文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技創新應用的速度突飛猛進，如何讓企業能轉型為創新型企業，這是近年來非常熱門的議題。前陣子獲邀到濟南幫山東省國資委主辦的全省人力資源高級管理人才研修班暨省屬企業組織人事工作負責人培訓班講「創新型企業的人力資源發展戰略」，全省39家省屬國有企業共數十名人力資源高管參加培訓。幫助學員從全新角度、全球視野理解人力資源管理的含義和特點，思考人力資源管理的價值和作用。

培訓結束後，學員紛紛表示，此次培訓政策有高度、思想有深度、服務有溫度、內容有廣度，不僅提升了思想境界、開闊了國際視野，還完善了知識結構、增強了專業能力，收穫頗多，受益匪淺，對開展工作大有裨益，將有力推動企業轉型升級和動能轉換。

這剛好呼應前任IBM大中華區總裁錢大群在接受哈佛商業評論專訪報導時談到大陸企業管理創新案例的做法，他提到新奧能源集團是中國最大的民營能源企業，本業是經營天然氣及相關設施，近年轉型到「泛能」（指多元化的能源），提供「現代化智慧能源服務」，幫助家庭及企業客戶打造現代能源體系。

新奧集團主席王玉鎖在參加國際能源專家會議時指出，以往不管火力發電、核能發電、水力發電，或是地熱發電，都是豎井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透過科技融合，可以大幅改變能源產業，讓使用者不管是家庭或工廠，都能使用更清潔、更高效的能源。

他觀察到中國目前風力發電遇到不少「棄風」的情況，因為風力發電後，沒有辦法有效地跟主電網連接，發的電會浪費一部分，科學家正在運用新的科技手段來解決。例如對天氣的預估更精準，就可以更精準地預估未來風力發電機發多少電，及時跟電網更有效地連接。

新奧的主業是天然氣，中國有兩百個城市都用他的天然氣，也有數萬個大的企業級用戶，但他不滿足於此。王玉鎖認為，未來的趨勢就是新能源，他因此不斷地引領企業做數位化的轉型。他希望將數位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立現代化能源體系，透過智慧管理，達到「更清潔、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奧本來是一個很重視流程的企業，現在的新奧升級數位化、智慧化、新能源及服務，強調員工自驅動。而且新奧希望藉由鼓勵員工能自驅動，開創新的商業模式，在面對客戶不同的需求時，能透過數位化、智慧化，提供現代化的能源及多元化的服務。

所以，新奧的員工不是只有一味遵循嚴格管控的流程，也要有能自己驅動的能力。新奧把自驅動放到企業文化的核心價值中，我認為很了不起。新奧透過自驅動文化的重塑，建立員工及生態圈夥伴的共同價值觀，未來的發展值得關注。

近日IBM公布的《全球高階主管調查》指出，下一步顛覆式的創新，將由很多傳統企業引領，72％受訪的高階主管表示，傳統企業正在引領行業的巨大變革，而不僅是新興企業。

過去大家談到數位化轉型，都會想到創新企業或物聯網公司，他們有先天的優勢，可以跑得比較快。但IBM的調查改變了這個看法，數位化不再是創新企業或是物聯網公司的專利，傳統行業的領軍企業配合原有的實力，以及企業數據和這些新興的科技，開始引領產業的變革。

在這樣的影響下，企業管理也要有新思維，除了策略、科技、平台、人才、資本等傳統課題外，一些有遠見的中國企業家和學者，開始強調組織對不確定性及快速反應的能力，從過去重視管控到如今更重賦能，鼓勵員工組織自驅動。為了因應這種文化，中國企業開始改變策略，開始投資科技、調整體質，更重要的是改變大家的行為，使得大家有著同樣的價值觀；用科學的方式，去重塑這種企業的價值觀，其中最重要的元素就是自驅動。

現在的發展只是一個開端。大多數中國企業從誕生之日開始，就習慣了在不確定的市場中博弈，因此，敏捷、應變，本來就是中國企業的強項。如果再加上對科技創新的饑渴，對員工的賦能及自驅動的信任，這是企業界一支不可忽視的力量，同時，也是指數升級時代的競爭優勢。

在去年新奧集團也找我去講兩天的中高階主管「突破性創新思維的探索與激發」訓練課程，這是在創新思維下發展人力資本策略的重要做法。全球半導體龍頭台積電公司張忠謀董事長曾表示，企業要成功，先要有點子（Idea），但點子的經濟價值低，需要有人才讓點子變成創新（Innovation），但這都還不夠具有經濟價值，一定要靠增值者把創新價值拉高。中國企業脫離學習和模仿的角色之後，會走出一條什麼樣的路，值得拭目以待！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。然而很多人卻很難分清什麼是管理思維，什麼是改善思維。下麵我們將通過一個簡單的例子告訴你。

一般來說，為了提高系統效率，可以考慮兩種方案：
一是不改變系統的結構，通過對系統的巧妙運用和有效管控，以較少代價獲得較多利益；
二是改變系統的結構，以便提高效率或效益。我們把前者稱為管理思維，把後者稱為改善思維。

所謂管理思維，就是在不改變現有系統結構或設計參數的條件下，通過改變系統的運用方法來達到提高系統效率的方法。

舉例來說，某日，公司品質部接到客戶關於××的品質投訴，品質部協同生產部調查問題發生的原因，結論是員工疏忽造成的。隨後的對策是對當事人進行警告和再培訓，並要求對這個工位加強檢查。

所謂改善思維，是通過改變現有系統結構或設計參數來達到提高系統效率的方法。針對同樣的品質投訴，擁有改善思維的人可能會馬上思考有沒有防呆、糾錯的辦法，從根本上求得問題的解決，以便讓問題不再發生。也就是說，他並沒有去追究標準、制度的不足或員工責任，而是期望從改變系統的結構來實現問題的解決。

簡言之，把｢不改變工具、機制和方法｣當作解決問題的條件，並使問題得以解決或緩解的就是管理思維，否則就是改善思維。

在企業經營管理實踐中，不管是專家學者，還是企業經營管理者，大多屬於管理思維，都樂於或善於處理管理問題，即遇到困難或問題時，習慣性依靠制度、管控或鼓足幹勁來應對，以圖從困難或問題中擺脫出來。

其結果是，制度越來越多，條款越寫越細，管控越做越｢好｣，並最終形成一種特殊的｢管控文化｣。長此以往，那些善於照章辦事，並能經受管控考驗的人逐步成為團隊的核心。經驗告訴我們，以上兩種思維都有存在價值，而且都可以為我所用。但值得警惕的是，隨著時間的推移，絕大多數企業都會自覺不自覺地滑向管理思維主導的歧途。

提升系統效率的兩個循環

從公式中可以看出，在經營管理活動中，要獲得高效率或高收益，必須同時擁有管理思維和改善思維。由於公式中的B可以任意取值，C取值範圍是0-1之間，如果沒有改善思維，即便把系統運用優化到極致，系統效率也是受限的。理解了這個道理，我們或許會意識到改變系統結構的重要意義。

所謂｢效率改善無極限｣說的就是這個道理，即B的取值是不受限的。

改善思維與管理思維的優缺點比較

我們經常看到這樣的狀況：越是優秀的企業，制度管控越寬鬆，企業領導站得高、看得遠，不急於求成，激發多於管控，並期望通過幫助員工成長來達成企業目標。

反之，當企業遭遇惡劣環境或經營困難時，企業領導可能會變得焦慮不堪，短視和急於求成，傾向於研究制度和管控上的缺陷，並期望通過管控來改善經營績效。

在不同經營環境下，企業領導做出不同傾向性選擇無可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思維與管理思維之間的平衡，特別是管理思維不能成為主流。

要警惕幾個容易犯的錯誤或傾向

如果把改善思維比喻為足球比賽中的進攻，那麼管理思維就是防守。既如此，就要懂得進攻和防守之間的辯證關係：沒有防守不行，沒有進攻更不行。在經營管理實踐中，必須設法規避最容易犯的幾個錯誤傾向。

►一是要警惕管理思維依賴症傾向。人們之所以較容易滑向管理思維，甚至產生對管理思維的依賴，是因為管理思維要比改善思維來得簡單，而且往往有章（書本知識、規章制度或標準等）可循，有較為固定的｢三板斧｣：制度、培訓和管控（監督考核等）。

►二是要警惕對改善求全責備的錯誤傾向。由於改善後的新系統往往在運用上存在不熟練等因素的局限，需要人們更多的包容和呵護。許多企業不能形成革新改善文化，問題就出在對新系統求全責備，最可怕的是企業高層也常常抱怨｢新系統還不如老系統有效率｣。在一家因循守舊、不思進取的企業裏，老辦法永遠比新辦法更有口碑。

►三是要警惕把管理思維當成改善思維來看的錯誤傾向。我們經常聽到企業領導關於生產效率不高、浪費嚴重的抱怨。在管理實踐中，許多人（包括專家學者）會認為解決這類問題最好的辦法是讓員工收入與工作結果直接掛鉤，比如導入計件工資制。人們以為這是改善思維，其實這是典型的管理思維，因為在這個過程中，生產的系統結構沒有任何改變。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

一篇標題為《摩拜創始人胡瑋煒套現15億：你的同齡人正在拋棄你》的文章在不少人的朋友圈廣為轉播。一時間，「你的同齡人正在拋棄你」成為這個四月第一個網路熱詞。

這毫無疑問是一碗「毒雞湯」，但確確實實引起了廣大職場人的焦慮——如何能不被同齡人落下？在我們看來，不被落下的方式只有一種：不斷更新自己的思維，在每一個關鍵節點，做出最正確的選擇。那麼，如何做出更有明智的選擇呢？

亨利·福特說「在汽車被創造出來之前，你問人們想要什麼，他們會回答——一匹更快的馬車。」

「對世界的認識會局限你的思維,而你的思維方式影響著你的選擇」
在斯坦福大學課堂上，有教授做了一個小測試：
1.每個小組有5美元啟動資金；
2.學生有4天時間思考如何完成任務；
3.打開信封2個小時內，用它賺到儘量多的錢；
4.週一早上每組3分鐘在全班同學面前展示。
完成度最高的團隊，讓5美元升值超過了100倍！這個團隊意識到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思維盒子去思考，選擇一種最佳操作方式。他們認為，最寶貴的資源既不是5美元，也不是兩個小時的賺錢時間，而是他們週一課堂上的3分鐘展示。

斯坦福作為一所世界名校，公司擠破了頭希望在裡面招人，團隊把課上的3分鐘賣給一個公司，讓他們打招聘廣告，就這樣，3分鐘賺了650美元。這就是名校斯坦福引以為豪的思維方式。

「對看待事物的確定性更深一步的局限你的思維，影響你的選擇」
賓夕法尼亞大學管理學及心理學教授菲利普·泰特洛克與丹·加德納合著了《超級預測》（Superforecasting）一書，書中寫道「我們都在做預測。在考慮換工作、結婚、買房、投資、發佈產品和退休等等這些事情的時候，我們是根據自己對未來發展的預期做出決定。」

那麼，準確預測的訣竅何在？很顯然的，預測是很困難的，而專家們常在自己的預測落空時聲稱並未落空。但是泰特洛克發現，研究對象總體上不算是十分出色的預言家，但其中一部分人的預測確實比隨機猜測的準確性高一些。這部分人之所以出眾，原因不是學歷和意識形態，而是思維方式。他們不相信某個結果單單取決於一種力量。他們運用多個資訊源、多種分析工具，並將針對某一特定現象的相互矛盾的解釋加以綜合。最重要的是，他們反感確定性。

因此，我們可以看到，換角度思考和質疑確定性，是創新性的兩大源動力！才能把不可能變成可能。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我們行為的95%都是習慣性的，或者是對一個強烈的外部刺激的反應。只有5%的選擇是有意識的、自主的選擇。我們大多數人過分誇大了意志力和紀律性的重要性。羅伊·鮑邁斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的調查表明，自我控制的作用非常有限，它會隨著每個有意識的自我約束的行為而逐漸衰竭。

為了實現持久的改變，我們應該少依賴前額皮質(prefrontal cortex)，多依賴大腦原始的部分，也就是習慣形成的那部分。簡單地說就是，越是程式化的、慣例性的行為，做起來需要的精力就越少，自動重複發生的可能性就越大。所以我們可以看到，大多數人會覺得改變很難，因此，需要不斷培養有意識的自我約束的行為去實現創新性行為！

下面是實現持久改變的六個關鍵步驟：
一、要高度精確和具體
比如｢經常運動 ｣，這樣的決心！
如果只是這樣設定，我想大多數情況註定實現不了。但是，如果你提前定好運動的日子和時間，以及每次去做哪種運動，你實現決心的幾率就會大很多。比如說，你計畫每週一、週三、週五早上6點做30分鐘鍛煉心血管的運動。如果有你不能控制的力量導致你某天不能做運動，就自動改為週六上午9點做這項運動。
研究人員將之稱為｢執行意圖｣，它能極大地提高你成功的幾率。

二、一次只進行一項新的挑戰
每次嘗試把開始實行的練習當成自己惟一的關注點，這樣久而久之，會形成很多的習慣！電腦可以同時運行幾個程式，但是人類在一次只執行一個程式時，才運行得最好。

三、不要太多，不要太少
我們在改變自己的生活時，最常犯的一個錯誤是：我們要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都沒有運動過，忽然之間，你精神大振，計畫每天慢跑30分鐘，每週跑5天。結果很可能是，你發現那麼大量的運動太痛苦了，沒跑幾天你就放棄了。

我們也很容易走向另一個極端，那就是努力得不夠。你計畫每週三天，每天午飯時間走路十分鐘，你也堅持了下來。問題是幾周之後，你感覺體重一點也沒減少，你的動力就會減退了。

真正能獲得進步的惟一方法是挑戰你現在所處的舒適地帶。找到一個中間地帶——既能有效地推動你，讓你感覺到收穫；也不會太過分，讓你不想再堅持下去。

四、避免誘惑
比如，當你正在做一項需要你的全部注意力的專案時，你努力控制自己不去回復不斷出現的新郵件，你的控制力會慢慢減弱。惟一可行的辦法就是避免這些誘惑。對於電子郵件，有效的方法就是，在指定的時間段，關閉所有的郵件，在其他時間集中回復。

五、找出阻力所在
從我們一直都在做的事情上，我們能獲得舒適感和安全感，即使這些事情從根本上講對我們並無益處。研究人員羅伯特·基根(Robert Kegan)和莉薩·萊希(Lisa Lahey)將之稱為｢改變的免疫力｣。他們發現，即使是最強烈的改變決心，也同樣會被｢對抗性的｣、同樣強烈的、但是通常我們察覺不到的、拒絕改變的決心抵消掉。

有一個很簡單的方法讓你的對抗性想法顯形。想一個你真心想做出的改變。然後問問你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的決心。對於任何你想要啟動的改變，關鍵是把與之對抗的決心找出來，然後問問自己｢我怎樣設計這個做法，才能得到我想要的利益，同時又能把它的代價縮小到最低？｣

六、堅信不疑
改變是艱難的，是痛苦的。你會經歷無數次失敗。普通人要嘗試6次，才能最終實現一種改變。但是遵循上面的步驟，相信你一定會成功，甚至不需要經歷幾次失敗就能成功。

建議課程：顛覆性創新思維

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

科技日新月異，物聯網、人工智慧也是其中之一。產品可能瞬間爆紅又迅速過時，在宛如大爆炸的破壞式創新之後，企業該如何活下來？甚至再次成功？工商時報3/22日報導我前陣子幫外貿協會在新竹講「讓物聯網IoT插上人工智慧AI的翅膀」主題，該場課程中也談到這方面的企業創新生存之道。這場研討會是配合外貿協會將於7月26日至28日在臺中市國際展覽館辦理第一屆「亞洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的徵展說明會。吸引北、中、南各地領導廠商及物聯網相關公協會等逾50家產業龍頭熱烈報名，且已有數家廠商表達參展意願。

首先對於所有的新科技、新技術必須掌握它對於解決問題的「意義」，就像物聯網最重要的核心精神不在「物」也不在「網」，而在背後串連的「服務」，提醒各產業皆需加入、提升服務思維，掌握整合的關鍵能力及客製化服務，以達到真正有意義的創新，否則盲目的創新只是加速失敗而已。

哈佛商業評論2月份刊登的「啟動第二波創新」文章中提到，美國標準普爾五百指數企業的平均壽命從1920年代的67年，縮減至現在只剩下15年。耶魯創業學院(Yale Entrepreneurial Institute)的駐校企業主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，標準普爾五百指數企業中，將有多達75%的公司是在2010年未曾聽聞過的。

企業生命週期縮短，主要是數位破壞在某些產業裡迅速擴散的結果，而那些產業大多未受到網際網路Internet轉型第一波的影響，包括製造業(被3D列印和物聯網破壞)、農業(被無人機和感測器破壞)、運輸交通業(被自動駕駛、車聯網破壞)、專業服務(被人工智慧破壞)。即使在大爆炸式破壞的時代，經理人還是必須專注於企業的根本要務，但若執迷於單一產品或單一顧客區隔，往往會導致第二波創新危機。

少數那些打造出第二波創新，變成真正能永續發展的企業，是真的看清了大爆炸式破壞本質。他們明白，成功只是曇花一現，之後的商機會愈來愈短暫。有些企業之所以能推出第二種產品，進入第二個市場，或是領導第二次技術革命，是因為它們的創辦人並不是把推出第二波創新，當成解決某個特定問題的一次性做法，而是視為創新的引擎，未來可以創造出上千個創新實驗。這些創辦人也有足夠的智慧，可以看出那些實驗有前景，那些實驗需要忍痛迅速終止。

若要讓事業順利開創第二波創新，你可以學習以下四個成功的連續破壞者所採用的技巧：在熱門產品退燒以前先放棄、打造平台而不是產品、把最初的產品轉變成服務、投資或收購新興的破壞者。
例如：網飛(Netflix)的服務轉變：DVD寄送服務→影音串流服務→製作原創內容。而任天堂近幾年從Wii→精靈寶可夢Pokemon→Switch+Labo，都是不斷突破創新，超越自我的優秀表現。

當執行傳統策略時，適合採取直線式進展和明確的比較標準，但創新往往以S曲線方式進行，起初緩慢移動，到了某個點就開始爆炸性急速成長。為了縮小這個落差，我們對待創新的方式，必須不同於我們處理一般營運作業的方式。尤其是在做創新時，主要考量是在「問題的真實意義」，並不是創新的構想有多好，人們不在乎你有什麼創新構想，而是你解決了什麼問題。因為創新的目的是要解決問題，找出一個有意義的問題，你就已完成一半的工作。一位優秀的重建者(Refounder)當如是也。
延伸課程：創新解碼體驗工作坊、顛覆性創新思維

文/AIM俐鉅創新研究院報導

縱觀商界發展，很多曾在行業內名噪一時的頂尖企業，最終因企業家的更迭而黯然衰敗，難免讓人唏噓。反觀那些基業常青的企業，無論時代如何變遷，卻始終能夠推陳出新，依舊走在行業的前端。究其原因，是因為這些企業能夠持續不斷地創新變革，在變化面前總是快速反應、先人一步。換言之，它們打造相應的管理系統和運作機制，確保企業創新變革源源不絕。

12月9日，AIM俐鉅創新研究院CEO兼首席創新長詹長霖博士如約與大家在相聚在上海交通大學，分享「創新嫁接敏捷的翅膀」實務經驗。當管理思維撞擊精實創業的思維，如何定義創新，如何用敏捷加速創新！企業中高階主管、創新項目管理愛好者等約60人與會，不少與會人士意欲未盡，會後還與詹博士又深入熱烈討論交流近半小時。

在詹博士看來，面對愈演愈烈的經濟波動、成本與競爭壓力，企業管理者迫切需要為企業的可持續性發展尋找新的方向。創新是實現可持續性商業成功的必要因素，能夠在市場波動的環境中，維持企業的健康發展。

另一方面，這也意味著大量企業、組織與個人都需要走出舒適區，努力進行變革和適應調整。是什麼推動你更輕鬆地快速前行？是什麼讓你在快速變化時代獲得制勝的利器？–創新人才、創新的敏捷性、創新策略是其中的關鍵因素，敏捷專案管理則是必不可少的組成部分。

在會上，詹博士告訴了與會的企業主管們很多如何敏捷創新的方法，也帶來成功案例的分享。什麼是敏捷價值觀？敏捷的專案管理應該是怎樣的？都一一舉例說明。

另外，詹博士也和與會的企業主管們分享了敏捷創新與精益創業的核心思想：
1.先在市場中投入一個極簡單的原型產品；
2.然後通過不斷的學習和有價值的用戶回饋；
3.對產品進行快速迭代優化，以期適應市場需求。
為了更深入的讓學員瞭解這樣的核心思想，會場上還展示了一家教育行業的未來教室智慧課桌產品進行敏捷創新專案管理分析探討！

短短的三個小時研討會交流，滿足不了學員對敏捷創新專案管理的求知慾，學員紛紛希望能更進一步交流和學習如何在自己的企業落地實施。這次研討會的圓滿舉辦，讓上海交大主辦方和詹長霖博士看到了與會企業主管們的熱情，以及對如何以最快捷的方式回應市場環境變化的求知慾。我們會更多舉辦這樣的經驗交流活動，和大家一起分享學習！

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

隨著知識和技術越來越多樣化，創新專案逐漸變得複雜化和大型化，因此，很多企業會覺得創新專案很難或是根本無法進行有效管理，然而我覺得恰恰相反，創新專案由於不確定性程度大、收益與風險並存，更需要嚴格的專案管理流程，這樣才能夠保證創新專案的結果能夠有效地符合組織的需要，否則就會出現完全偏離目標的失控現象。

前段時間，看到南開大學商學院教授戚安邦主任的一篇文章，他根據創新專案管理的種種特性，提出面向創新專案管理的生命週期原理和方法。

為了對創新專案進行有效的管理和控制，創新專案的管理者或組織一般會將創新專案劃分為幾個不同的階段，同時對每個階段的工作內容進行明確的定義，這些階段綜合起來稱為創新項目的生命週期。依據創新專案的業務特點，嚴格規範的專案生命週期是創新專案管理的一個有力工具。

由於嚴格劃分階段，不通過第一階段不能夠進入下一個階段（應每個階段設置關卡），在對創新專案進行管理時，要不斷規範各種類型創新專案的生命週期，並在實施的過程中嚴格執行，只有這樣，才能夠達到創新項目收益與風險的平衡，不至於為了實現項目收益而導致更大風險。

專案的生命週期是由多個階段組成的，劃分每個階段的標誌點都是一個重要的關口檢查點。關卡檢查對於創新專案來說非常重要，它決定著創新專案能否進入下一個階段，是控制創新項目風險的一個重要工具。

創新專案關口檢查的方法
創新項目通常是對現實的一個改變，這個改變可能會帶來收益，也有可能會帶來危險。特斯拉投入大量的資本進行無人駕駛汽車技術的研發並取得了重大進步，然而，在技術還不是很成熟的情況下急於投入市場， 造成車禍致人死亡。這說明任何一種創新項目(無論是社會創新，還是技術創新)，在給組織帶來收益的同時，也可能導致風險，所以需要有效地控制風險和實現收益，這是創新專案管理成功的關鍵。

關口檢查點為控制創新專案風險提供了一個有力的方法和工具。創新項目關口和階段交替出現，通過一個關口才能夠進入下一個階段。

創新專案風險管理的關鍵是確定何處設置關口及其檢查的標準和通過條件。特斯拉無人駕駛汽車的研發若能有效控制好關口並有效設置關口檢查的條件，就能夠避免車禍和人員傷亡。

但雖然我們會力求創新專案生命週期的規範性及關口設置的科學性，但由於創新專案存在巨大的資訊缺口，所以創新專案的生命週期管理必須是持續改進和優化的。

生命週期不同階段的風險控制要點
針對創新專案各階段的風險控制工作內容有針對性地進行關口檢查，其相應情況具體討論如下。

(1)搜尋階段。根據現有的知識和技術，通過對市場需求和期望變化的分析和對未來生活的預測，是尋找創新驅動的過程。管理者在起始階段的管理過程中要重視創新意識的培養，拓展人員的創新思維，建立相應鼓勵創新的機制，提高人員的創新能力。需要強調的是，創新搜尋不是盲目地尋找，市場需求是創新專案得以開展的前提，因此在管理的起始階段要重視市場調研能力，對市場部門的人員進行合理安排。

(2)選擇階段。創新專案的這一階段，是對專案的決策階段，通過對每個方案時間、資源和成本等各方面可行性的分析，確定最佳的專案方案。創新專案的管理者在起始階段應加強知識的開發和共用的管理，建立適當的學習模式。通過向專家學習知識、向相關部門學習經驗，使成員具有尋找、發現和獲取知識的能力，通過對知識的掌握、吸收和整合，將其運用到對創新機會搜尋中的風險控制。

創新專案選擇階段特別要重視資訊的收集和管理，因此需要加強對創新專案溝通的管理。通過創新專案成員資訊的溝通和分享，從而達到促進創新專案的科學決策的目的。

(3)實施階段。在創新項目的這一階段，人們將選擇的創新項目方案轉化為創新結果。通過對項目在具體實施過程中可能出現的問題，針對創新的不確定性制訂出實施計畫。實施階段中對創新項目範圍、品質、時間和成本的集成管理是最為重要的，通過對這些要素的全面集成及對創新專案資源配置，實現對於創新專案不確定性和風險性的有效控制。

管理者應該科學系統地對時間進行統籌安排，對創新專案活動合理安排工期，制定創新專案完整的進度計畫表，及時關注專案的進展狀況。每個創新專案都有預期的成本，在整個專案的實施過程中，要求管理者保證創新專案在已經批准的成本預算內盡最大可能良好地完成。管理者應該根據每個部分所需要的成本，進行規劃和管理，評估費用，控制成本在預算範圍內。

並且在人力資源上，要認真篩選團隊成員，選擇能夠處理資訊、提高創新團隊效率的人。此外，管理者要對購買專案所需各種資源的資金進行管理，確保創新專案資金的合理配置。管理者在創新專案實施過程中，應根據影響因素的變化，及時進行創新專案計畫部分或者全部變更的管理。管理者應該及時發現和把握各種變化因素，認真分析變化的性質和影響。一旦確定變更，要修改和制訂新的計畫，對團隊成員做到及時通知，保證變更的及時性和準確性。

在風險管控方面，應本著「趨利避害」的原則，即抓住專案風險收益和消減專案風險損失。因此，建立創新專案風險管理機構，開展一系列活動控制風險是很有必要的。同時，應建立相關的創新專案風險管理制度，鼓勵團隊成員對風險管理的工作進行嚴格審查，創造有效的風險方案。

(4)獲取階段。是將創新專案的成果運用到實際領域中從而取得回報的階段。管理者要建立適合創新專案的管理模式，明確對創新專案成果的驗收和歸檔工作。針對成果是否符合創新專案規定的要求及專案存在或潛在的問題，管理者應該制定有效的管理措施。並且明確團隊人員內部分工， 對創新專案的經驗或者教訓進行總結，對創新項目各個階段的知識積累和經驗進行收集。

延伸課程：創新思維與TRIZ研發設計工作坊、中高階主管-系統性創新實戰營

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

解決大眾交通一直是現代的課題，俄羅斯 Dahir Insaat 提出一項名為 Gyroscopic Design ，以單軌高架的電動車輛設計結合都市地面軌道，讓大眾運輸系統在不需建設高架軌道的前提下，可以與現有的都會道路結合，而運輸車輛亦可調整高度，讓這些單軌車可藉由高度變化交錯行駛。

然而，這套系統仔細一看，好像也有些狀況。首先就是架高的單軌式結構，畢竟以概念上等於只有兩根相對細的支架要支撐整個車台，光是直線維持平衡就是個問題，更不用說遇到轉彎時的狀況，其次是軌道仍與一般道路並存，若在都會區也難保干涉到一般車輛的行車動線，即便都行駛在直線上也會遇到一般汽車轉換車道的問題。真的會有國家或是城市去嘗試嗎？

另外，前幾天還看到有一則這樣的消息，英國研製了一款智慧型繃帶，能讓醫師在不拆繃帶的情況下，直接透過繃帶，觀察病人的傷口情況。

其原理是利用奈米技術所研發的微型感測器，再配合上第五代行動通訊技術，讓醫生能夠不必打開繃帶，就能透過繃帶上的資訊，瞭解病人傷口癒合情況。而這種繃帶，還可以透過3D列印技術來製造，降低成本。

史旺西大學研究小組表示，這種智慧繃帶，還可以全程紀錄病人的生理訊息，讓醫師可以詳細瞭解到某個特定時期，傷口某個特定區域的恢復狀況，可以為病人做更加有效的診斷與治療，而且病人也可以更加瞭解自己的復原狀況。

然而，細想下來，即使繃帶的材料現在已經可以實現製作，但是相對應的後續工作也許才真正的開始。比如：資料分析後臺系統，醫院大資料的互通，醫生的後續培訓等。

那麼這些黑科技所面臨的問題是不是就證明它其實沒什麼價值呢？恰巧相反，往往最新的科技、商業模式前面都會有一大堆問題，而有問題，即使是大問題，在創新思維者面前，都不會是真正的問題，在他們眼裡，往往有問題才是好事，它可能是一個突破口，或是一個方向。解決任何一個難關和問題時都將帶給產品或產業一個新的進步或顛覆。所以，當你看到一項黑科技，或是在創新過程中遇到一個現狀下根本不可能解決的事情時，不要就此放棄。請大膽的放開思維，再去搜羅一些新的相關資訊。或許能轉化成一個新的問題，新的思路，新的解決方式。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

TRIZ理論以其理論優勢和實用價值吸引了國際上眾多國家和企業的青睞，他們不斷進行拓展研究和實踐，大大充實了TRIZ理論及以TRIZ理論為核心的一系列方法體系。現在的TRIZ理論早已增加了更多的原理和實例，形成了新TRIZ理論。不過我國非技術領域的TRIZ理論開發與應用還相對落後。為促進TRIZ理論的全面開發與應用，以專案管理為例，分析 TRIZ理論在管理領域的應用,或許能更為直觀。

在應用TRIZ之前的傳統的專案管理會有著什麼問題呢？
首先，權責不一致。這在組織結構設計中是基本原則，但大多數管理者很難做到放權，不知道如何監管從而造成些管理上權責不相匹配。

其次，注重管而非激勵。許多管理者沒有真正領悟到管理的精髓，常常以權壓人，多數企業中存在著過多的規章制度，管理工作沒有真正做到人性化。

再次，缺乏敏捷性。市場競爭激烈，未知因素增多，市場行情瞬息萬變，國內規模比較龐大的企業特別是管理能力欠佳的集團組織難以對市場形勢做出敏捷的反應。

最後，效率較低，管理不規範。當前我國許多領域的專案管理存在著效率低，管理不規範和過度隨意化，許多決策往往都是未經討論驗證的決定。

那麼TRIZ在專案管理過程中的可以如何運用呢？
運用一： 定義問題。認清問題是解決問題的首要前提。在定義問題階段管理者應該對問題進行清楚地辨認和透徹的分析。
專案管理有 9個基本要素（4個基礎：成本、品質、範圍、時間，3個支撐：資源、溝通、採購，風險及整合），而這 9個要素之中又有若下關鍵要素，各要素之間有著錯綜複雜的關係，因此定義問題為運用TRIZ理論解決實際矛盾奠定了基礎。

運用二：轉化問題。找准問題之後，需要利用TRIZ所提供的轉化方法將其轉化成TRIZ方法可以處理的標準TRIZ問題。

具體問題轉化成標準TRIZ問題的過程主要就是尋找衝突的過程。這一階段需要運用的 TRIZ的矛盾矩陣、科學知識庫和標準解法等。專案管理中的專案範圍、專案時間和專案成本的相互制約關係，項目的品質則是受這個因素的平衡關係所決定的。考慮到專案管理過程中有人參與的管理創新特性以及非結構化特性，確定衝突為包含了主觀矛盾的管理衝突。這個過程主要是找准衝突的特點，為解決問題所需用的 TRIZ分析工具和原則提供依據。

運用三：解決問題。問題轉化完成之後就需要運用發明原理，科學效應以及76種標準解等TRIZ解題工具來進行解決。運用TRIZ理論4O條發明原理中的動態原則來解決專案管理中因時間、品質、成本三個關鍵要素操作不當而引起的效率低下，管理不規範以及缺乏靈敏性等問題。

運用四：時間管理與動態原則。專案管理長期處在動態的、持續變化的環境下，在不同的專案參加單位中，專案管理活動中的工序分佈，由於受到內外部環境變化的影響，專案進度也相應地受到動態的影響。因此，需要依據動態原則，使專案管理的各個子系統進行資訊有效交流，為專案管理方在各個方面進行有效溝通。

運用五：品質管制與動態原則。品質管制是專案管理中的重要環節。依據動態原則進行專案的品質管制，需要將以往的流程式的品質控制變為模組式的品質管制。

具體步驟是：把專案管理中的某項工作或者子目標以工作合同的方式進行安排，每個合同都是一個獨立的模組。每個子專案根據動態原則，結合子專案的實際情況，採用適合自身的品質控制模式進行專案品質管制，專案總負責人只需在及時掌握各個子模組品質管制的情況，協調各個子模組之間的關係，而不需要介入每個模組的具體品質管制過程。

運用六：成本管理與動態原則。在動態的環境下，考慮專案管理通常細分為子模組，因此專案的成本管理主要表現為對各個工作子模組的成本管理。原有系統的、縱向的成本管理相應的需要調整為動態的、橫向的成本管理，使專案管理的成本降低，效率提升。

運用七：改進與控制。利用 TRIZ理論中標準問題的解決方法之後，還需要再進行一次的轉換，使得標準解轉換成為具體的解決辦法。然後對其進行成本、效率、市場、可行性等方面的評估，如果還不能滿足解決問題的要求則需進行改進或者將遺留問題再次進行轉換求標準解。經評估之後可以實施的方法還應該注意對實施過程的控制，以保證所實施的方案沒有在執行過程中偏離中心而一直沿著預期的方向進行。

雖然TRIZ理論是基於工程技術專利而提取出來的，其大部分的發明原理和標準解也都是針對工程技術所提出的，但是其基本思想和分析工具在管理領域也有著巨大的潛力可以挖掘，隨著TRIZ理論的不斷完善，有著非結構化特點的專案管理將可以和之相結合，希望可以將TRIZ理論越來越多的運用到管理領域中！

延伸課程：創新思維與TRIZ研發設計工作坊、中高階主管-系統性創新實戰營