？今年流行AI、VR、虚拟货币。每年都有一个流行主题，每年都有一个时尚风口，所以，每年都会有一大批创业企业围绕着这个风口跳舞。
但是，这是创业吗？这是创新吗？创新应该如何定义？它的重点在于｢创｣而不在于｢新｣，尽管它含有｢新｣的成分，是某种程度的新，但是，非常陈旧的事物，非常传统的行业就不能够创新了吗？我们需要明确的是，创新并不意味着新潮，而在于创造。

我为大家举一个传统行业的例子。贵州的老干妈，是一家创新做得非常好的传统企业。它没有大资料，没有云计算，就是一家使用传统配方、用传统模式制作辣椒酱的企业，并没有什么高科技的含量。

但是，去年，它的销售额却达到了40多亿人民币，税收贡献7亿多。那么，老干妈辣椒酱有什么独到之处吗？最为独特的地方在于，它把贵州的辣酱卖到了全世界。如今，在世界的任何一个角落，我们都可以买到老干妈的辣酱。这样的销售奇迹是怎么实现的？它的创新在哪里呢？在我看来，它的创新就在于，构建了一个全球化的销售网路。我们去巴黎、去纽约、去东京，每一个地方都能够看到它的销售口号：｢有华人的地方就有老干妈辣酱｣，这就是它的创新所在。

所以，创新不是风口，不是新潮，不一定是当前最前卫、最先锋的技术，而是要做自己和他人没有做过的事情，是带给这个世界、带给市场以新的产品、新的技术、新的商业模式、新的想法和新的服务，是实现差异化竞争。但事实上，似乎大多数人眼中的创新就是大资料，就是AI、VI技术，以至于我们如果不谈这些，就没有资格谈创新。但事实并不如此。大家都挤到一个风口不是创新，而是争相模仿，它恰恰与我们所提倡的差异化竞争是相反的。我们不用看华为这类在技术上、在研发上独树一帜的大企业，我们就看老干妈这样极为传统的行业，它做到了别人所不能做到的事，这就是创新。

今天，中国的市场和30年前已经完全不一样了。30年前，我们把中国的市场叫做卖方市场，那是一个供不应求的年代。但今天的中国市场是买方市场，假如一个创业公司只能靠一轮又一轮的融资来支撑，而你的产品和技术却不能够赢得买方的认同，那么你的公司只能陷入一个无底洞，更不可能获得成功。所以在我看来，为了早日实现大家心中的梦想与目标，我们有必要避开风口，关注当下，思考自身的独特之处。只有找到了这个独特这处，为市场贡献别人无法贡献出来的产品和别人实现不了的技术，实现差异化的竞争，才有可能被这个市场所接受。而只有赢得市场的认可，你的事业才具备了持续发展的基础。所以获得市场认可的前提，一定是在展望未来的同时，着眼于当下，必须脚踏实地地从基础开始做起。

通勤、等车想来杯咖啡？

你没看错！热腾腾的咖啡，正从手机倾斜的一角涓涓流出。万能的手机又多了一项新功能：泡咖啡。

在浓缩咖啡的故乡义大利，新创公司Smart K推出手机保护套「摩卡壳」（mokase），壳内安装了加热系统，将手机变身成一套超薄的胶囊咖啡机。先从手机侧面插入卡片式的「胶囊」，再打开手机的专属App，哔！只要八秒，一杯二十五毫升、摄氏六十度左右的义式浓缩咖啡即时上桌，一杯入口就打败睡眼惺忪。

不管是通勤路上、等著接孩子回家的空档，如何为平凡生活的每一刻，带来额外的惊喜与享受？Smart K的两位创办人希望不需要多携带一项设备，就能多实现一个功能，最后得出的答案，就是带着咖啡走的摩卡壳。

摩卡壳内建锂电池，以USB充电，目前支援iPhone、三星、华为等手机部分机种，五折价近二十五欧元（约合新台币八百五十元）。名为mokaromi的胶囊包含经典、烘焙、阿拉伯三种风味，十五片装从新台币三百元起跳，预计今年九月底开始出货。

延伸阅读

1.随身畅饮：

Smart K配合手机泡咖啡，还推出折叠式的随身杯，平时收纳成钥匙圈带着走。

2.一体成型：

摩卡壳的厚度不到1公分，外观和手机贴合一体成型，并内建锂电池自备电力。

3.防撞保护：

不只煮咖啡，摩卡壳也善尽手机保护套功能，加上简约的时尚造型，充分发挥「一壳多用」。

参考资料：商业周刊

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

这已经不是我们要不要参与这项大计画的问题，而是我们必须国际化、全球化的发展经济，群策群力是必要的手段。2017年5月14日至15日，｢一带一路｣国际合作高峰论坛在北京举行， ｢一带一路｣致力于亚欧非大陆及附近海洋的互联互通，建立和加强沿线各国互联互通伙伴关系，构建全方位、多层次、复合型的互联互通网路，实现沿线各国多元、自主、平衡、可持续的发展。｢一带一路｣的互联互通项目将推动沿线各国发展战略的对接与耦合，发掘区域内市场的潜力，促进投资和消费，创造需求和就业，增进沿线各国人民的人文交流与文明互鉴，让各国人民相逢相知、互信互敬，共用和谐、安宁、富裕的生活。

我觉得通过政策的指引，我们可以关注两个方面：

首先是，基础设施建设

中国过去一直是海外投资的接收方，外国投资很长时间是中国发展模式中的重要部分。而现在中国将成为世界上的重要投资者，在起步阶段，中国主要向周边国家进行投资，我们知道，所有国家都能从其邻国的繁荣中受益，所以为推动亚洲各国互联互通，中国过去几年开始利用强大的资金实力给予了直接支持，2014年11月8日，在加强互联互通伙伴关系对话会上，中国国家主席习近平发表重要讲话，宣布中国将出资400亿美元，成立丝路基金，为｢一带一路｣沿线国家基础设施、资源开发、产业合作和金融合作等与互联互通有关的专案提供投融资支持。以及之后成立的亚投行都能看到国家对基础设施建设的强有力支援。

另一方面，如何开放共用，合作双赢？

虽然｢一带一路｣焦距在国际间合作上，但是中国各地举行的相关｢一带一路｣峰会中，可以看到，与长江经济带相关城市共谋促进国际化开放创新与区域协同发展的决心。这些峰会大多聚焦在智慧装备制造及机器人产业，强调了创新的重要性，对如何实施了创新战略，日益增强其创新发展能力等内容进行了主旨演讲和前瞻性理论研讨。大家将理论探讨与实际执行状况交互验证，就能不断修正错误，取得突破性的成果。

推荐观看视频｢一带一路｣

目录
第一集：共同命运
第二集：互通之路
第三集：光明纽带
第四集：财富通途
第五集：金融互联
第六集：筑梦丝路

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国继共用专车、共用单车成功吸引数以亿美元计的资本涌入后丰厚回报后，共用充电宝、共用澡堂、共用篮球又纷纷以共用之名开始登堂入室。

据腾讯新闻报导，今年5月4日晚间，聚美优品宣布将以3亿元人民币（现金）收购共用充电宝企业深圳街电科技有限公司股权。其CEO陈欧则强调｢这是其亲自抓的一个项目，并表示，聚美优品对该项目的投资无上限，未来3个月内，将继续注入几十亿的资金｣。

这里有一个关键问题是：共用充电宝或是另外的共用产品是否能成为下一个共用专车、单车呢？

首先，要确认的是，是否有需求市场？例如共用充电宝，坦率来讲，这一需求确实存在。如我们所见，电量和Wifi，支撑起了我们在智慧手机中畅游，感受无限乐趣的底层基础，而当下电池续航能力已成为智慧手机最大的瓶颈所在。乃至于马斯洛的需要层次理论再次被刷新，戏称是｢再穷也要有Wifi、再苦也要有电量。｣

而从相关调查报告来看，消费者对于电量焦虑是真实存在的，韩国LG公司更是推出了｢低电焦虑症｣这一新名词。

当然通过种种的资料显示，它成功的引起了投资热。据新京报在四月份的一篇文章报导：据公开资料统计，从3月31日到4月10日，10天时间，5笔融资，超20家机构入局，融资金额逼近3亿元。而有趣的现象是，这批VC机构与此前的共用单车、专车的资本方有着很大的重合性，他们的竞相涌入，使得共用充电宝很可能在未来又将是一场以资本培育用户习惯的游戏。

其实我想表述的是，也许共用是未来市场非常热门的一个切入点，但是盲目的投入，未必是一件好事，拿共用充电宝举例，也许你能发掘“共用”一词下，真正的一些可挖掘的市场需求。

1.请问：消费者使用频率会有多高？

比如共用充电宝，电量需求诚然存在，但是消费者对于这个需求的频次究竟有多高？这个很大的一个疑问，从个人而言，我不认为这个是一个高频需求，大多我们在出行前，更多的时候是保持电量充足的状态下出行。

据资料显示，（以中国市场为例），在外充电的比例在7%左右，而一个重要的事实是，在没有共用充电前，他们已经得到了市场解决，这个项目出来后，能够抢来多少用户？这是个大疑问！另外，如果还存在押金形式，以小时计费，并不比消费者自己购买一个可以多次重复使用的充电宝划算。

2.快速的技术变革，会不会是现有共用市场的一个死穴？

共用充电宝瞄准的是智能手机电池续航能力不佳的现实。但是手机的原装电池快速的发展，很多新电池的技术研究也在不断酝酿之中，比如超级电容器电池，以及诸如苹果正在研究用WIFI为智慧手机充电的技术，如果它们快速上线，我想共用充电宝将不会再有市场，很快被淘汰。

3.安全问题是考验

当下而言，诸多免费的充电设施，看似免费实则内藏猫腻，以免费之名盗取使用者资讯或者进行病毒植入、程式安装等等。而且面对诸多型号的手机，充电过程的安全性也有待考虑。

4.考虑共用领域的机会所在？

机会当然也伴随着问题存在，比如共用充电宝，完全实用与机场，汽车站等客流密集的地方。甚至是汽车，火车等交通运输工具上。这是无可取代的重要。

现下，似乎和共用一词搭上关系，就能走上资本腾飞的快车道，但是并不一定能长存。企业应当思索究竟怎样实现真正的｢共用｣才能长久的提升消费者体验，或许这样才是真正的商业模式创新、产品创新或服务创新，而不是盲目的狂热！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

前阵子在北京国家行政学院博士后专案研究班专题演讲｢智慧物联网创新应用发展探讨｣，其中谈到智慧物联网很重要的应用场域就是智慧工厂。

【工业时代延续下来的管理哲学—企业内部通过树状架构实现职能分工，通过KPI实现执行，用流程实现控制，天然就和｢网状连接｣相对立。】

在智慧工厂中，员工的角色将发生巨大转变。即时化控制的增加将转变工作内容、工作流程和工作环境、基于互联和即时互动技术平台的实施，社会化组织形式也将在智慧工厂中得到实施。员工有机会承担更大的责任，接触到更为广泛的知识，提高他们的个人素质。为了做到这些，企业要部署参与工作设计和终身学习的措施并推出模型参考专案。

最近看的《工业4.0实践精要》里提到，人才是启动工业4.0的钥匙。在工业4.0时代，规划和监控成为人工作的主要内容，金字塔和矩阵式都将被灵活的流程式、网路化组织所取代。

顺应时代的组织构架可以内部培养大量的熟悉工业4.0的人才。

以前，在传统的树状组织中，一个人最多只能接受十几个人直接向他汇报。但今天，因为互联网，组织里人与人的交流方式变得暂态、高效而且扁平。企业的组织结构从树状结构转变为网状结构，组织从控制型管理转变为赋能型管理，能够真正为创新创造更多空间。在网状结构下，公司内的不同团队之间很快会形成共同认知，在工作上相互交融，以｢满足客户需求为中心｣自主驱动工作。大量的管理岗位将消失，而精通数学建模的规划者和设计者的专家型岗位将会大增。

正因为员工的工作和竞争力模型在工业4.0时代将会产生巨变。因此，必须实施合适的培训策略，建立以组织需要能够促进学习、终生学习，建立以岗位为基础的职业生涯规划。为了做到这一点，应该促进范式型专案和｢最佳实践网路｣，学习数位化技术。

组织智慧化变革存在巨大的风险，即使方向正确，如果没有很好的策略，组织智慧化变革给组织带来的震撼和不确定性很可能导致企业变革失败。目前，已经有了一些成功的变革案例可以供我们研究和参考。制造企业要完成数位驱动管理的智慧化转型，面临着人才、管理范式、文化、技术的巨大挑战。

实际上，制造业转型升级，背后有个非常关键的问题：企业组织和机制的变革和升级。这是所有企业面对未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。德国工业4.0实施战略对这一部分也着重进行了探讨和描述。总结一些制造业和服务业构建智慧企业的案例，可以得出如下实施路线图。

第一步，明确实施战略。企业智慧化转型升级是系统的、复杂的工程，涉及如何配置人才、组织经营方式转型、构建技术能力、企业的生态系统建设等一系列的因素。企业必须从战略的高度认识工业4.0转型，并制定合理的、切实可行的行动计画，给予充足的资源保障。

第二步，抽调管理和技术精英，构建一个复合型的｢特种部队｣。对于传统的经营体系逐步改良，很难实现工业4.0的成功转型。因为企业面临着人才的瓶颈、技术的困难，对现有业务的冲击风险很高，很多因素不可控。成功的案例都是企业从构建一个工业4.0模式的样板开始，就像中国的改革开放是从深圳等几个特区开始一样。根据转型的需要，打造一个技术、业务符合要求的｢特种部队｣是工业4.0转型的关键要素。

第三步，从一个或几个产品开始，构建从产品设计、生产工艺规划、制造到售后服务端到端的网路化、流程化的运营管理模式。智慧工厂的转型从一个或几个产品业务开始，从数位化、模组化、参数化的设计开始，通过CAM（电脑辅助制造）和MES（生产制造执行系统）打通设计和制造环节，再构建这一个或几个产品过程的智慧化、模组化改造。这些条件具备之后再打通定制化业务平台和智慧化、精准化售后服务，并探索云计算和大资料在研发、制造和服务方面的应用。

这样的安排，对组织冲击最小。｢特种部队｣可以把精力集中在技术难题和业务创新上，而不用过多考虑传统组织中复杂的人事安排，企业变革的成本最低。｢特种部队｣的成功经验，会成功促进组织内部变革的动力，同时消除既得利益者对变革的阻力。需要注意的是，这个｢特区｣一定要得到政策和资源支持。

第四步，将更多的产品和人员分批调入｢特战业务群｣。针对每个产品和业务，都需要用数位化建模的方法，改造传统的业务运行方式。从传统的业务模式到新的业务模式，需要对人员进行培训。

第五步，构建数位化驱动的价值链，构建智慧生态圈。所有的业务都进入｢特战业务群｣之后，企业则完成了数字驱动的智慧化改造。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

在团队中，每个人不仅仅是依靠资料和规则运作的零件，工作同时也是情感经历，正是这些经历左右着我们工作方式和工作目的。

正如亚里斯多德所说｢我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。｣在过去的几十年中，商业王国强调互联网思维和大资料，而将故事边缘化成一种宣传工具。但偏偏我们在团队内试图进行沟通、协调、说服、辩论等时，情感是个重要因素，而团队对外进行沟通的时候，亦是如此。注意到这一点后，已经有越来越多的人将故事思维重新引回商业王国。

开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你的产品。

我记得我看过Burberry的一段3分钟圣诞广告，令人难忘！Burberry很贵我知道，但是有必要3分钟花一亿元吗？这是镶金的TVC吗？但是看完以后，我却觉得，如此一个会将故事的团队，值得这样的投入。

来感受一下《The tale of Thomas Burberry》

TVC讲述创始人Thomas Burberry的故事，用三分钟讲述了160年的品牌历史。场面浩大，内容紧凑精彩，堪称一部大片的预告片。

制作班底是世界顶级配置，有导演Asif Kapadia（2016奥斯卡最佳纪录片获得者）；编剧Matt Charman （2016奥斯卡最佳编剧提名）；摄影Dion Beebe（第78届奥斯卡最佳摄影奖等。场面也是实景拍图、制作成本高，如雪山下暴雪实景、直升机拍摄大草原全景、为场景展示搭建纺织厂等。

但是，这还不是这个短片值这么多钱的关键。关键在于故事性，完美成功的讲述一个品牌成长的价值。

短片加入蒙太奇手法，不同角度讲品牌故事
Burberry在第一次世界大战期间，混乱地战场上，把嘎巴甸面料做成军装的大衣

Ernest Shackleton去南极的时候，穿了定制的衣服，防风防潮。

极地探险家出征做好防寒的措施准备，风不会有太大影响！
最后被女飞行员迷住了，两人犹如天雷勾地火般的浪漫

短短3分钟能把战争、探险、惊悚、爱情、出轨、伦理、偶像都结合在一起的故事，看得人无论如何都得去买一件这样的产品的冲动，难道不值得Burberry投入1个亿吗？

然而并不是所有品牌一定要靠钱，才能堆积出令人难忘的故事，前段时间，我去吃了上海一家很有名的面馆，叫哈灵面馆，简简单单的一碗牛蛙面。为什么叫哈灵面馆呢？｢哈灵｣是上海话，是指｢非常好的｣的意思，店面装修很简单，但是两面相对的白墙醒目地挂著老店的故事牌，是讲一个男生为心爱的女生如何去做一份精致的面的故事，最后两人开了这家夫妻店，很多人因此慕名而来。

其实上至奢侈品牌，下至一碗面，其实做品牌都是一样的，品牌下的产品不应仅是一个物品，我们更应该赋予它故事、精神。才能真正打动别人。

看看现在的飞速发展的市场下，产品反复运算更新超乎我们的想像，能在人们心里，记忆里停留下来的才能算得上品牌。马云、施崇棠、李开复等等这些大人物无一不是一个团队中最会讲故事的人。开启讲故事思维，一个简单的故事就能让人们对人际关系、价值观和目标产生认同感，这也决定着你是否能让人们发自内心地认可你或你的产品。简单的说，因为他们的故事让团队里的每个人投入更多，更有朝气，产品更符合客户的需求，2017年，你做好讲故事的准备了吗？

参考资料：《你的团队需要一个会讲故事的人》、微信广告小报

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

耶诞节（Christmas），耶诞节是一个西方传统宗教节日，在每年12月25日。因为把它当作耶稣的诞辰来庆祝，故名｢耶诞节｣。

十九世纪，圣诞卡的流行、圣诞老人的出现，使耶诞节开始渐渐流行起来。圣诞庆祝习俗在北欧流行后，结合著北半球冬季的圣诞装饰也出现了。
十九世纪初发展至中叶，整个欧洲、美洲开始过起了耶诞节。并衍生出了相应的圣诞文化。
耶诞节传播到亚洲是在十九世纪中叶，日本、韩国、中国等都受到了圣诞文化的影响。
中国改革开放后，耶诞节在中国传播地尤为突出，至二十一世纪初，耶诞节有机地结合了中国当地习俗，发展日趋成熟。吃苹果、带圣诞帽、寄送圣诞贺卡、参加圣诞派对，以及圣诞购物等成了中国人生活的一部分。

但是最近却出来了这样的新闻｢一些大陆的高校开始禁止过耶诞节。谁过耶诞节就处分谁，一地方教育部门发文，禁止在校园内庆祝圣诞。｣对这样的决定，一些人提出赞成，一部分人提出反对。
为什么会出现｢中国人不过洋节｣，｢抵御西方文化扩张｣这样的情况呢？

大家都知道耶诞节标配：圣诞袜、圣诞帽、圣诞树，当然还有重要的一个环节：圣诞活动。

有新闻通过了几张照片报导了之前几年的平安夜的圣诞活动现况，车堵的是水泄不通。另外还有在北京、南京，还有在上海、天津拍摄的，照片上人们的笑脸，是真把这个节当成一个盛大的节日来对待的。虽然他们当中的很多数，并不知道这个耶诞节的来历以及它的内涵是什么，但是这并不妨碍他们在白天工作之后，下班之后马上就投入到这个狂欢中去。但是让人不可思议的是这样变得似乎是｢西方节日年年过，没有圣诞，只有节！｣

今年的耶诞节，你真打算一成不变的这样过吗？连央视谈到耶诞节都提出｢与其抵制不如创新，应与时俱进｣！
如果商家不要总认为只有热闹，举办大型的活动才能吸引客户，才有节日的气氛。而是真正做一些有意义的创新活动，那么这个圣诞，也许我们真正能有个快乐的平安夜。

教客户送一份真诚的圣诞礼物
看看下面这个温暖的创新产品。商家可以送一张或是教客户做一张这样的卡片。在卡片上可以把圣诞故事分享给客户。

视频《Future with bright lights》
用科技改变传统的节日庆祝。也许能更吸引眼球。

手绘电路的前景是无限的，当水性无毒的导电墨水被研制出来，它能在纸这种软性基质上进行书写，你根本不用晃动或是挤压书写笔，墨水能迅速变干，你根据自己想的，很快就能获得自己需要的电路。手绘电路让你轻松获得低成本高品质的电子元件。还记得那时孩童时期，老师教的串联并联吗？自己要求带电线，小灯泡等等，而这项技术彻底革新了目前学校所教的电路。看看这个视频，惊呆各位小朋友，陈列的元件马上就能组装出电路原型。

视频《Circuit Scribe》

做一件有意义的事
这让我想到了｢本杰瑞｣霜淇淋的诞生记。

这款被《时代》杂志封面故事报导的霜淇淋，被称为｢世界最好吃的霜淇淋｣，为什么呢？

本·科恩和杰瑞·格林菲尔德和员工一起起草了一个任务书，阐明了该公司独一无二的企业哲学。在提升公众社会品质的创新之路上，他们开发了｢巧克力软糖布朗尼｣霜淇淋产品。其中布朗尼是由纽约失业或者无家可归的年轻人做的。此外，该款产品的60%收益都投给了环境保护组织，用来保护亚马逊雨林的生态环境，这种创新之举给森林破坏提供了一种经济可行的弥补。

所以我们何不学习他们，与其砍掉一颗松树做圣诞树，何不亲手种植一棵树，或是将一份收入用作保护环境，组织有意义的公益事业呢？这比盲目的狂欢来的不是更有意义吗？

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

摘要：1916年，美国出现全球第一家超市，将传统杂货店推向现代化，成为零售1.0时代的开端；1963年，家乐福和沃尔玛等大型连锁量贩店现身，由此揭开零售2.0时代的序幕；时至1995年，亚马逊、淘宝、天猫等的兴起，吹响了零售3.0的号角，电商成为零售市场的主流；如今，互联网的发展，开启B2C（商对客）、 C2C（客对客）、 O2O（线上到线下）、OSO（线上+服务+线下）全管道整合模式，零售业态进入4.0新时代。那么在创业期、转型期、迷茫期零售企业如何在互联网+时代助推零售企业成功转型，如何开启未来零售业的新思维和新模式呢？

一、零售4.0，改变了什么？

零售4.0时代，改变最大的莫过于｢消费者宣示了主权｣。从互联网时代的消费者购物生命周期的改变还有参与度等等都可以看到，消费者已然成为全管道、全天候、全频道的消费者。

Yahoo奇摩日前公布上半年内部电子商务资料，发现今年第2季度，网购族使用行动装置比重高达六成，首度超越使用PC装置的四成，O2O行销模式不足以满足消费者需求，强调虚实整合的全通路时代正式来临。

这就意味着传统的“销售漏斗”理论开始走向消亡，取而代之的是｢移动购物生命周期｣的理论——这个理论包括了市场行销人员有机会影响移动购物用户的消费行为和购买决策的 6个特定时刻。根据传统的销售漏斗理论而开展的市场行销，在面对移动购物用户时已经不那么有效了，因为整个购买流程已经是不断反复而不是循序渐进的了。

二、零售4.0，我们的目的是什么，要做什么？
当行动购物趋势成熟，迎战｢零售业4.0｣新时代，抢攻ON世代商机就成了零售业的首要目标！有人会问，什么是ON世代？所谓｢ON世代｣，是指对科技重度依赖的年轻族群，每日上网3小时以上，通常使用智慧手机或平板等行动装置上网的人群。

如何抢占这样的商机呢？只有开启B2C（商对客）、 C2C（客对客）、 O2O（线上到线下）、OSO（线上+服务+线下）全管道整合模式，零售业才算迈入了4.0新时代。这样的全管道整合依赖著技术创新以及大资料分析。当说到这样广泛的词汇，大家可能又觉得很难实现，而眼下的零售行业应该从哪些小的方向入手呢？

1）经营好你的口碑！
我觉得有一句话，是零售行业者应当牢记于心的｢在今天，购买结束才是行销的开始！｣很多品牌的发展必然需要在粉丝经济中崛起。

看看统一超商、全家便利商店等超商双雄今年的布局行动商务！统一超今年陆续推出ibon2.0、ibonApp、7-ELEVENApp、智慧机电子票券等策略，更结盟PChome、中国信托共同推出扫码付款的商务模式｢Pi行动钱包｣。统一超公共事务部部长林立莉表示，今年行动商务需求明显成长，使用人数增加，早年需要使用广告资源、优惠吸引消费者，如今消费习惯逐渐成形，可望产生｢长尾效应｣，目前ibon近两成功能仍属于免费服务，希望借此增加消费者黏着度。全家则宣布透过手机购物91App，在3,000家端架QRcode商品卡扫瞄购物，隔日取货。

很多零售业大佬也知道未来品牌没有粉丝迟早会消亡。利用会员行销培育种子粉丝不失为一个好办法！

2）提供走在消费者前面的“超预期”体验！
移动互联网的实质，就是实现企业和消费者之间接触的最大化广度和深度，做到了这一点，那么很自然地，将提供走在消费者前面的｢超预期｣体验！

一是使触点数量不断增多，二是不断强化触及深度和互动性。在传统的互联网时代，电子商务无论其增长速度有多快，都要面临｢增长的极限｣。这个极限是由传统互联网的特性决定的——个人电脑的非移动性决定了顾客与厂商之间的触点及交易、支付方式终是有限的。但是在移动互联网时代，这个｢增长的极限｣被打破了。日益强大的移动终端及其应用，为顾客提供了全息化触点。

围绕一个消费者，整合线上线下各种资源，打通和他接触的N种触点，为他提供n种无差别一致性的服务，这就是所谓的｢全管道1+N+n｣模式。

所谓｢打通｣，一是打通多种购买管道，把产品推送给消费者；二是打通多种新型媒介通道，把资讯推送到消费者面前。

概括起来零售业4.0就是一切改变只为抢夺消费者，最依赖技术性创新和思维模式的转变。想想互联网时代不就是人人制造、人人创意、人人设计、人人行销、人人消费的｢Me｣时代么！零售业4.0也不例外！
延伸课程：服务创新突破性思维、解码工业大数据分析与应用

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

根据Kirton博士的多年研究成果证实，所有人参与解决问题时都富有创意，但每个人在解决问题、创新思考及做决定时的喜好方法各有差异。往往在创新团队中，会有意见比较保守的成员，也会有天马行空，思维较为活跃的成员。而这样的差异往往来自于他们应对问题解决的创新「风格」，而不是创新「能力」。每个人都可以透过特殊训练大幅度提升创新能力，但每个人的创新风格却很难改变，然而创新风格不分好坏，就如爱迪生与爱因斯坦，两位都是伟大的科学家。他们却恰巧是不同的两类创新风格。

我非常喜欢来自于他们的两句名言：

天才是百分之一的灵感，百分之九十九的汗水。—爱迪生
一个从不犯错误的人，一定从来没有尝试过任何新鲜事物。—爱因斯坦

如果你有读过他们发明创新的故事，你就会发现爱迪生属于适应型的创新人才，而爱因斯坦的思维更天马行空，属于创新型人才。不管是前者还是后者，他们的发明创新都非常成功，只是创新风格不一样罢了。

既然创新风格很难改变且不分好坏，那为什么我们还要去了解自己是哪一类创新风格呢？ 原因有两点：

1.借由发现自己的创新风格，进而找到适合自己创新风格的训练方式，运用适合自己风格的创新工具启动创新力，帮助自己成为创新达人，完成自己的创新成就。

2.让团队和自己了解自己是否适合新的任务和专案，团队中创新型人才和适应型人才的比例会因不同的任务而不同，这样才能更好的完成使命。若你是企业研发设计的主管，或是高阶主管，那你要如何领导一群人做创新突破，发挥创新团队的综合效益呢？唯有掌握团队成员的创新风格，依照你的创新目标调整组建适合的创新团队，找到属于团队的创新加速器。

正因了解创新风格是一件非常重要的事，所以我们创新顾问团队在自己多年实践创新经验上累积了许多成功与失败的案例，发掘到快速提升创新力的关键秘诀。我们开发了创新风格测评iStyle的这样一个系统，我们希望透过创新风格测评结果，让所有关心自己创新能力的人了解自己。

iStyle创新风格测评分数排列为一个正态分布，范围从「高度适应型创新风格」跨越至「高度创新型创新风格」。测评共计32道题目，分数从32~160分，需要学员在12分钟内凭直觉快速选择做完32道题，这样测评的结果才更为准确。回答完成后，系统就自动统计分数。96分作为一个分界点，96分以下为适应型；96分以上的为创新型。

（1）适应型的人，产生的构想较少，且这些构想更易管理，相关性更强、更健全和安全，可以立即使用。这一类人给人的印象是稳健、循规蹈矩、安全、可靠，并且期望新构想获得高的成功率。

（2）创新型的人，常从出人意料的角度接近问题，不守传统规矩 ，思维不着边际，在挑战规范时很少考虑旧有习惯。将改变视为打破常规的因素。给人印象是不可靠、不切实际、强烈反对派、容忍高失败率，并且他们往往是团体与共识的促进者，主张彻底改变。

所以，如果你想加强创新团队沟通效果，且快速提升创新效益，不妨先测一测自己或团队成员有怎样的创新风格吧！也许就会豁然开朗。