文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技创新应用的速度突飞猛进，如何让企业能转型为创新型企业，这是近年来非常热门的议题。前阵子获邀到济南帮山东省国资委主办的全省人力资源高级管理人才研修班暨省属企业组织人事工作负责人培训班讲「创新型企业的人力资源发展战略」，全省39家省属国有企业共数十名人力资源高管参加培训。帮助学员从全新角度、全球视野理解人力资源管理的含义和特点，思考人力资源管理的价值和作用。

培训结束后，学员纷纷表示，此次培训政策有高度、思想有深度、服务有温度、内容有广度，不仅提升了思想境界、开阔了国际视野，还完善了知识结构、增强了专业能力，收获颇多，受益匪浅，对开展工作大有裨益，将有力推动企业转型升级和动能转换。

这刚好呼应前任IBM大中华区总裁钱大群在接受哈佛商业评论专访报导时谈到大陆企业管理创新案例的做法，他提到新奥能源集团是中国最大的民营能源企业，本业是经营天然气及相关设施，近年转型到「泛能」（指多元化的能源），提供「现代化智慧能源服务」，帮助家庭及企业客户打造现代能源体系。

新奥集团主席王玉锁在参加国际能源专家会议时指出，以往不管火力发电、核能发电、水力发电，或是地热发电，都是竖井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透过科技融合，可以大幅改变能源产业，让使用者不管是家庭或工厂，都能使用更清洁、更高效的能源。

他观察到中国目前风力发电遇到不少「弃风」的情况，因为风力发电后，没有办法有效地跟主电网连接，发的电会浪费一部分，科学家正在运用新的科技手段来解决。例如对天气的预估更精准，就可以更精准地预估未来风力发电机发多少电，及时跟电网更有效地连接。

新奥的主业是天然气，中国有两百个城市都用他的天然气，也有数万个大的企业级用户，但他不满足于此。王玉锁认为，未来的趋势就是新能源，他因此不断地引领企业做数位化的转型。他希望将数位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立现代化能源体系，透过智慧管理，达到「更清洁、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奥本来是一个很重视流程的企业，现在的新奥升级数位化、智慧化、新能源及服务，强调员工自驱动。而且新奥希望借由鼓励员工能自驱动，开创新的商业模式，在面对客户不同的需求时，能透过数位化、智慧化，提供现代化的能源及多元化的服务。

所以，新奥的员工不是只有一味遵循严格管控的流程，也要有能自己驱动的能力。新奥把自驱动放到企业文化的核心价值中，我认为很了不起。新奥透过自驱动文化的重塑，建立员工及生态圈伙伴的共同价值观，未来的发展值得关注。

近日IBM公布的《全球高阶主管调查》指出，下一步颠覆式的创新，将由很多传统企业引领，72％受访的高阶主管表示，传统企业正在引领行业的巨大变革，而不仅是新兴企业。

过去大家谈到数位化转型，都会想到创新企业或物联网公司，他们有先天的优势，可以跑得比较快。但IBM的调查改变了这个看法，数位化不再是创新企业或是物联网公司的专利，传统行业的领军企业配合原有的实力，以及企业数据和这些新兴的科技，开始引领产业的变革。

在这样的影响下，企业管理也要有新思维，除了策略、科技、平台、人才、资本等传统课题外，一些有远见的中国企业家和学者，开始强调组织对不确定性及快速反应的能力，从过去重视管控到如今更重赋能，鼓励员工组织自驱动。为了因应这种文化，中国企业开始改变策略，开始投资科技、调整体质，更重要的是改变大家的行为，使得大家有着同样的价值观；用科学的方式，去重塑这种企业的价值观，其中最重要的元素就是自驱动。

现在的发展只是一个开端。大多数中国企业从诞生之日开始，就习惯了在不确定的市场中博弈，因此，敏捷、应变，本来就是中国企业的强项。如果再加上对科技创新的饥渴，对员工的赋能及自驱动的信任，这是企业界一支不可忽视的力量，同时，也是指数升级时代的竞争优势。

在去年新奥集团也找我去讲两天的中高阶主管「突破性创新思维的探索与激发」训练课程，这是在创新思维下发展人力资本策略的重要做法。全球半导体龙头台积电公司张忠谋董事长曾表示，企业要成功，先要有点子（Idea），但点子的经济价值低，需要有人才让点子变成创新（Innovation），但这都还不够具有经济价值，一定要靠增值者把创新价值拉高。中国企业脱离学习和模仿的角色之后，会走出一条什么样的路，值得拭目以待！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维，什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：
一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；
二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。

举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的品质投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。

简言之，把｢不改变工具、机制和方法｣当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越｢好｣，并最终形成一种特殊的｢管控文化｣。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。

提升系统效率的两个循环

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

所谓｢效率改善无极限｣说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。

改善思维与管理思维的优缺点比较

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的｢三板斧｣：制度、培训和管控（监督考核等）。

►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨｢新系统还不如老系统有效率｣。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

一篇标题为《摩拜创始人胡玮炜套现15亿：你的同龄人正在抛弃你》的文章在不少人的朋友圈广为转播。一时间，「你的同龄人正在抛弃你」成为这个四月第一个网路热词。

这毫无疑问是一碗「毒鸡汤」，但确确实实引起了广大职场人的焦虑——如何能不被同龄人落下？在我们看来，不被落下的方式只有一种：不断更新自己的思维，在每一个关键节点，做出最正确的选择。那么，如何做出更有明智的选择呢？

亨利·福特说「在汽车被创造出来之前，你问人们想要什么，他们会回答——一匹更快的马车。」

「对世界的认识会局限你的思维,而你的思维方式影响着你的选择」
在斯坦福大学课堂上，有教授做了一个小测试：
1.每个小组有5美元启动资金；
2.学生有4天时间思考如何完成任务；
3.打开信封2个小时内，用它赚到尽量多的钱；
4.周一早上每组3分钟在全班同学面前展示。
完成度最高的团队，让5美元升值超过了100倍！这个团队意识到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思维盒子去思考，选择一种最佳操作方式。他们认为，最宝贵的资源既不是5美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的3分钟展示。

斯坦福作为一所世界名校，公司挤破了头希望在里面招人，团队把课上的3分钟卖给一个公司，让他们打招聘广告，就这样，3分钟赚了650美元。这就是名校斯坦福引以为豪的思维方式。

「对看待事物的确定性更深一步的局限你的思维，影响你的选择」
宾夕法尼亚大学管理学及心理学教授菲利普·泰特洛克与丹·加德纳合著了《超级预测》（Superforecasting）一书，书中写道「我们都在做预测。在考虑换工作、结婚、买房、投资、发布产品和退休等等这些事情的时候，我们是根据自己对未来发展的预期做出决定。」

那么，准确预测的诀窍何在？很显然的，预测是很困难的，而专家们常在自己的预测落空时声称并未落空。但是泰特洛克发现，研究对象总体上不算是十分出色的预言家，但其中一部分人的预测确实比随机猜测的准确性高一些。这部分人之所以出众，原因不是学历和意识形态，而是思维方式。他们不相信某个结果单单取决于一种力量。他们运用多个资讯源、多种分析工具，并将针对某一特定现象的相互矛盾的解释加以综合。最重要的是，他们反感确定性。

因此，我们可以看到，换角度思考和质疑确定性，是创新性的两大源动力！才能把不可能变成可能。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我们行为的95%都是习惯性的，或者是对一个强烈的外部刺激的反应。只有5%的选择是有意识的、自主的选择。我们大多数人过分夸大了意志力和纪律性的重要性。罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的调查表明，自我控制的作用非常有限，它会随着每个有意识的自我约束的行为而逐渐衰竭。

为了实现持久的改变，我们应该少依赖前额皮质(prefrontal cortex)，多依赖大脑原始的部分，也就是习惯形成的那部分。简单地说就是，越是程式化的、惯例性的行为，做起来需要的精力就越少，自动重复发生的可能性就越大。所以我们可以看到，大多数人会觉得改变很难，因此，需要不断培养有意识的自我约束的行为去实现创新性行为！

下面是实现持久改变的六个关键步骤：
一、要高度精确和具体
比如｢经常运动 ｣，这样的决心！
如果只是这样设定，我想大多数情况注定实现不了。但是，如果你提前定好运动的日子和时间，以及每次去做哪种运动，你实现决心的几率就会大很多。比如说，你计画每周一、周三、周五早上6点做30分钟锻炼心血管的运动。如果有你不能控制的力量导致你某天不能做运动，就自动改为周六上午9点做这项运动。
研究人员将之称为｢执行意图｣，它能极大地提高你成功的几率。

二、一次只进行一项新的挑战
每次尝试把开始实行的练习当成自己惟一的关注点，这样久而久之，会形成很多的习惯！电脑可以同时运行几个程式，但是人类在一次只执行一个程式时，才运行得最好。

三、不要太多，不要太少
我们在改变自己的生活时，最常犯的一个错误是：我们要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都没有运动过，忽然之间，你精神大振，计画每天慢跑30分钟，每周跑5天。结果很可能是，你发现那么大量的运动太痛苦了，没跑几天你就放弃了。

我们也很容易走向另一个极端，那就是努力得不够。你计画每周三天，每天午饭时间走路十分钟，你也坚持了下来。问题是几周之后，你感觉体重一点也没减少，你的动力就会减退了。

真正能获得进步的惟一方法是挑战你现在所处的舒适地带。找到一个中间地带——既能有效地推动你，让你感觉到收获；也不会太过分，让你不想再坚持下去。

四、避免诱惑
比如，当你正在做一项需要你的全部注意力的专案时，你努力控制自己不去回复不断出现的新邮件，你的控制力会慢慢减弱。惟一可行的办法就是避免这些诱惑。对于电子邮件，有效的方法就是，在指定的时间段，关闭所有的邮件，在其他时间集中回复。

五、找出阻力所在
从我们一直都在做的事情上，我们能获得舒适感和安全感，即使这些事情从根本上讲对我们并无益处。研究人员罗伯特·基根(Robert Kegan)和莉萨·莱希(Lisa Lahey)将之称为｢改变的免疫力｣。他们发现，即使是最强烈的改变决心，也同样会被｢对抗性的｣、同样强烈的、但是通常我们察觉不到的、拒绝改变的决心抵消掉。

有一个很简单的方法让你的对抗性想法显形。想一个你真心想做出的改变。然后问问你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的决心。对于任何你想要启动的改变，关键是把与之对抗的决心找出来，然后问问自己｢我怎样设计这个做法，才能得到我想要的利益，同时又能把它的代价缩小到最低？｣

六、坚信不疑
改变是艰难的，是痛苦的。你会经历无数次失败。普通人要尝试6次，才能最终实现一种改变。但是遵循上面的步骤，相信你一定会成功，甚至不需要经历几次失败就能成功。

建议课程：颠覆性创新思维

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技日新月异，物联网、人工智慧也是其中之一。产品可能瞬间爆红又迅速过时，在宛如大爆炸的破坏式创新之后，企业该如何活下来？甚至再次成功？工商时报3/22日报导我前阵子帮外贸协会在新竹讲「让物联网IoT插上人工智慧AI的翅膀」主题，该场课程中也谈到这方面的企业创新生存之道。这场研讨会是配合外贸协会将于7月26日至28日在台中市国际展览馆办理第一届「亚洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的征展说明会。吸引北、中、南各地领导厂商及物联网相关公协会等逾50家产业龙头热烈报名，且已有数家厂商表达参展意愿。

首先对于所有的新科技、新技术必须掌握它对于解决问题的「意义」，就像物联网最重要的核心精神不在「物」也不在「网」，而在背后串连的「服务」，提醒各产业皆需加入、提升服务思维，掌握整合的关键能力及客制化服务，以达到真正有意义的创新，否则盲目的创新只是加速失败而已。

哈佛商业评论2月份刊登的「启动第二波创新」文章中提到，美国标准普尔五百指数企业的平均寿命从1920年代的67年，缩减至现在只剩下15年。耶鲁创业学院(Yale Entrepreneurial Institute)的驻校企业主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，标准普尔五百指数企业中，将有多达75%的公司是在2010年未曾听闻过的。

企业生命周期缩短，主要是数位破坏在某些产业里迅速扩散的结果，而那些产业大多未受到网际网路Internet转型第一波的影响，包括制造业(被3D列印和物联网破坏)、农业(被无人机和感测器破坏)、运输交通业(被自动驾驶、车联网破坏)、专业服务(被人工智慧破坏)。即使在大爆炸式破坏的时代，经理人还是必须专注于企业的根本要务，但若执迷于单一产品或单一顾客区隔，往往会导致第二波创新危机。

少数那些打造出第二波创新，变成真正能永续发展的企业，是真的看清了大爆炸式破坏本质。他们明白，成功只是昙花一现，之后的商机会愈来愈短暂。有些企业之所以能推出第二种产品，进入第二个市场，或是领导第二次技术革命，是因为它们的创办人并不是把推出第二波创新，当成解决某个特定问题的一次性做法，而是视为创新的引擎，未来可以创造出上千个创新实验。这些创办人也有足够的智慧，可以看出那些实验有前景，那些实验需要忍痛迅速终止。

若要让事业顺利开创第二波创新，你可以学习以下四个成功的连续破坏者所采用的技巧：在热门产品退烧以前先放弃、打造平台而不是产品、把最初的产品转变成服务、投资或收购新兴的破坏者。
例如：网飞(Netflix)的服务转变：DVD寄送服务→影音串流服务→制作原创内容。而任天堂近几年从Wii→精灵宝可梦Pokemon→Switch+Labo，都是不断突破创新，超越自我的优秀表现。

当执行传统策略时，适合采取直线式进展和明确的比较标准，但创新往往以S曲线方式进行，起初缓慢移动，到了某个点就开始爆炸性急速成长。为了缩小这个落差，我们对待创新的方式，必须不同于我们处理一般营运作业的方式。尤其是在做创新时，主要考量是在「问题的真实意义」，并不是创新的构想有多好，人们不在乎你有什么创新构想，而是你解决了什么问题。因为创新的目的是要解决问题，找出一个有意义的问题，你就已完成一半的工作。一位优秀的重建者(Refounder)当如是也。
延伸课程：创新解码体验工作坊、颠覆性创新思维

文/AIM俐钜创新研究院报导

纵观商界发展，很多曾在行业内名噪一时的顶尖企业，最终因企业家的更迭而黯然衰败，难免让人唏嘘。反观那些基业常青的企业，无论时代如何变迁，却始终能够推陈出新，依旧走在行业的前端。究其原因，是因为这些企业能够持续不断地创新变革，在变化面前总是快速反应、先人一步。换言之，它们打造相应的管理系统和运作机制，确保企业创新变革源源不绝。

12月9日，AIM俐钜创新研究院CEO兼首席创新长詹长霖博士如约与大家在相聚在上海交通大学，分享「创新嫁接敏捷的翅膀」实务经验。当管理思维撞击精实创业的思维，如何定义创新，如何用敏捷加速创新！企业中高阶主管、创新项目管理爱好者等约60人与会，不少与会人士意欲未尽，会后还与詹博士又深入热烈讨论交流近半小时。

在詹博士看来，面对愈演愈烈的经济波动、成本与竞争压力，企业管理者迫切需要为企业的可持续性发展寻找新的方向。创新是实现可持续性商业成功的必要因素，能够在市场波动的环境中，维持企业的健康发展。

另一方面，这也意味着大量企业、组织与个人都需要走出舒适区，努力进行变革和适应调整。是什么推动你更轻松地快速前行？是什么让你在快速变化时代获得制胜的利器？–创新人才、创新的敏捷性、创新策略是其中的关键因素，敏捷专案管理则是必不可少的组成部分。

在会上，詹博士告诉了与会的企业主管们很多如何敏捷创新的方法，也带来成功案例的分享。什么是敏捷价值观？敏捷的专案管理应该是怎样的？都一一举例说明。

另外，詹博士也和与会的企业主管们分享了敏捷创新与精益创业的核心思想：
1.先在市场中投入一个极简单的原型产品；
2.然后通过不断的学习和有价值的用户回馈；
3.对产品进行快速迭代优化，以期适应市场需求。
为了更深入的让学员了解这样的核心思想，会场上还展示了一家教育行业的未来教室智慧课桌产品进行敏捷创新专案管理分析探讨！

短短的三个小时研讨会交流，满足不了学员对敏捷创新专案管理的求知欲，学员纷纷希望能更进一步交流和学习如何在自己的企业落地实施。这次研讨会的圆满举办，让上海交大主办方和詹长霖博士看到了与会企业主管们的热情，以及对如何以最快捷的方式回应市场环境变化的求知欲。我们会更多举办这样的经验交流活动，和大家一起分享学习！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

随着知识和技术越来越多样化，创新专案逐渐变得复杂化和大型化，因此，很多企业会觉得创新专案很难或是根本无法进行有效管理，然而我觉得恰恰相反，创新专案由于不确定性程度大、收益与风险并存，更需要严格的专案管理流程，这样才能够保证创新专案的结果能够有效地符合组织的需要，否则就会出现完全偏离目标的失控现象。

前段时间，看到南开大学商学院教授戚安邦主任的一篇文章，他根据创新专案管理的种种特性，提出面向创新专案管理的生命周期原理和方法。

为了对创新专案进行有效的管理和控制，创新专案的管理者或组织一般会将创新专案划分为几个不同的阶段，同时对每个阶段的工作内容进行明确的定义，这些阶段综合起来称为创新项目的生命周期。依据创新专案的业务特点，严格规范的专案生命周期是创新专案管理的一个有力工具。

由于严格划分阶段，不通过第一阶段不能够进入下一个阶段（应每个阶段设置关卡），在对创新专案进行管理时，要不断规范各种类型创新专案的生命周期，并在实施的过程中严格执行，只有这样，才能够达到创新项目收益与风险的平衡，不至于为了实现项目收益而导致更大风险。

专案的生命周期是由多个阶段组成的，划分每个阶段的标志点都是一个重要的关口检查点。关卡检查对于创新专案来说非常重要，它决定着创新专案能否进入下一个阶段，是控制创新项目风险的一个重要工具。

创新专案关口检查的方法
创新项目通常是对现实的一个改变，这个改变可能会带来收益，也有可能会带来危险。特斯拉投入大量的资本进行无人驾驶汽车技术的研发并取得了重大进步，然而，在技术还不是很成熟的情况下急于投入市场， 造成车祸致人死亡。这说明任何一种创新项目(无论是社会创新，还是技术创新)，在给组织带来收益的同时，也可能导致风险，所以需要有效地控制风险和实现收益，这是创新专案管理成功的关键。

关口检查点为控制创新专案风险提供了一个有力的方法和工具。创新项目关口和阶段交替出现，通过一个关口才能够进入下一个阶段。

创新专案风险管理的关键是确定何处设置关口及其检查的标准和通过条件。特斯拉无人驾驶汽车的研发若能有效控制好关口并有效设置关口检查的条件，就能够避免车祸和人员伤亡。

但虽然我们会力求创新专案生命周期的规范性及关口设置的科学性，但由于创新专案存在巨大的资讯缺口，所以创新专案的生命周期管理必须是持续改进和优化的。

生命周期不同阶段的风险控制要点
针对创新专案各阶段的风险控制工作内容有针对性地进行关口检查，其相应情况具体讨论如下。

(1)搜寻阶段。根据现有的知识和技术，通过对市场需求和期望变化的分析和对未来生活的预测，是寻找创新驱动的过程。管理者在起始阶段的管理过程中要重视创新意识的培养，拓展人员的创新思维，建立相应鼓励创新的机制，提高人员的创新能力。需要强调的是，创新搜寻不是盲目地寻找，市场需求是创新专案得以开展的前提，因此在管理的起始阶段要重视市场调研能力，对市场部门的人员进行合理安排。

(2)选择阶段。创新专案的这一阶段，是对专案的决策阶段，通过对每个方案时间、资源和成本等各方面可行性的分析，确定最佳的专案方案。创新专案的管理者在起始阶段应加强知识的开发和共用的管理，建立适当的学习模式。通过向专家学习知识、向相关部门学习经验，使成员具有寻找、发现和获取知识的能力，通过对知识的掌握、吸收和整合，将其运用到对创新机会搜寻中的风险控制。

创新专案选择阶段特别要重视资讯的收集和管理，因此需要加强对创新专案沟通的管理。通过创新专案成员资讯的沟通和分享，从而达到促进创新专案的科学决策的目的。

(3)实施阶段。在创新项目的这一阶段，人们将选择的创新项目方案转化为创新结果。通过对项目在具体实施过程中可能出现的问题，针对创新的不确定性制订出实施计画。实施阶段中对创新项目范围、品质、时间和成本的集成管理是最为重要的，通过对这些要素的全面集成及对创新专案资源配置，实现对于创新专案不确定性和风险性的有效控制。

管理者应该科学系统地对时间进行统筹安排，对创新专案活动合理安排工期，制定创新专案完整的进度计画表，及时关注专案的进展状况。每个创新专案都有预期的成本，在整个专案的实施过程中，要求管理者保证创新专案在已经批准的成本预算内尽最大可能良好地完成。管理者应该根据每个部分所需要的成本，进行规划和管理，评估费用，控制成本在预算范围内。

并且在人力资源上，要认真筛选团队成员，选择能够处理资讯、提高创新团队效率的人。此外，管理者要对购买专案所需各种资源的资金进行管理，确保创新专案资金的合理配置。管理者在创新专案实施过程中，应根据影响因素的变化，及时进行创新专案计画部分或者全部变更的管理。管理者应该及时发现和把握各种变化因素，认真分析变化的性质和影响。一旦确定变更，要修改和制订新的计画，对团队成员做到及时通知，保证变更的及时性和准确性。

在风险管控方面，应本着“趋利避害”的原则，即抓住专案风险收益和消减专案风险损失。因此，建立创新专案风险管理机构，开展一系列活动控制风险是很有必要的。同时，应建立相关的创新专案风险管理制度，鼓励团队成员对风险管理的工作进行严格审查，创造有效的风险方案。

(4)获取阶段。是将创新专案的成果运用到实际领域中从而取得回报的阶段。管理者要建立适合创新专案的管理模式，明确对创新专案成果的验收和归档工作。针对成果是否符合创新专案规定的要求及专案存在或潜在的问题，管理者应该制定有效的管理措施。并且明确团队人员内部分工， 对创新专案的经验或者教训进行总结，对创新项目各个阶段的知识积累和经验进行收集。

延伸课程：创新思维与TRIZ研发设计工作坊、中高阶主管-系统性创新实战营

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

解决大众交通一直是现代的课题，俄罗斯 Dahir Insaat 提出一项名为 Gyroscopic Design ，以单轨高架的电动车辆设计结合都市地面轨道，让大众运输系统在不需建设高架轨道的前提下，可以与现有的都会道路结合，而运输车辆亦可调整高度，让这些单轨车可借由高度变化交错行驶。

然而，这套系统仔细一看，好像也有些状况。首先就是架高的单轨式结构，毕竟以概念上等于只有两根相对细的支架要支撑整个车台，光是直线维持平衡就是个问题，更不用说遇到转弯时的状况，其次是轨道仍与一般道路并存，若在都会区也难保干涉到一般车辆的行车动线，即便都行驶在直线上也会遇到一般汽车转换车道的问题。真的会有国家或是城市去尝试吗？

另外，前几天还看到有一则这样的消息，英国研制了一款智慧型绷带，能让医师在不拆绷带的情况下，直接透过绷带，观察病人的伤口情况。

其原理是利用奈米技术所研发的微型感测器，再配合上第五代行动通讯技术，让医生能够不必打开绷带，就能透过绷带上的资讯，了解病人伤口愈合情况。而这种绷带，还可以透过3D列印技术来制造，降低成本。

史旺西大学研究小组表示，这种智慧绷带，还可以全程纪录病人的生理讯息，让医师可以详细了解到某个特定时期，伤口某个特定区域的恢复状况，可以为病人做更加有效的诊断与治疗，而且病人也可以更加了解自己的复原状况。

然而，细想下来，即使绷带的材料现在已经可以实现制作，但是相对应的后续工作也许才真正的开始。比如：资料分析后台系统，医院大资料的互通，医生的后续培训等。

那么这些黑科技所面临的问题是不是就证明它其实没什么价值呢？恰巧相反，往往最新的科技、商业模式前面都会有一大堆问题，而有问题，即使是大问题，在创新思维者面前，都不会是真正的问题，在他们眼里，往往有问题才是好事，它可能是一个突破口，或是一个方向。解决任何一个难关和问题时都将带给产品或产业一个新的进步或颠覆。所以，当你看到一项黑科技，或是在创新过程中遇到一个现状下根本不可能解决的事情时，不要就此放弃。请大胆的放开思维，再去搜罗一些新的相关资讯。或许能转化成一个新的问题，新的思路，新的解决方式。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

TRIZ理论以其理论优势和实用价值吸引了国际上众多国家和企业的青睐，他们不断进行拓展研究和实践，大大充实了TRIZ理论及以TRIZ理论为核心的一系列方法体系。现在的TRIZ理论早已增加了更多的原理和实例，形成了新TRIZ理论。不过我国非技术领域的TRIZ理论开发与应用还相对落后。为促进TRIZ理论的全面开发与应用，以专案管理为例，分析 TRIZ理论在管理领域的应用,或许能更为直观。

在应用TRIZ之前的传统的专案管理会有着什么问题呢？
首先，权责不一致。这在组织结构设计中是基本原则，但大多数管理者很难做到放权，不知道如何监管从而造成些管理上权责不相匹配。

其次，注重管而非激励。许多管理者没有真正领悟到管理的精髓，常常以权压人，多数企业中存在着过多的规章制度，管理工作没有真正做到人性化。

再次，缺乏敏捷性。市场竞争激烈，未知因素增多，市场行情瞬息万变，国内规模比较庞大的企业特别是管理能力欠佳的集团组织难以对市场形势做出敏捷的反应。

最后，效率较低，管理不规范。当前我国许多领域的专案管理存在着效率低，管理不规范和过度随意化，许多决策往往都是未经讨论验证的决定。

那么TRIZ在专案管理过程中的可以如何运用呢？
运用一： 定义问题。认清问题是解决问题的首要前提。在定义问题阶段管理者应该对问题进行清楚地辨认和透彻的分析。
专案管理有 9个基本要素（4个基础：成本、品质、范围、时间，3个支撑：资源、沟通、采购，风险及整合），而这 9个要素之中又有若下关键要素，各要素之间有着错综复杂的关系，因此定义问题为运用TRIZ理论解决实际矛盾奠定了基础。

运用二：转化问题。找准问题之后，需要利用TRIZ所提供的转化方法将其转化成TRIZ方法可以处理的标准TRIZ问题。

具体问题转化成标准TRIZ问题的过程主要就是寻找冲突的过程。这一阶段需要运用的 TRIZ的矛盾矩阵、科学知识库和标准解法等。专案管理中的专案范围、专案时间和专案成本的相互制约关系，项目的品质则是受这个因素的平衡关系所决定的。考虑到专案管理过程中有人参与的管理创新特性以及非结构化特性，确定冲突为包含了主观矛盾的管理冲突。这个过程主要是找准冲突的特点，为解决问题所需用的 TRIZ分析工具和原则提供依据。

运用三：解决问题。问题转化完成之后就需要运用发明原理，科学效应以及76种标准解等TRIZ解题工具来进行解决。运用TRIZ理论4O条发明原理中的动态原则来解决专案管理中因时间、品质、成本三个关键要素操作不当而引起的效率低下，管理不规范以及缺乏灵敏性等问题。

运用四：时间管理与动态原则。专案管理长期处在动态的、持续变化的环境下，在不同的专案参加单位中，专案管理活动中的工序分布，由于受到内外部环境变化的影响，专案进度也相应地受到动态的影响。因此，需要依据动态原则，使专案管理的各个子系统进行资讯有效交流，为专案管理方在各个方面进行有效沟通。

运用五：品质管制与动态原则。品质管制是专案管理中的重要环节。依据动态原则进行专案的品质管制，需要将以往的流程式的品质控制变为模组式的品质管制。

具体步骤是：把专案管理中的某项工作或者子目标以工作合同的方式进行安排，每个合同都是一个独立的模组。每个子专案根据动态原则，结合子专案的实际情况，采用适合自身的品质控制模式进行专案品质管制，专案总负责人只需在及时掌握各个子模组品质管制的情况，协调各个子模组之间的关系，而不需要介入每个模组的具体品质管制过程。

运用六：成本管理与动态原则。在动态的环境下，考虑专案管理通常细分为子模组，因此专案的成本管理主要表现为对各个工作子模组的成本管理。原有系统的、纵向的成本管理相应的需要调整为动态的、横向的成本管理，使专案管理的成本降低，效率提升。

运用七：改进与控制。利用 TRIZ理论中标准问题的解决方法之后，还需要再进行一次的转换，使得标准解转换成为具体的解决办法。然后对其进行成本、效率、市场、可行性等方面的评估，如果还不能满足解决问题的要求则需进行改进或者将遗留问题再次进行转换求标准解。经评估之后可以实施的方法还应该注意对实施过程的控制，以保证所实施的方案没有在执行过程中偏离中心而一直沿着预期的方向进行。

虽然TRIZ理论是基于工程技术专利而提取出来的，其大部分的发明原理和标准解也都是针对工程技术所提出的，但是其基本思想和分析工具在管理领域也有着巨大的潜力可以挖掘，随着TRIZ理论的不断完善，有着非结构化特点的专案管理将可以和之相结合，希望可以将TRIZ理论越来越多的运用到管理领域中！

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