智能技术爆发所引起产业典范移转必将继续，这是全球科技产业必须共同面对的课题，而「奇点」科技观和人文脉络有助于全盘系统性掌握其未来发展方向。台湾产官学界必须确实认清这个事实，如此才能真正展现领导力，并落实智能演化式的产业发展。

在经历了2023年上半年生成式人工智慧技术ChatGPT 的激情之后，生成式智慧无所不在/无所不能的迷思，似乎充斥在全球每一个角落。虽然目前有零零星星的产业应用陆续浮上台面，但似乎仍然不能满足社会大众对人工智慧宏观面的期许。

五月中，OpenAI宣布2023年底即将推出具有通用人工智慧功能的GPT5 ，显示「奇点经济」时代的「产业转折」到来已迫在眉睫。虽然人们对奇点转折仍多停留下「观望」的阶段，但在众说纷纭的恐慌与期待中，奇点的真实性不断的被质疑：通用人工智慧技术与其奇点到底物理问题？是拟人化生物有机体转化/演化的科学问题？经营哲学问题？管理和经济问题？其中的科技观和人文脉络有助于全盘和系统性系统性了解「奇点」的特质。

奇点是一个很时髦的名词，也是一门崭新的学门，目前仍处于「横看成岭侧成峯」的阶段，其定义分岐，跨领域特性造成语义及认知(Semantic /Cognition)的问题，远非单一学科/学门所能独立完成，是教育界一项重大挑战，但也可能是产业重整的契机。

在人工智慧领域中，奇点的翻译相当有误导性，奇点并非「点」的形式存在，也不是清楚切割的「分水岭」，而是一个动态移动的介面及移动地标(Dynamic Moving Landscape) ，也就是诺贝尔物理奖得主Carl David Anderson 的「量变产生质变」的《系统演化进程论》中所描绘的现象。

奇点的概念源自于宇宙学及广义相对论的体系，但在不同系统中奇点有着不同的诠释：奇点在数学领域奇点代表「无限大」或者「无定义」的数质；在物理学领域代表熵增极大化/系统质量无限大（黑洞化）；在宇宙学中奇点代表「上一代文明」终结所衍生出来的分布式共生结构；在社会科学领域代表转折点(Inflection point)和本体论奇点(Ontological Singularity) ；在哲学领域代表辩证式论证(Dialectical Singularity)，在网路生态学中代表「演化进程」，(Emergence Systems和智能体系「拟人性化」的转折，而后者正是被最普遍接受的论点。

「奇点」的理论原创者Raymond Kurzweil 及耗损系统理论始祖普利高津(Ilya Prigogine，1977诺贝尔化学奖) 最具代表性，在此系统框架中，世界一分为二，即分成一个物理/量的世界；另一个生物/质的世界，这正是「奇点转折」的最佳诠释，其中「奇点」代表系统由「物理世界」转换成为「生物世界」的临界点，也是「量变产生质变」演化论的实践。

通用人工智慧AGI和奇点的关连性是智能产业经营的关键，可分割为「奇点前」和「奇点后」的两种策略规划，前者聚焦在内技术外互动和平台架构建设，而后者重视系统演化、共生和整合。从实务面来看，「奇点后」有两个发展主流：结构式平台和沈浸人工智慧(Embodied intelligence，如辉达的 CUDA)，或结合智慧制造（如智慧工业4.0）。

「奇点后」的智能产业的发展必须依托在产业创新上，「自由心证、盍各言尔志」式的发散式创新并不符合资源不足的中小企业，「奇点前」然而聚焦在「专业化」的布局才是台湾智慧转型的王道，也是「量变产生质变」的实践：追求「蚂蚁雄兵变大象」的终极策略目标，摆脱传统以规模、技术、市场幅员为主要优势的传统方式，这也是拥抱智能典范转移的最佳方式。

智能技术爆发所引起产业典范移转必将继续，这是全球科技产业必须共同面对的课题，而「奇点」科技观和人文脉络有助于全盘系统性掌握其未来发展方向。台湾产官学界必须确实认清这个事实，在产业转折的机会中掌握发展的契机，如此才能真正展现领导力，并落实智能演化式的产业发展。

智能奇点来势汹汹即将来临，这个产业转折绝非善茬，智慧的选择应对之道是朝野领导力的表现，让我们拭目以待。

文章来源：徐作圣（阳交大学科技管理所 退休教授）

成功的创意成果，往往都是一次次失败经验的累积。从Google的亚里斯多德专案的例子到IBM执行长沃森（Thomas Watson Jr.）的成功，都不是一朝一夕、一蹴可就的；虽然说失败是成功之母，但也不该为了失败而失败——究竟要如何正确地失败？如何放大每一次失败的价值？

图片来源：shutterstock

失败为创意之母？前提是，失败后不要休息太久

许多领域的研究人员，都探讨过创意成果和失败疑虑之间的关系，而这个关系让人很不舒服。

来看看论文的题目名称，商业界应该可以看到这样的标题：〈创意的第一大敌：害怕失败〉（The No.1 Enemy of Creativity：Fear of Failure）；神经学界则会看到〈恐惧导致大脑萎缩，降低创意〉（Fear Shrinks Your Brain and Makes You Less Creative）。顺便让大家知道一下，若干脑部的区域会萎缩，影响最明显的就是海马回——这不太需要大惊小怪。海马回参与的许多流程，对于创意产出来说很重要，其中包括把短期记忆转换成长期记忆的过程，海马回萎缩到某个程度后，这个功能就会大幅受到影响。

为什么害怕失败会造成这么大的负面效果呢？为什么创新的能力那么容易受到影响？要回答这些问题，就必须讨论婴儿、科学家、创业家的共同之处，也就是他们的学习方式。

婴儿的学习方式，是透过一系列自我纠正的想法，这些想法就像是在出生时已经预先载入了假设测试软体。婴儿会：

1、不断观察自己对于世界运作模式的看法。

2、不断测试自己的想法，逐步逼近正确解答。

3、根据取得的资料，修改并理解。如果你觉得这很像是科学家在做研究，也就是优良的传统科学方法，就没错了。

多年前有一本书，叫做《摇篮里的科学家》（The Scientist in the Crib），内容说的是婴儿跟科学家其实很相像（而且我个人的经验是，有很多的相似之处）。这样测试假说的作风强而有力。迭代、重复的过程够强大，就能够发射火箭到遥远的小行星上；同时，又很柔和，能够看到原子里的祕密。

这些流程中，放眼所及的都是失败。其实，失败这个想法，也在这个机制当中根深蒂固。也就是我们可以剔除错误，逐步逼近解答。

失败和创意间的关系，处处可见。很少有创业专案能够第一次、第二次就成功了，甚至可能要革命十次才会成功。有非常多科学家提出的理论，都经不起严谨的实验。就算是撑过实验的科学理论，经过实验后，几乎都会修订。我们看过的婴儿，走路都要摇摇摆摆好几周，跌倒再爬起来，之后又再跌倒，有时候得经过好几个月后，才能够挺直往前走。

如果你因为失败而一蹶不振，就会影响到创新专案，最终生产力也会受到影响。所以，一定要调整心态，面对失败。还记得吗？创意有一部分是要想出新颖的点子，另一部分则是要应用。我们的研究结果发现，失败能够把新奇美好的东西，转换成有用的东西。

失败是帮助创新的点子实现的必经之路。图片来源：Unsplash

善用失败的潜力

这些点子能够套用在商业行为上。探讨某些团队表现亮眼的原因的Google的亚里斯多德专案发现，研究人员认为，安心是成功的重要关键，所以大家愿意承担风险，这个风险当然也包括失败。

从亚里斯多德专案开始之后，安心和创新之间的关系，已经有长足的研究进展，像是能够量化承担风险的规范。有一个实验发现：

• 同时测试许多想法（3∼5个）的组别

• 挑选最好的2∼3个结果，进一步试验

与不重复或是重复次数不够多的组别相比，成功机率高达50％。失败就像是烤一批饼干一样，可能会一直出现。

或许，是因为这些研究的关系，有更多的研究团队开始深入探讨失败。他们后来发现，要是允许失败，之后就会取得胜利。达成巨大成就的人，和遭遇重大挫败的人相比，失败次数大约一样。差别在哪里呢？成功的人会试着从错误中学习。他们大方的面对错误，尽力吸取教训。

没有这种职业勇气和韧性的人，比较可能会继续失败。

另外一个发现，跟连续失败中间允许的休息时间有关。休息时间愈少，之后成功的机率就愈大；每次投入的间隔时间拉愈长，就愈可能继续失败。所以，不只要从失败中学习，还要马不停蹄，继续尝试。如此快速的再次投入，前提就是大家要能够犯错。

有家公司因为允许员工犯错而名闻遐迩，这家公司就是国际商业机器股份有限公司（IBM），由传奇执行长沃森（Thomas Watson Jr.）稳稳掌舵，走过了最成功、最创新的时代。这家公司有一个知名的故事：有一位副总做了一个实验，但失败了，导致公司损失将近一千万美元。他道歉的方式，是写了一封辞职信，亲自交给沃森。然而，老板接下来的反应，却令那位副总大吃一惊。「你怎么会觉得我们舍得呢？」沃森读完信后笑着说：「我们才刚花一千万美元让你受训。」

确实，公司不是慈善团体，沃森也不是要让IBM破产。但你可以观察到：要增加致胜的机率，就要增加失败的忍受度。或许，沃森当时心里就知道这一点了。

科技专栏作家麦可．马龙（Michael S. Malone）这么说的：圈外人会把矽谷当作成功的代名词，但其实应该说是成功的坟墓。失败是矽谷最强的优势。

断开恐惧的枷锁

要是因为害怕失败而无法创新，该怎么办？是否能够培养实用的态度，来断开这个有毒的连结？答案是──可以。首先，就要了解害怕失败的原因。

研究显示，有许多员工会把犯错看成是个人的缺陷。你要是有这样的感觉，失败不仅仅是做错事，而是决定人格的大事。如果你这么想，可能就会想要文过饰非，说谎隐匿，推诿卸责。

不把失败当做缺陷，不因此羞愧、撒谎、推卸责任的人，会积极迈向失望，最后获得勇气的回报，变得更加成功。这样的人在这个多方尝试的世界中，可以创造出下一个最好的事物。确实，有证据显示，失败能够让人加速想出热腾腾的点子。心理学家艾普斯坦（Robert Epstein）这么说：「失败其实能够直接刺激创意，很宝贵。」

由此可知，大家能够培养健康的态度来面对失败，遵循三个简单的步骤即可。解说三个步骤最好的方式，就是佛罗里达州的一位消防员──很奇怪。他叫做霍拉迪（Matt Holladay），雄壮威武，剃大光头，看起来就像是第一线急救人员。

有天霍拉迪正在训练新进人员。当时佛罗里达州阳光明媚，警铃突然大响，有民宅发生大火，房子几乎深陷火海当中。他带着同事冲入民宅，停下来，审视情况。整间房子弥漫着浓烟，只有一间卧房除外，或许有人还在里面！他马上跳过原本是窗户的开口，一落地就看到一位年迈的老太太，而且还活着！霍拉迪扛起老太太之后，把她从窗口递给在外等候的同事，然后很快的离开火场。

他的行动可以分成三个阶段：首先，他往前冲，而不是逃离火场；然后，评估灾害，寻找可能的生命迹象；最后找到方法后，他付诸行动。他进入卧房，发现自己的评估正确，救了这位阿嬷一命。

失败是能够直接刺激创意的宝贵经历，保持正向的态度面对它，将有助于创新发想。

图片来源：Unsplash

我们要研究如何遵循类似的三步骤流程，来因应失败：

1、迎向失败，就像是霍拉迪奔向火场一样。

研究显示这么做符合逻辑。愿意面对威胁，是最重要也是唯一的解决办法。

2、开始评估情况。

确认是否有阿嬷在房间里，然后想办法营救。就算周遭火势猛烈，也要设法救援。

3、从评估当中尽量取得资讯快速行动。

找出房子失火的原因，然后采取行动，解决错误。

文章来源：创业小聚

现在企业数位转型已经不是要不要做的问题，而是该如何量身订做适合自己企业需要的数位转型对策。尤其随着ChatGPT的普及应用，就算是个人也需要数位转型。那如何按部施工，转型成功？！第一步就是调整心态，黑幼龙先生书中写的「机会藏在困境之中」这段文章很应景。

“积极的人会在困难中找机会，消极的人是在机会来临时还要找困难，找他们无法利用这机会的理由”   － 黑幼龙

最近很多人面临转变：要不要换工作，甚至要为被裁撤做准备。有的人一定在想，为什么刚好给我遇上了，为什么我这么倒霉。要是你能想一下活在这个年代的人的机会，一定会有不同的想法，一定觉得很兴奋。莱特兄弟试飞成功到现在也不过100多年。那个时代的人，怎么想也想像不出后来的波音747、空中巴士能载着几百人，横越大海，只要一天的时间就能到另一洲。这一代的人运气相当好，航空带来了很多机会，也改变了人类的生活。我们不需要等一百年。十年、二十年以后就不得了。

你我刚好活在其中

二十年前，我们没料想到网路、通讯、资讯科技会造成这么大的改变，让我们可以人手一机，上网处理财务。再过十年，人们的生活、工作状况会是什么样子？我们虽然无法准确预测，但可想而知的是，一定很精彩，会带来更多机会。更重要的是，你我刚好活在其中。

我们该怎样好好的活呢？

我觉得最重要的是态度。我们要很兴奋、很积极、想将危机视为转机。但显然不是每个人都这么正向。一八九九年，美国的专利局局长就提议将专利局裁撤掉，原因是他认为该发明的东西已经都发明出来了，人的智慧已发挥到极致，专利局的工作将逐渐萎缩。对这些人而言，新的改变一定不代表机会。积极的人就不一样了，他们会在困难中找机会，而消极的人是在机会来临的时候还要找困难，找他们无法利用这机会的理由。

态度决定一切

态度不同，一切就不同。 有的人在接受一个重大任务，或必须找一个新工作时，第一个反应是：很难，但能做到。
因此他们很想试一试。 另外有些人的反应却是：能做到，但很困难。于是他们就放弃了。 有个很有意思的故事，许多人应该都听过：有两个卖鞋的业务员被派到同一个小镇去工作。他们到了镇上发现满街的行人都不穿鞋，其中一人立即打电话回公司，要求换一个工作地点，因为那里没有销售机会也没有顾客。另一位业务员也打了个电话回公司，感谢老板派他到这小镇来，他很兴奋，因为满街都是他的销售对象，到处都是机会，自己运气真好。

相信自己

我们处在这新年代、新气象中，要改进那些态度呢？ 首先我们要有自信。发掘自己的优点，找到自己的长处。好多人在机会来临时没有抓住，或甚至退缩，因为他们常找自己的毛病，注意自己的软弱。其实，即使有了很好的工作，你还是需要加强自信，因为这样你才能不卑不亢的与同事相处，合作得更好，发展的机会也因而大增。

其次是学会减轻压力，控制忧虑。你看，失业、没有工作的人很痛苦，但有钱、有工作的人也不快乐，因为这些人常会担忧。现今各行各业的压力愈来愈重，未来更会有增无减。压力可能无法消除，但我们可以学习如何减轻，如何控制。不只是困境或大难到来时有能力处理，我们更要学会享用自己所拥有的。生命很短暂，要从中寻找快乐。
人的一生都在做选择。今年，今天，你要选择的是什么？

我们常把一句北欧谚语当作口号：「刺骨的北风造就了北欧海盗。」 我们怎么会有这种想法，认为舒适安全的生活、轻松安逸没有困难的日子，会让人更快乐幸福？刚好相反，爱自怜的人舒舒服服地躺在沙发上也能自怜。 由历史看来，在任何状况下都有人觉得幸福。不论顺逆，只要对自己负责，他就能觉得快乐。

参考文章：「每一天让自己加分」黑幼龙著

企业在实施数位转型时需要运用创新思维。数位转型本身就是一个创新的过程，它要求企业在面对崭新的数位化环境时，重新思考其商业模式、产品、流程和组织架构等方面的内容，进行系统性和全面性的变革，以适应和把握数位经济的机遇，成为创新型企业。

创新思维是指在解决问题和面对挑战时，采用全新的思考模式和方法，从不同的角度出发，发掘新的解决方案，以实现更好的效果。在数位转型中，企业需要运用创新思维来创造出新的价值和商业模式，例如：

1.运用数据分析和人工智慧等技术，发掘客户需求和消费行为的隐藏信息，开发出更精准的产品和服务。

2.创造出全新的商业模式，如平台化、共享经济等，以满足客户的多元需求和习惯。

3.推出全新的产品和服务，整合数字化技术和设计思维，以提高用户体验和增强品牌影响力。

4.优化组织架构和流程，运用数据分析和自动化技术，实现更高效的业务运作和管理。

总之，在数位转型中，创新思维是不可或缺的一环，它能够帮助企业在竞争中保持领先地位，实现商业价值和社会价值的双赢。

而TRIZ是一种解决问题的系统性创新方法，可以帮助企业在数位转型中更有效地解决问题和创新。以下是企业在实施数位转型时运用TRIZ方法的七大重点：

1.定义问题：首先，企业需要定义问题并确定问题的范围和程度。TRIZ强调问题的明确定义，并且要关注问题的根本原因。

2.分析矛盾：TRIZ方法强调矛盾分析，即解决问题时存在的相互矛盾的需求。在数位转型中，企业需要注意数位化所带来的新问题和现有的问题之间的矛盾。

3.寻找解决方案：TRIZ方法提供了众多的创新技术和解决问题的工具。企业可以根据问题的性质和范围，选择适合的TRIZ工具来寻找解决方案。

4.引入新技术：数位转型需要引入新技术，并且要确保新技术的有效应用。TRIZ方法可以帮助企业确定如何使用新技术，并且如何解决在使用过程中出现的问题。

5.整合资源：数位转型需要整合不同的资源，包括技术资源、人力资源、财务资源等。TRIZ方法可以帮助企业整合这些资源，以实现数位转型的目标。

6.优化流程：TRIZ方法可以帮助企业优化流程，并且减少不必要的浪费。这对数位转型来说非常重要，因为它可以提高效率和生产力。

7.持续改进：数位转型是一个长期的过程，企业需要持续改进并且不断创新。TRIZ方法可以帮助企业持续改进，并且不断发掘新的创新机会。

以下是一个使用TRIZ方法成功实施数位转型的七大重点案例说明：

某家制造公司在数位转型过程中遇到了一个问题，即产品生产线上的机器经常出现故障，导致生产效率低下。为了解决这个问题，该公司运用了TRIZ方法，并且采取以下措施：

1.定义问题：公司首先明确了生产线上的机器故障问题的范围和程度，并且找出问题的根本原因。

2.分析矛盾：公司运用了TRIZ的矛盾分析工具，找出了不同机器间存在的矛盾需求，例如稳定性和速度之间的矛盾。

3.寻找解决方案：公司运用了TRIZ的创新技术和工具，探索了不同的解决方案，例如加强机器的自我诊断能力、引入更高效的数据分析技术等。

4.引入新技术：公司引入了机器学习技术，使机器能够根据生产过程中的实时数据，自动调整参数和预测潜在故障，从而降低故障率。

5.整合资源：公司整合了技术资源和人力资源，设置了专门的维护团队，负责监测和维护机器的运行状态。

6.优化流程：公司对生产线上的流程进行了优化，减少了不必要的等待时间和生产环节，提高了生产效率。

7.持续改进：公司持续进行改进和优化，不断探索新的创新机会，使生产线更加智能化和自动化。

通过运用TRIZ方法，该公司成功实现了数位转型，提高了生产效率和生产质量，并且降低了维护成本和停机时间。

建议课程：TRIZ系统性创新问题解决方法

半导体产业是现代科技发展的重要推手之一，它的产品涉及到了多个行业，从电子产品到交通运输，甚至到医疗保健等各个领域。在这个竞争激烈的市场中，如何打造超越期待的产品，是半导体企业需要思考的一个问题。本文将从敏捷创新的角度，探讨如何用敏捷创新方法打造超越期待的半导体产品。

图片来源：工商时报

一、什么是敏捷创新？

敏捷创新是一种用于产品开发的方法论，它旨在通过快速试验、不断调整和迭代开发，打造出超越期待的产品。敏捷创新的核心理念是“学习、测试、调整、重复”，在这个过程中，不断地学习和回馈是至关重要的。

二、敏捷创新在半导体产业中的应用

半导体产业是一个技术含量极高的行业，产品的研发需要长时间的技术积累和不断的优化。但是，在这个竞争激烈的市场中，时间是非常宝贵的。因此，半导体企业需要采用敏捷创新的方法，以快速研发出超越期待的产品。

敏捷创新的研发设计流程

敏捷创新的开发流程通常包括以下步骤：

（1）确定产品需求：在产品开发之前，需要与客户和产品经理进行沟通，确定产品的需求和期望。

（2）设计原型：基于产品需求，设计出一个简单的原型，用来进行测试和回馈。

（3）进行测试和回馈：在设计原型之后，需要将原型交给客户进行测试和回馈。这个过程通常会重复多次，以确保产品能够满足客户的需求和期望。

（4）不断优化和调整：在测试和回馈的过程中，需要不断地优化和调整产品，以确保产品的品质和性能。

（5）重复进行以上步骤：根据产品的进展，需要不断地重复以上步骤，直到产品能够满足客户需求和期望为止。

以下是半导体行业中三家优秀企业成功应用敏捷创新方法的案例：

台积电：TSMC是全球最大的半导体制造商之一。该公司在其产品研发过程中成功地采用了敏捷创新方法。例如，该公司使用敏捷开发方法来设计其新一代的制程技术，并进行了多轮的测试和改进，最终成功地推出了10纳米制程技术，大幅提高了其产品的性能和效率。

苹果公司：Apple是一家全球知名的科技公司，其创新和设计能力为人所熟知。该公司成功地采用了敏捷创新方法来开发其产品。例如，苹果公司在开发其iPod产品时，采用了一种名为“敏捷设计”的方法，该方法将设计师和工程师置于同一团队中，并使用迭代开发的方式进行产品开发。这种方法大大提高了团队的效率和沟通效果，最终成功地开发出了iPod产品。

英特尔：Intel是全球领先的半导体公司之一，其产品涵盖计算机、伺服器、嵌入式系统等多个领域。该公司在其产品研发过程中成功地采用了敏捷创新方法。例如，英特尔在开发其新一代的处理器时，采用了一种名为“快速敏捷开发”的方法，该方法将设计师和工程师置于同一团队中，并使用迭代开发的方式进行产品开发。这种方法大大提高了团队的效率和沟通效果，最终成功地开发出了高效能的处理器产品。

三、结语

在半导体产业中，敏捷创新已经成为企业成功的关键因素之一。敏捷创新方法可以帮助企业提高产品的品质和性能，降低研发成本和时间，提高企业的市场竞争力。在当今快速发展的市场环境中，采用敏捷创新的方法已成为了半导体产业中的一种主流方法。企业可以透过敏捷创新方法，快速地将产品推向市场，并不断改进和优化产品，以满足客户的需求和期望。在半导体产业中，敏捷创新已经成为了许多企业成功的秘诀，通过不断的优化和改进，半导体企业可以不断地提高产品品质和性能，并赢得市场竞争优势。

尽管敏捷创新方法在半导体产业中已经获得了广泛的应用，但仍然有许多企业尚未采用这种方法。这些企业需要更深入地了解敏捷创新的概念和方法，并进行相应的调整和改进，才能在快速变化的市场环境中保持竞争优势。

另外，敏捷创新方法的成功也需要依靠企业内部文化的支持。在敏捷创新方法中，企业需要建立一个开放、积极、创新的文化氛围，并提供相应的资源和支持，鼓励团队成员进行自由大胆的思考和探索。只有这样，企业才能真正实现敏捷创新，不断地推动产品和企业的发展。

（德国之声中文网）德国是发明者的国度。很多奇思异想首先在这里问世，众多开拓性发明在这里成为现实：胶带、咖啡过滤纸、mp3、直流发电机，都是德国人的发明，而电脑更可算是其中最令人注目的一朵奇葩了。

懒于计算

第一台数位计算机就是在柏林问世的。发明、制造人类历史上这首台电脑的是德国工程师楚泽（Konrad Zuse）。1930年代，机器制造专业出身的楚泽要设计飞机部件，必须作大量计算、心算或用推尺计算。对这位聪明但并不特别勤奋-他自己承认-的工程师来说，这可是一件痛苦的事情。他说，他懒于计算，因而，开始建构一架机器，承担计算工作。

他在父母的起居室专心建构"计算机"约两年。1937年，他对外展示了取名为"楚泽１号"（简称Z1）的计算机：一台重达数吨的钢铁巨怪，光金属部件就有３万个，足有一张双人床大小，一启动，其声音震耳欲聋。不过，只要曲轴、平板和钢管们运作正常，不出现卡壳现象，Z1还真的总能提供正确计算答案。

为让计算机不易受干扰，楚泽工程师在后来的型号中用电子机械元件代替了机械离合杆。改进型号相继问世，先是试验型的Z２，后来便是完全有效的Z３。Z３有一吨重，宽如大壁橱，键盘大若一台电视机。Z３只能储存64位数或单词，却是世上第一台全自动的、可自由编程的数位计算机。Z３根据二进制浮点计算原理工作，今天的现代化个人电脑和麦金塔电脑也运用这一原理计算。

可惜，楚泽工程师在世时未能看到自己的发明在全球的成功。二次大战期间，他的计算机被炸弹炸毁。不过，今天，在慕尼黑的德意志博物馆内可以看到全球首台电脑的模仿件。

除电脑外，咖啡过滤纸、胶带、mp3以及直流发电机等早已广泛应用于人类日常生活的这些"宝贝"也原创于德国。说起来，这些发明都有一则饶有趣味的故事呢：

 咖啡过滤纸

1908年，在德累斯顿的一个厨房里诞生。被杯中咖啡渣惹恼了的家庭妇女本茨（Melitta Bentz）拿来一个铅罐，在底部钻满洞眼，然后，从儿子的练习本上撕下一张擦纸垫上。过不多久，她申请了专利。从此之后，一代又一代咖啡爱好者们便可以在无渣情况下享受饮咖啡的快乐了。

胶带

1896年问世。当时，作为实业家的特罗珀洛维茨（Oscar Troplowitz）本想开发一种新的创口贴。不过，所发明的创口贴粘力太强，揭下时竟会把皮肤也连带揭下。于是，该产品起先被用于粘补自行车橡胶带，以堵漏气；从1936年起，成为万用粘贴带。由女秘书的名字"Elsa Tesmer"简化而来的"Tesa"胶带如今几乎是各类、各种胶带的同义词。

mp3格式

1987年问世。这一年，设址埃朗根（Erlangen）的弗劳恩霍费尔（Fraunhofer）集成电路研究所开发出一种新工艺。根据该工艺，音乐数据可以在无质量损失的情况下压缩到极小状态。短短数年内，mp3格式使音乐工业发生了革命性的变化。有了这一发明，一台多功能手机可以储存数百张专辑。

直流发电机

1866年问世。摩擦产电原理虽早为人类所熟知，但是，冯·西门子（ Werner von Siemens）在这一年首次将该原理运用于一台机器。从这时起，通过卷起来的金属丝和一块磁铁，不仅能很方便地获得电能，而且还可以向各地传输电流。西门子公司逐渐成为一家世界性企业。今天，西门子已成为电子技术的代名词。

文章来源：德国之声

「人的脑与心，距离只有30公分，我却花了30年走，」晶华董事长潘思亮在商周书房分享。他甚至指著自己的脖子说，「我现在还可能只走到这里。」

这段话太震撼，他语毕，全场静默。

从脑到心，他的这条领导修炼之路，转折点在2020年的疫情。「那是我第一次学着用『心』去做决策，」当时全世界的饭店业几乎被摧毁，所有经营者都为自己的生存而战，不是减薪、裁员，就是关门。

如果是以前那个来自华尔街的财务高手潘思亮，他的理性脑再怎么算，都会算出自保的解法。

但他想起10年前与父亲的一段对话。那是父亲最后一次参加晶华春酒，父亲说，身后要把白手起家的一生打拼所得，全部捐献出去，潘思亮不解，「如果是我，我真做不到。」

父亲说，「我人老了，只能开支票、捐钱，但你能透过经营（晶华），去影响与帮助别人，比我开支票更有意义。」

「当时，我听不懂，」但在疫情的十字路口，这段对话成了他的指北针，「如果在员工最困难的时候，我们把这些人推开，那我们过去说的价值又算什么？」

当下，他关掉用了一辈子的发达的脑，而跟随了自己的心，做出不裁员的决定。

「我把自己推向悬崖，一不小心，就粉身碎骨。」一个在财务上的危险决策，却彰显了企业的初心，也成了逆境重生的那把金钥匙。

员工们看到老板的真心，每个人都拼了！

大家把一天当一个星期用，原本一年8个专案变成80个专案，喊了5年的数位转型一个月就做出来，洗衣房阿姨斜杠网红，第一个外送车队、得来速车道都开了出来。

真心，转动了这家饭店；初心，让人人知道为何而战，齐心的力量超乎想像，晶华成了疫情下全球唯一获利的饭店，还发出羡煞同业的两个月年终奖金，整个饭店脱胎换骨，「我就像开了一家新饭店。」

晶华在台湾缔造的世界奇蹟，来自心的力量。他体悟了父亲的智慧：「只有把自己奉献出去，才是真正的给予。」

原来，经营的本质是成就别人，不是满足自己；经营不应该是锦上添花，而是在最困难的时候帮助需要的人，而这打造了一个正向能量循环系统，生生不息。

潘思亮有感而发的说，一群人齐心打拼，可以创立一家企业；企业要做大，必须建立典章制度，就像手机里各式各样的App；但企业要活得长久，却得靠手机里看不见的作业系统（OS），而那就是企业文化。

从脑到心，从有形到无形，从计算到给予，潘思亮这条30年的经营之路发人深省。

文章来源：商周书房

随着电动车时代到来，汽车正在变得越来越智慧，而「软体定义汽车」代表软体可对驾驶服务体验有更多创新。国际领导车厂品牌 Volvo 看见这股未来趋势，早已积极地思考未来的智慧车从软体、使用者体验、安全性能以及开展移动生态圈的商业可能性。

最核心的车载软体系统该用哪一家，就成为车厂与科技公司可以携手协力创造的新场域。Volvo 大胆地携手科技巨头 Google，成为全球首间采用 Google 车用软体 OS Android Automotive 的国际车厂，作为融合数位科技与实际驾驶的品牌新尝试。

新型态的电动智慧车需要从电控系统、联网、智慧辅助驾驶系统等多方面融合，但电动车不只是一台装有四个轮子的智慧电脑，UX 使用者体验成为平衡行车安全性与软体应用的最核心关键。

UX 设计再进化，打造移动使用者生态圈

Volvo 用户体验设计经理 Anna Arasa 过去十年都专注于车内车载资讯系统的 UX 体验与安全设计，并且也和 Google 团队持续合作导入 Android Automative 系统至 Volvo 车款。

Volvo 1927 年品牌创立，就以人为产品设计的最终核心。例如现代的三点式安全带就是在 1959 年由 Volvo 专利发明，并无偿开放专利给全世界的车厂使用，其目的就是为了驾驶安全。自此，可以看见 Volvo 发展的每一步、设计的每款车型与功能，其背后的考量最终核心都是为了增进客户的体验与行车安全。同样秉持着以人为本的产品设计核心，Volvo 开始积极地思辨未来车上的驾驶软体该有什么样的特色。

Anna 指出，这次和 Google 的合作也是秉持以用户为核心的考量，「为了要让科技适应人的驾驶行为，而不是让用户去适应新科技，Volvo 决定成为第一个与 Google 合作的车厂，来创建一个移动使用者生态圈。」

Anna 分享，消费者早已高度依赖以手机为通讯、娱乐与生活服务的中心，但是进到了车子里面，却没有一个可以连结消费者日常生活使用习惯的系统。过往车厂倾向研发自己的车用 OS 系统，虽说功能齐全，但介面各家都有不同的风格，代表车主只要一进到车内，就必须抛弃习以为常的手机与 app 应用程式，去习惯一个全新的地图导航或是车载娱乐媒体。这样的 UX 设计是不直观的，甚至也因为使用不便利可能造成更大的驾驶体验断层。

导入 Android Automative 系统的 3 大必要性

Volvo 观察到导入 Android Automative 系统的三大必要性。一是用户越来越注重在车内空间的体验时光，Anna 分享她的团队观察到越来越多的用户即使在不开车的时候，待在车内的时间也变长。他们可能在使用车内的萤幕观看影音媒体，或是待在车内使用手机。

从驾驶安全层面来说，Volvo 也观察到不直观的车载资讯媒体，会让驾驶在行车时需要分散注意力，与操作更多步骤才能达成他想要的功能，进而降低行车安全。Anna 也观察过往许多用户的解决之道就是把手机「投影」到车用萤幕上，做一个暂时的解决之道以获得他们所需的影音媒体或是资讯服务体验，「但是这样用户还要担心手机没电，Volvo 认为驾驶不应该需要担心这些问题」。

从一个全观的角度思考使用者体验，对于现在的车厂来讲无比重要，「因为车主想要有更多的科技在他们的车子里，科技已经是他们日常生活的一部分了」。而从车主在车外到行驶，再到下车后有非常多的接触点（ touchpoint）都是 Volvo 在思考可以如何增进互动与优化体验之处。

车内使用者体验革新！打造从手机到电动车的一致性体验

然而，对于 Volvo 来说，要自己开发全套图资、媒体影音系统以及所有用户可能需要的 app，还要让用户可以有从手机到电动车一致性的体验是很具有挑战性的。综合以上原因，更加让 Volvo 笃定地确认需要从车内的使用者体验开始革新，思考向外寻求协作的可能性，而不是走一般车厂一条龙闭门研发的模式。

「我们希望让用户使用的是专门做给『行车』使用的车载软体系统。」Anna 表示。Google 从 2017 年释出的 Android Automotive 系统在很多方面都可说是 Volvo 完美搭档。

以 Android 为基础架构的 Android Automative 是专门做给车的 OS 系统。开发者可以透过这套系统发布 app；用户也可以直接透过车上萤幕，使用 Google Play 商店，下载 Spotify、YouTube 等常用的媒体使用。

甚至可以透过 Google Assistant 语音助理打电话、传送讯息、调整车内空调温度，享受不用手即可完成操作的流畅感，也可在开车到家前就透过语音助理设定好家中智慧家居的开关。

车主也可以依据自己的需求，透过 Android Automotive 去客制化设定自己想要的行车体验。甚至，这个 OS 系统日后可以透过 Over the Air (OTA）云端方式更新必备资料。

图说：以 Android 为基础架构的 Android Automative 是专门做给车的 OS 系统。开发者可以透过这套系统发布 app；用户也可以直接透过车上萤幕，使用 Google Play 商店，下载 Spotify、YouTube 等媒体使用。

Google、Volvo 强强联手，打造无缝衔接驾驶体验

Google、Volvo 的结合最大优势来自于带给车主的无缝衔接体验。Anna 举例，电动车在长途行驶必定得思考电池电量问题，尤其电池电量还会因为路况、温度等多种因素而有所影响。

Volvo 做到的就是结合电动车电池与驾驶状态，协助车主评估该在哪个地点充电还有充几分钟。这背后就必须要结合 Volvo 系统与 Google Maps 图资，才能做出这样客制化的建议。

还有在车内资讯显示萤幕上，Anna 与团队也花了很多时间在思考车内资讯显示如何便利且安全。因此 Volvo 在萤幕顶端加上一个联络栏位（contact bar）就包含了车主最常使用的功能，尽可能让车主在行进过程中不需要多次触控萤幕，以提升行车安全性。

图说：结合车内系统与 Google Maps 图资，便能掌握电动车电池与驾驶状态，协助车主评估该在哪个地点充电，打造无缝的使用者体验。

两大不同产业的巨头联手，创造出世界上第一个车用 OS 系统。这样的创举来自于两个团队 4 年以来的跨国协作。Google 虽说擅长软体与行动的使用者体验，但是对于车用设计的眉角也需要和 Volvo 密切协作，双方才可能谱出一首创新交响曲。

Anna 认为两地团队的协作激发出的火花是非常有机与创新的，也帮助 Volvo 从不同角度更加了解使用者行为。

目前这套 Android Automotive 系统已经导入 Volvo 全车系，而 Anna 认为这只是初阶段的成功，往后还需要仰赖开发者与用户贡献更多不同的车用 app 情境与开发，让 Volvo 与 Google 的移动生态系得以发扬。

当数位世界已经开始渲染到车内，Volvo 始终秉持着「以人为核心」的科技驾驶流畅体验，为未来智慧车的竞争战场打开了新篇章。

文章来源：TechOrange

领导者有愿景不够，愿景很清晰明确也还不够，愿景要能收效，必须要有强大的力道，才能让别人放下自满的态度，转而有干劲去采取行动。除非你的愿景能点燃心灵、心智、热情与创意，否则就无法吸引人才，也得不到团队的认同；这些是你达成目标的必备元素。如果愿景不够动人，他人也不会认同你的愿景，而且你还会失去本来在世界舞台上可能会有的影响力和贡献。愿景无法激励人心，最终必将失去人心。

你的愿景能鼓舞别人吗？如果具备以下 4 项特质，就保证做得到。首先，愿景要聚焦在「不是什么」，而非「是什么」。第二，愿景是跃进式的，不是累加式的。第三，愿景有风险，但不愚鲁。第四，愿景要着重于「未来是什么模样」，而非「如何到达未来」。

愿景是一幅能激励人心、清楚明白、务实且具吸引力的组织未来蓝图，而这个未来优于现在。

如果你的明日愿景和今天差不多，那么，以定义的 4 个标准来检验，根本无法满足任何一项。你必须确保愿景能超越今天、敦促大家采取行动迈向明天。现在让我们更深入探究每一项特质。

愿景是跃进型，而非累加型

当你的行动从一小步、一小步的累加型，变成实现跃进型的先驱大构想，你会知道你的愿景将能激励人心。2007 年 1 月 9 日，贾伯斯发表第一部没有键盘也没有触控笔的手机，大步跳进未来。这里讲的不是发明更好用的键盘，他的成品代表的是一种全新的科技。他说：「iPhone 是革命性的神奇产品，基本上，比起任何其他手机领先 5 年。」他说对了。

累加式的愿景是推出比较好用的实体键盘，动作更流畅、按键大小更理想，诸如此类。但贾伯斯体认到智慧型手机在使用上有一大限制，那便是大型、固定的机械按键组会占据空间，有碍装置的应用。想像一下，你在只有目前的一半或更小的萤幕上使用应用程式，那会如何？贾伯斯判定必须消除键盘，他做了一项跃进式创举，以需要时才出现、不需要时就消失的虚拟键盘取代实体键盘，把空间挪出来给更大、更好的萤幕。

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贾伯斯预料到诺基亚（Nokia）和黑莓机的用户群（以及这些领域的领导者）会出言批评，他说：「我们天生就拥有终极的点指装置，那就是我们的手指，iPhone 善用这点，打造出自滑鼠问世以来最创新的使用者介面。」即便如此，质疑的声浪很快就出现。微软前执行长史蒂夫．巴尔默（Steve Ballmer）就说：「这无法打动商务人士，因为没有键盘！」我很确定他很后悔这么说。

《个人电脑世界》（PCWorld）杂志的反应同样存疑：「我们还不确定软体键盘和预测输入文字好不好，这些系统相当不错，但用实体键盘输入完整文字仍然比较容易，对于需要编纂大量电子邮件的人来说，iPhone 可能不是最佳选择。」

马赛克（Mosaic）网页浏览器的共同创作人、网景（Netscape）共同创办人，同时也是黑莓机的死忠分子，亿万富翁马可．安德里森（Marc Andreessen）对此也大表怀疑。他与贾伯斯共进午餐时，问道：「天啊，史帝夫，你没想过没有实体键盘会是一大问题吗？大家可以接受直接在萤幕上打字吗？」史帝夫说：「人们会习惯的。」

其他人则直截了当预测 iPhone 将会失败，包括这样的标题：「我们预言 iPhone 将会惨败。」有些针对产品发表评鉴的人主张：「虚拟键盘用来输入电子邮件和简讯的好用程度，就像转盘式电话一样。」这些批评者错了。苹果的跃进式愿景大大启发了用户，很多人深受吸引，2016 年 7 月时，苹果庆祝卖出第 10 亿支手机。以前认为实体键盘非常重要的人，现在都已经习惯大萤幕带来的好处。

重点在于「不是什么」，而非「是什么」

1897 年戈特立．戴姆勒（Gottlieb Daimler）打造出第一辆以汽油为动力的计程车，同一年，费德瑞克．葛雷纳（Friedrich Greiner）在德国斯图加特（Stuttgart）成立了第一家以机动车组成车队的计程车公司。把时间往后快转约 100 年，2006 年时，纽约市有 2.4 亿以上的人搭计程车。显然，计程车业并非新点子。这是我所谓的「是什么」。

接棒的人是加勒特．坎普（Garrett Camp）和崔维斯．卡拉尼克（Travis Kalanick）。他们把重点放在「不是什么」，简单来说，他们的计程车公司没有车队，也不聘用司机，他们创办了 Uber。事情是这样的，坎普和卡拉尼克在巴黎招不到计程车，返回美国之后，坎普有空时就东想西想，想出一个以应用程式为基础的共乘服务构想。大约一年后，坎普向卡拉尼克推销他的初始想法。以下是我想像中他们的对话。

「嘿，崔维斯，还记得那天晚上我们在巴黎招不到计程车的事吗？」

「哪里忘得了？我们差点冻死！」

「对啊。我有一个很疯狂的点子，」坎普说，「如果我们想出一个办法，把招计程车的流程变得更简单，那会怎么样？也许我们可以用一套应用程式，把顾客和车子直接连结在一起。」

卡拉尼克补充道：「这能让大家按几个键就招到计程车，但是，」他又说，「这代表我们需要筹资买很多车吗？」

「其实我们不用拥有任何计程车……」

卡拉尼克打断他：「你说真的？接下来你要说我们不用请司机了吧？」

「说得好。我们也不用聘请领薪水的司机。」

这幅愿景大大扭转了既有的计程车业务模式。司机变成自雇者，之前没开过计程车的人也可以？听来很荒谬。司机使用数位地图接客户，并规划抵达目的地的最快路径？这真是听都没听过的事。前所未闻的构想，还包括车费、付款与收据都可以透过他们设计的应用程式处理。他们讲的是要建构一幅看来根本做不到的愿景。

如今， Uber 已经成为全球规模最大的陆上运输公司，而且他们没有自有车辆。他们的创新愿景如今看来也没这么疯狂，对吧？就像作家邓肯．华兹（Duncan Watts）说的，这是因为一旦你知道答案，一切就变得显而易见；后见之明都可以看得很清楚。坎普和卡拉尼克本来可以走一条比较安全、保守的路，在现有的计程车生态体系里结盟，或者，他们也可以连一步都别跨出去，任凭一大堆的战术性障碍和「要怎么做」的后勤问题，浇熄他们凭空想出来的点子。

但他们反其道而行，迈开脚步跨入未来，预见脱离现有计程车、礼车与接驳服务最佳实务操作以外的可能性。短短 10 年， Uber 从看来荒谬无稽的未来愿景一飞冲天，壮大成一家约有 1 亿名用户的全球性公司。

他们的愿景激励了千百万顾客，这些人发现，这种新交通方式简单到让人难以抗拒。这幅愿景也激励了一群司机（包括想要兼差赚钱以改善经济状况的人），他们原先没有别的方法可以踏入开计程车这一行。我在想，如果 Uber 提出的是四平八稳的未来愿景，或者他们聚焦在「是什么」、而非「不是什么」，那今天又会是什么光景？

愿景有风险，但不鲁莽

宏大到让你觉得不安的愿景，与单纯只有愚鲁可言的愿景之间有差别，但你要如何分辨？以下有几个可用来验证的问题。你很可能失败吗？如果是，那就是愚鲁，而不是风险。你的团队信服吗？重要的利害关系人在这方面都有向心力吗？若没有，那就是愚鲁，而不是风险。风险会危及你的使命吗？如果是，除非你的使命本来就已经岌岌可危，而全新的愿景是你的生存计画，除此之外，就是愚鲁，而不是风险。

很多企业投下愚鲁的赌注并活了下来，甚至还兴旺得很，但这是一种幸存者偏误（survivor bias），不代表你就应该跟着走相同的路。想一想那些做出愚鲁赌注、失去一切，如今早已不存在的企业，能让你有所警惕。伟大且能激励人心的事物总会有点风险，但不应愚鲁。

重点是「未来是什么」，而非「如何到达未来」

愿景的重点在于未来是什么模样，而不是你计画如何到达未来。

愿景和策略都很重要，但有先后之别，愿景（是什么）永远都在策略（如何做）之前。没有目的地，就不用去谈哪一条路径能抵达终点。如果你有了清晰的愿景，终究能找到正确的策略，抵达你想要去的终点。少了愿景，任何策略都救不了你。

把焦点放在能鼓舞人心的「是什么」上面，大家就会找到自己「要去做的理由」。先把重点放在「如何做」的问题在于，我们就此不再相信更好的明天，我们再也看不出如何才能有更多成就。我们又把愿景扳了回来，变得「很实际」。由于人常常会实现自我应验预言（请见问题三），实现这种愿景不过就是实现很低的期望；我们的成长远低于可能的程度，我们做到的远少于能做到的地步，我们体验到的远远不及应有的部分。

我不走这条路，反之，我发展出一幅我认为非常动人的愿景。我知道，如果连自己都没有因为愿景而感到兴奋，就无法让其他人展臂拥抱。我要让自己看得到理想的未来，不去执著于如何才能办到。思考「如何做」永远会压抑「是什么」，这表示，你永远也做不到真正想做的事。

文章来源：《让部属甘心跟着你》

别再拿「柯达、诺基亚」来形容在时代浪潮中转身不及时的公司了。至少柯达，在智慧车浪潮中，转身得果断又迅速。昔日影像业巨头，如今开始拥抱智慧汽车时代，他们开始造电池，而且是电动汽车动力电池。

对于柯达来说，进入电动车的电池技术绝非只为赶流行，而是他们有核心技术。柯达发现，他们之前生产胶卷的技术储备、生产设施、供应链….与动力电池生产技术高度类似，仿佛过去这 142 年的时间，他们都在为动力电池准备。不但切换成本小，还瞬间创造出上百个新工作机会。

柯达怎么造电动车电池？

具体来看，柯达生产 35mm 胶卷所需的某些感光乳剂涂层和涂布工艺流程，可以用到电动车电池生产过程中。

胶卷通过均匀涂布感光乳剂在透明的软片片基上进而制成，这种感光乳剂通常由溴化银和明胶组成，其中的溴化银起主要的感光作用，明胶起到载体和加强光敏性的作用。

不用醋酸纤维树脂这种常见材料，柯达使用某种聚合物当作 35mm 胶卷片基。而这种聚合物片基所需的感光乳剂涂层，恰好是美国电池公司 Wildcat 研发的「超级电池」（Super cell）所需的材料。

除了用材方面可以实现转化迁移，生产方面，仅需稍作调整，柯达价值 7000-8000 万美元(约合新台币22亿-25亿元)的全尺寸涂布机，可用来生产组装电动车电池正负极所需的涂层基底。

意思就是，柯达原来的胶卷涂布机，经过改装后，摇身一变就成了锂电池涂布机，能够将提前准备好的电池正 / 负极浆料均匀涂覆到箔片上成为极片。

锂电池的生产流程

胶卷的涂层结构十分复杂，有的彩色胶片涂层数多达十几层，每一层涂布的化学物质也极为不同。相应地，某些层是用来捕获一定波长和强度的光，而有些层被用来滤光。

所以对于这一转变，柯达 CEO康蒂恩扎（Jim Continenza）也表现得很有信心：「涂布这道工序，对电池生产制造来说至关重要，而恰好没有人比柯达更擅长涂布技术了。」

其实不仅限于电动车电池，包括家用储能电池在内，甚至是市面上所有电子产品的充电电池，柯达都能把之前的涂层材料和涂布工艺流程，复制和沿用下去。

而且柯达官方表示，他们正在考虑未来生产固态电池、氢燃料电池的原材料。事实上，柯达在这方面早有布局。过去几年他们就在尝试，用涂布机给电动车 / 储能 / 氢燃料电池提供所需涂层。他们还计画到明年，让这台试点涂布机真正投入使用。

对于这一系列新变化，柯达从原来不得不裁员，到现在一下子带来了将近 100 个职位空缺，其中就包括涂布工人。

柯达同时还投资电池公司 Wildcat，这对于柯达来说，有点绝境逢生的意思。不但发挥了自己的传统优势，还借着投资打入了车圈。

Wildcat Discovery Technologies，成立于 2006 年，总部位于美国加州圣地亚哥，在锂电池研发方面是行业佼佼者，与汽车、电子产品、医疗行业均有合作。

公司的创始人彼得・舒尔茨（Peter Schultz）博士，他是美国国家科学院院士、国家科学院医学研究所成员。就在上个月，该公司刚刚宣布完成了 9000 万美元（折合约为 28 亿元新台币）D 轮融资，领投方为美国第六大电力供应商 —— 科氏工业集团旗下的子公司，柯达和 Fifth Wall Climate 跟投。

他们曾经还获得过美国能源部拨款，用来研发固态电池材料。至于技术亮点，他们研发了专用的高通量研究平台（proprietary high throughput research platform，简称 HTP）。

基于这个平台，不仅能够快速开发新电池材料，例如阳极、阴极、电解质和隔膜材料；而且科学家们在实验室里，仅需观察某几种材料，就能实现对上百种化学材料进行探究。

当然，他们表示，开发新电池材料最终是为了改善电池性能、降低生产成本。进一步来看，该平台主要有以下几大用途：

快速对电池电解质、阴阳极材料进行优化；

发现新材料；

改善活性材料，包括新成分、掺杂剂和涂层；

探究如何能实现规模量产。

关于此次与柯达合作的“超级电池”，有三大自研技术值得关注，分别是钴和无镍高能量密度阴极、复合固态电解质、锂金属阳极。Wildcat 公司表示，有望在 2 年内实现该电池的商业化。他们接下来想要达成的目标是：与当今最好电池相比，下一代电池的能量密度提高超过 90%。

文章来源：NetEase