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智能物流创新–物流企业如何做到新物流

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

近十年来，中国凭借世界工厂的产能、庞大的数字经济规模、城镇化加速发展、相对落后的传统商贸、宽松的政策、极低的人力成本等六大历史条件创造了电商奇迹。

 

然而，中国居民的消费习惯难以改变，物流规模的扩大与物流碎片化趋势也加剧了成本问题。目前，移动商业互联网应用的普及已经使电商的定义模糊化，线上与线下融合发展，包括“门店配送”等模式的普及，使包裹需求进一步扩大。这已不是物流快递本身的问题，而是在消费习惯不变和物流成本剧增情况下，现有数字消费模式是否可持续的问题，切实降本增效是关键。由此可见，物流业在自动化、可视化、可控化与网络化等方面的智慧升级变得尤为迫切。

“新物流”既不是某一特定阶段的发展形态，更不是某种至高无上的终极形式，而是动态变化发展、类型层次丰富、富有创新活力、集约资源利用的物流集合。 

物流产业演变路径

通过对国内外相关研究的系统性梳理，我们发现“新物流”系统主要包含以下几个重要组成部分和关键维度，即自动物流（autonomous logistics）、产品智能（product intelligence）、智能交通系统（intelligent transportation systems）和物联网（internet of things）以及自组织物流（self-organising logistics）。

不难发现，“新物流”本质是基于原有要素的不断升级和充分重构，前提是供应链的数字化，基础是流通设施及物流网络建设的日益完善，支撑是物联网、云计算、移动支付等新技术的发展应用，关键是网络伙伴之间的共享与协同。

那么新物流有哪些特点呢？

（一）动态性：是一个不断变化发展着的创新业态。

（二）系统性：准确而言，“新物流”是一个复合型系统，技术支撑只是系统中的一个层次和内容而已，此外还涉及到体制问题、组织问题、管理问题与系统运行问题等方方面面。

（三）普适性：适用于各种产业。

（四）渐进性：我们需要厚积薄发的日积月累，具体可从技术升级、装备升级、系统升级与管理升级等方面着手。

一直以来，物流成本对企业经营和交通运输环境都有着巨大的经济影响，而新商机、新技术与“新零售”业态的出现将会迅速改变传统运输和物流方式。然而，我国部分物流企业仍然缺少必要的物流管理信息系统，物流信息技术和物流设备较为落后，物流业整体运营效率不高，而且与客户的合作也不够深入。这就迫切需要通过智慧升级，提升物流业发展水平与核心竞争力。这也体现了“新物流”的核心要义：

一是基于互联网、物联网、人工智能、云计算等信息技术的深度应用，以提升物流企业的信息化水平；

二是与传统物流的机械化、自动化、标准化相结合，以提升物流及配送的智慧化水平；

三是以满足用户的个性化需求为基础，并充分调动资源潜力，进而打造透明、柔性、协同、即时反应的综合物流企业；

四是以有效地支持零售等商业创新为目标，以实现物流的高效、绿色、安全运行。

建议课程：智能制造–工业大数据分析与应用实务课程

不得不收藏的企业创新四大类型

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

前几天看到企业管理杂志上分享的一篇文章，文章通过对麦肯锡全球研究院对国内30多个行业企业的创新活动研究，作出了分析和整理。

麦肯锡全球研究院采用「原型」分析模式，在研究后提出了创新的四大基本类型：效率驱动、客户中心、工程技术和科学研究。这四种创新原型从不同的视角更细致入微地审视了企业的创新活动和表现，可为企业的创新战略提供清晰的思路和决策依据。

原型一：效率驱动型创新
效率驱动型创新是指通过改进流程来降低成本、缩短生产时间、提高产品品质，即通过对现有生产流程的梳理、完善和改进，在品质、成本、速度、服务等效率评价指标上取得新的突破。效率驱动型创新来源于生产知识和规模，对资本和劳动力密集型行业尤为重要。


青岛酷特智能股份有限公司就是采用效率驱动型创新的例子。酷特通过大数据、云计算等现代资讯技术，对个性化服装生产的流程进行智能化的创新改造，在服装个性化定制领域，成功实现了用工业化的效率和成本进行个性化产品的大规模定制。

酷特全资讯化的生产流程控制，将传统服装定制20~50个工作日的生产周期缩短至7个工作日内，达到单个生产单元年生产150万套件定制服装的产量。

我国制造业领域的企业生产流程优化仍然存在巨大的提高空间，资讯化和工业化的深度融合是企业优化生产流程、提高效率的不二之选。

原型二：客户中心型创新
客户中心型创新是指通过产品、服务或业务模式上的进步来解决消费者的问题。此类创新主要来源于消费者洞察，找出消费者未被满足的需求，针对性地开发新的产品、服务与业务模式，然后依据市场回馈不断进行修改和更新。滴滴、美团、共用单车、盒马鲜生为代表的新零售等企业创新均来自此类创新。

客户中心型创新的关键在于消费者洞察。美图公司就是一家通过精准、深入的消费者洞察开发新产品，获得用户粘性和支持的企业。

年轻女性群体是美图公司的核心用户，通过对用户行为和心理的深入洞察，美图公司以「让更多人变美」为使命，希望「成为全球最懂美的科技公司」，创造了美图秀秀、美颜相机、美拍、美妆相机、海报工厂、美图手机等互联网和智能硬体产品。通过消费者洞察，美图的产品创新正从“让用户看起来美”向“真正让用户变美”转变。

基于用户洞察的客户中心型创新，让美图公司在用户体量、用户活跃度、用户粘性、用户忠诚度等方面具备竞争优势，同时也提高了企业的商业变现能力。

客户中心型创新是B2C类企业创新的主要路径。我国的消费市场庞大，充满机遇；同时，在消费升级的总体趋势下，伴随着90后、00后等新生代消费群体的崛起，企业也面临消费观念转变的巨大挑战。B2C类的企业需要做好消费者洞察，挖掘消费者的内心需求，为发现新的市场机会创造条件。

原型三：工程技术型创新
工程技术型创新是指整合、吸收供应商和合作伙伴的技术，设计开发新产品。工程技术型创新来源于企业自身的知识储备、以及供应商和技术合作伙伴，是科研与实践技艺的结合，通常需要专利保护。

当前我国经济发展的方式已经从要素（资源、资本、劳动力等）驱动向创新驱动转变，在此大背景下，工程技术型创新不仅适用于航空航太、汽车制造和电信等传统工程技术型行业，对其他行业也同样适用，比如快递行业。


2018年3月，顺丰控股发布了《关于获国家民航管理部门颁发国内首张无人机航空运营许可证》的公告。根据许可证的规定，顺丰物流无人机可在民航局批的试点区域内使用无人机开展物流配送。这意味着顺丰物流无人机可率先进行商业化运营。作为国内快递企业的领头羊，顺丰不仅是“送快递的”，同时也是一家高度重视工程技术创新的科技公司。

通过SooPAT专利数据搜索引擎检索发现，截至目前，以顺丰速运名义申请的专利有458项，以顺丰科技有限公司名义申请的专利有384项；在这些专利中，无人机方面的专利显示有96项。

工程技术型创新体现了「自主创新+协同创新」的特点。企业在自主创新的基础上，利用外部主体的知识和资源协同创新，从而提高创新效率、降低创新成本。知识产权保护是工程技术型创新的核心，是企业将工程技术转化为商业价值的重要前提。

企业应做好知识产权布局，提前申请外观设计、发明、实用新型专利保护；也要有战略发展眼光，积极申请全球专利。管理架构上，可设置专门的部门或团队，负责企业知识产权的规划、布局和保护。

原型四：科学研究型创新
科学研究型创新是指企业和学术研究人员合作，通过研究成果的商业转化，获取商业价值。生物、医药、电子等均为高度依赖科学研究型创新的行业，此外，科技含量比较高的行业，如互联网企业，也应把科学研究创新视为企业创新能力的关键因素。


2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院阿里巴巴达摩院，3年计画投资1000亿元人民币。达摩院的成立清晰地展示了阿里巴巴这个电商巨头向技术转型的发展战略，马云也直接表示，希望阿里未来的利润由技术产生，而不是由市场规模带来。研究领域包括量子计算、机器学习、基础演算法、网路安全、视觉计算、自然语言处理、人机自然交互、晶片技术、感测器技术、嵌入式系统等，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个产业领域。

毫无疑问，阿里巴巴豪掷千金成立达摩院，其未来科学研究成果商业化的最直接受益人是阿里巴巴。

可见，达摩院的学术研究成果，既能满足阿里巴巴自身企业发展的技术需求，也能够将科研成果产业化，成为企业开发新业务的基础。

通过科学研究型创新，阿里巴巴未来不仅能实现技术上的自给自足，而且能站在技术战略的最高点，获得技术主导地位，充分保障企业的发展潜力。

参考资料：嘉应学院经济与管理学院

看苹果如何创造出独特的盈利模式？市值率先突破一兆美金

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

很多研究认为苹果公司的成功，是依靠其先进的科技带来的竞争优势。但纵观苹果公司历史，苹果并不热衷开发全新的技术，更多是对前瞻性技术发展前景的把握，以及在此基础上进行创新，推出使用体验更加完美的产品。

8月2日苹果公司市值成功突破一兆美金，在稳坐全球股票的龙头宝座的同时，也成为了世界上首个市值超过一兆美金的上市公司。尽管后贾伯斯时代的苹果每次推出新品都会被吐槽缺乏创新、没有惊喜感，但库克接手以来，苹果市值一直处于高速增长中（贾伯斯逝世时苹果市值为3470亿美金）。究其原因，苹果并不是依靠全新技术致胜的企业，而是通过优化产品，将硬体产品与创新性的商业模式结合，创造出独特的盈利模式。

提示1:建立产品生态系统

一般的观点认为，高科技公司的成长性却决于其技术创新的能力，即大量的研发投入，带来企业收入和利润的增长。但是这一观点并不完全符合企业的规律。

我们发现，苹果公司研发投入占主营业务收入的比例相当低，仅有3.02%；以技术驱动为主的微软和谷歌，这一比例分别达到13%和14%；即便以运营驱动为主的亚马逊，这一比例也达到8%。在EBITDA增长率上，苹果公司这7年的平均增长率高达173.4%，低于亚马逊的225.8%，远高于谷歌101.2%。

用少量的研发资金，能够支持如此高速的企业增长速度。在于苹果公司对产品精准的市场定位，以及｢硬体+软体+内容｣的一体化平台所带来的超额利润。

提示2: 强化供应链管理

贾伯斯重回苹果之后的一个重要举措是将苹果由重资产营运转向轻资产营运，减少投资和管理成本，提高资金利用效率。尽管苹果以硬体销售为主营业务收入，但核心竞争力是智力密集型的研发、行销等能力。固定资产占总资产的比重下降，提高了资产的流动性，减少折旧，增加利息收入，为公司应付危机、发现好的收购机会，提供了充足的现金保障。

苹果将生产环节外包，也带来了供货风险，一旦供应链不能按时供货，对盈利将产生极大的影响。得益于苹果公司产品线的精简，苹果确保每一类产品的都有巨额的采购需求，提高了苹果对上游供应商的议价能力。

提示3:做最强的零售商

苹果公司终端建设的两大举措，一是建立自营电子商务平台，用户可以在苹果网站直接购买商品。二是建设品牌直营店Apple Store，线上线下直接面对顾客，一方面直营店可以确保全球各地的用户能够以统一的标准体验苹果产品；另一方面承担售后服务职能，解决消费者的使用问题，也可以得到一手的资讯回馈，作为改进产品的决策依据。

再比较几大科技公司的库存周转天数，如图2所示，以硬体销售为主的苹果公司，将库存周转天数做到6天左右，甚至超过号称｢零库存｣的戴尔电脑。而以软体销售为主的微软库存周转天数却超过了30天。

图 2  2000~2016财年各公司库存周天数
资料来源：Bloomberg

经过数据对比可见苹果在供应链管理和零售管理的能力，达到了世界顶级水准，硬体产品的销售速度竟然可以超过软体产品，这是巨大的竞争优势，也为苹果创造庞大的经营现金流。而经营现金流带来的巨额现金储备，又是苹果管理供应链的驱动因素，企业策略和财务策略的内在统一，是苹果建立核心竞争优势的重要基础。

提示4:以收购代替研发

前文提到，苹果在创新研发中的投入偏低，但仍能取得高额的回报，除了商业模式的影响之外，也与苹果公司的研发策略有关。与强调基础性研发的微软、谷歌等公司不同，苹果公司并不强调从零开始的基础创新，而是更偏爱收购具有应用前景的创业公司，将其技术改进，融入现有产品中；或者是收购产品的关键零部件厂商，减少对上游供应商的依赖，更加有效的控制成本。

巨量的现金储备，使苹果公司更多地使用现金进行资产收购。所以，苹果公司一直能够以较低的资金投入，获得较高的销售收入。尽管库克时代，苹果的创新相对缺乏，但可以一直创造稳定的自由现金流。美国学者阿尔弗雷德·拉巴伯特指出，公司只要持续创造现金流，就可以支持公司的估值，所以从这个角度看，苹果是一家非常优秀的公司。

希望苹果公司的几大策略，能帮助你创造出符合你公司的独特盈利模式！

从追求品质华丽转身追求创新

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

让我们重新回顾历史可以看到，在大批量生产的早期年代，公司开始实施品质管制的方式与今天公司开始实施创新的方式基本相同：将特殊的工作交给特殊的人员。在上个世纪初，公司的不同主要表现为产量，公司的任何员工的工作集中于提高生产率，或单位时间内所生产的零件数，而几乎不考虑品质。当品质的概念出现后，出现品质问题，如果可能，具有特殊技艺的人或受过良好教育训练的人解决该问题，只有极少数人知道如何对品质提出计画、改进品质及解决品质问题。

随着经济的发展及大批量生产的缺陷出现，从而导致了品质管制的诞生。因此，「品质」取代「产能」成为公司的分水岭，其结果公司都成了品质狂。他们主动公布及开发工具、标准化过程、解决问题、比较用户需求、发表哲学观点、系统化路径、训练人员、检测缺陷、崇尚品质管制制度化。由于需要，品质变成了每个人的工作，而不仅仅是特定人的工作。

在提高品质的浪潮中，一种趋势是将罕见的知识变成通用知识。因为市场竞争的压力要求公司必须提高品质，品质发生问题带来的成本太高，所以更多的组织力量被用于改进每一次作业、每一个过程、及每一项工作，其目的都是提高产量。同理，今天低水准的创新几乎没有竞争力，没有收益，相当于成本太高，创新正在成为替代品质的又一次浪潮。

因此，更多的公司借助于使创新更加系统化及结构化的方法提高竞争优势，在各个行业你都能看到上述情况的发生。人们因为品质信誉购买Toyota及Apple的产品，还有一个重要原因是这些公司永恒的创新理念及所提供的最超前的产品。

2004年哈佛商业评论刊登了由Clayton Christensen结合不同作者关于创新的一系列论文，这些论文总体上告诉人们创新发生的背景。在系列论文的引言部分，Christensen提出通过创新提高能力及创造收益的一条路径，首先要预测创新机会，再来要评估所选择创新机会的潜力，第三步开始抓住创新机会的实施过程。

上述三步是系列论文主线的标题，并以此组织论文的排列，这些论文提供了以策略突破为目的的高水准建议。以其中一篇论文为例，该论文提到以低成本、使用方便、购买方便、收益巨大为主线，提出了评估获得产品突破的框架，一个产品越接近于满足这些维度，就越接近于实现突破的目标。但重要的问题是「如何？」，如何创新、如何降低价格、如何使用及购买方便、如何获利？所有进行的研究、工作、创新名家们的分析、关于创新的各种论述都似乎是轶事。目前创新构架大都是高层论述、框架、分类，大多缺乏科学依据，而不能像已存在的关于生产力、品质为目的的理论与方法具有可操作性。

真正有趣的是具有世界水准的创新方法在商业界领导的头脑中还不存在，虽然创新的构想是宏伟的，但创新的实践却十分有限。而TRIZ是一种确定的方法，从历史的观点看更清楚。不难预测，TRIZ将扩大应用领域，成为世界水准的结构化或系统化创新名牌。虽然TRIZ已足够稳健的解决技术层面上的所有问题，TRIZ也足够稳健的为策略层面提供支援。简而言之，结合人工智慧的现代TRIZ可以是所有科学家、工程师及所有商业界领导的一种创新路线图及通用语言。

所以，重要的问题是如何创新？为什么全球的商业界之前能激发那么多的生产力及品质管制方法，但当他们开始创新时又回到了原始点？假如你是总经理，你会因为以下原因而严肃的对待该问题。原因

之一是创新驱动发展及获得效益；

之二是大多数公司还没有系统化创新引擎；

之三是假如你已在你的公司建立了创新能力，你将具有很强的竞争力及系统化的综合影响力。

底下将常规企业营运，以及超常规企业营运的简单对比，整理成图表提供你参考，这也是创新型企业的首部曲。

20180516青年职涯讲座 詹长霖 活动精华

新闻动态

邀请AIM俐钜总经理兼首席创新长 詹长霖 博士 主讲

106学年度 电资论坛 CYCU/Career青年职涯讲座

讲题：物联网智慧应用及发展趋势

主办单位：中原大学电机资讯学院/桃园市政府青年事务局

执行单位：就业情报股份有限公司桃园分公司

20180516青年职涯讲座 詹长霖 活动精华

 您亦可透过以下连结观看影片：https://youtu.be/3A-F2VJs6Zk

创新不是跟风，为何风口总是吹不过一年？

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

新科技、新材料的出现，确实是创新很重要的一环，然而如果说企业创新一定非新科技不可，那么看完本文，想必能解开这个迷思！

互联网永不缺风口，尤其在所谓的新科技和｢黑科技｣方面，几乎每年一变。

当风起之时，大量互联网公司纷纷高举某新科技大旗，如过江之鲫，只要把概念和团队包装得当，风投源源不断。不过，当一年之后风落之时，幻灭一刻，总让人唏嘘，很少有公司能够安全着陆。

那么，到底是为什么，新科技风口在一年间会经历如此过山车般待遇，从｢风口｣到｢疯口｣再到｢封口｣？

2013年，被科技圈称为3D列印元年。

有人鼓吹3D列印为｢第三次工业革命｣的标志，舆论热潮达到顶点。这一年，3D印表机和服务开始成规模应用，被预料将给很多行业带来革命性变化，如航空、医疗、汽车、珠宝、服饰等，无所不包。当年全球最大两家3D上市公司S tratasys及3D Systems市值近100亿美元，然而时至今日，两家市值均缩水了80%！

2014年，互联网行业吹起了车联网和互联网汽车之风。

特斯拉进军中国，成为国内多家IT公司高管的大玩具，包括曹国伟、雷军、俞永福、傅盛等高管都开上了特斯拉。同样是这一年，BAT发布了各自的车联网系统或车联网硬体，贾跃亭则宣布了乐视超级汽车｢SEE计画｣。不过，现在再回过头来看，互联网造车，概念仍是概念，传统车企扛起了智能汽车大旗。

2015年，大家都在谈无人机和机器人。

大疆无人机被《时代》杂志评为2014年全球十大科技，一时国内涌现了几十家无人机公司。只要是此类创业公司，都受到投资人的青睐。可渐渐地，现在感觉已经很少人再提及无人机了，美国的无人机老大3DRobotics更是直接退出了无人机硬体市场。

2016年，我们谈得最多的是AR和VR技术。

扎克伯格说，VR设备将像手机一样成常态，VR技术代表着下一场电脑革命的重要趋势。马化腾则称，VR将带来颠覆微信的机会。于是，Facebook、索尼、三星、HTC、谷歌、微软、腾讯，不管是社交企业、搜索公司、视频网站、游戏厂商还是传统硬体巨头，各家在虚拟现实领域站在了同一起跑线，同场竞技。到年底，90%创业公司都倒闭了。

2017年，无可争议的人工智慧之年。

｢人工智慧｣首次写入政府工作报告，百度董事长李彦宏、腾讯董事长马化腾、小米CEO雷军、创新工厂创始人李开复等，也在各种场合把｢人工智慧｣放在第一位。不过，已经有行业人士指出，人工智慧领域当前存在巨大泡沫，未来两三年，95% 以上的人工智慧创业公司要倒闭。

目前来看，大多数新科技的风口，都熬不过一年，从风口萌芽，到疯狂追捧，再到封口沉寂，整个过程就在短短一年间。

一般而言，新科技产品生命周期划分为五个阶段：

1、创新触发点（Innovation Trigger）、

2、期望过高的峰值（Peak of Inflated Expectations）、

3、理想破灭的低谷（Trough ofDisillusionment）、

4、启蒙的斜坡（Slope of Enlightenment）、

5、生产力平稳发展期（Plateau of Productivity）。

如果说，行业出现了某个｢风口｣，那得先得看看它处于在什么位置。前些年流行的概念，包括3D列印、车联网、无人机、VR/AR等等，其实就是经历了从触发、到期望膨胀再到幻灭期这三个阶段。

另外，资本创投圈的焦虑与浮躁，让风口变得更跌宕起伏。

一部分投资机构，是真的相信所投资公司为｢黑马｣，能够熬过幻灭期间。但大部分投资人的思路是，只要是风口就有赚钱的机会。现在是国内互联网创投行业比较特殊的一个阶段，整体行业呈现出了焦虑和浮躁的氛围。

抢不到，焦虑，怕失去了赚大钱的机会。抢到了，也焦虑，怕落入了别人的陷阱。投资摩拜的熊猫资本合伙人毛圣博就坦言，这是一种不好的风气：VC有很多压力，比如说有来自LP（股东）的压力，LP会问中国现在共用单车这么火，你怎么都没投？如果投了0.1%，就没有压力。其实，最重要的是，投资人即便知道是泡沫也不怕，这其实就是一个击鼓传花的资本游戏。

为什么国内新科技风口，往往容易一哄而上？这里面TAB的示范效应，也非常明显。移动互联网时代，TAB开始转向平台化和开放生态模式，对外投资和收购，取代了内部的投资和孵化。这几年，TAB投资或收购行为非常密集，哪家公司站队TAB，TAB投资图谱更新，成为了科技行业的主要新闻和话题点，全行业都在｢迷恋｣TAB。

所以，当TAB投资或者布局某项新技术之时，会引发全行业的关注，在媒体、舆论和资本的助力下，合谋促成｢人造风口｣，让风口形成得更容易。

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 结   语

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新科技是大趋势，也是创新的一个触发点。不过，现实问题是，肯定不是能够在几年内落地，尤其是对于中小企业，很难熬过幻灭期间。毕竟，新科技是典型的“重资产、重资源、重人才”行业，没有足够的资本和资源，很难有实质性地推进。所以中小企业做创新，不应当将科技和创新一昧捆绑，应该另辟道路，寻找属于自己的突破口。

如何培养创新设计思维？

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

如果你开了两家相邻的咖啡店，产品、价格都一样，但是一家人多另一家人少，人多的这家环境、装修、服务、感觉都更让人舒服，客户的体验感更好，也更愿意光顾。其中，服务设计要做的，就是营造更好的客户体验。

在用户与企业的产品或服务接触过程中，用户听到的、看到的、感觉到的、体验到的、参与到的一切，都可以通过服务设计进行优化和提升，进而为企业的产品或服务带来附加值，服务设计的6大原则：

服务设计的关键是“用户为先 + 追踪体验流程 + 涉及所有接触点 + 致力于打造完美的用户体验”。 其实，服务设计的流程和创新设计思维通用的流程完全一样。分为四个步骤：发现、探索、设计、交付。

第一阶段：发现

比如旅游时，人们发现非常的麻烦、查找目的地、研究旅游专案、申请签证、购买机票、安排行程等。所以就萌发出研发一个便捷出行的APP。比如发现医院流程非常复杂，就希望重新设计医院的服务流程。研究之后，就会定义一个需要设计的服务设计主题，有时也称之为“挑战”。

第二阶段：探索

服务设计在一般情况下分为两种：

第1种是优化服务设计：对原有的服务重新进行设计，优化原来的服务流程、服务内容、服务的外延、服务接触点的改善等一系列的优化工作。

第2种是创新服务设计：对于原来不存在的服务进行创新设计，这时往往是从某一种现象、客户的不方便、从而发明一种新的服务模式。

这两种服务设计在流程上有所不同，但是使用的工具基本相同。

工具推荐

  • 利益相关者地图
  • 用户画像
  • 用户体验地图
  • 客户旅程地图

第三阶段：设计/原型

要做好服务设计，必须考虑服务设计的内容、流程、客户体验等，一般分为四大部分：

1、有形展示服务设计：包括有形的产品、环境等。

2、客户互动服务设计：按照客户的行为，设计前台和客户的互动流程，包括话术、礼仪、行为等。

3、内部互动服务设计：包括为了支持客户的满意服务，内部是如何相互协同配合的行为设计。

4、内部支持的过程：包括培训、考核、激励等。

工具推荐

  • 服务蓝图
  • 用户画像可行性分析

第四阶段：交付阶段

在交付阶段，大家会做行动计画，利用客户故事地图或者角色扮演来进行汇报。

将服务设计落地，就需要按照行动计画安排工作，这时故事地图会起到一定的作用：将服务设计出来的流程罗列在大白纸的最上方，然后将每个流程需要做的任务写在流程接触点的紧下面，将这个服务分成几个小的层次，然后分配工作，落实到人。

对于任何不同行业的服务设计，以及不同的服务设计主题，可以采用不同的工具，本文提到的创新工具可见鲁百年《创新设计思维》专著。

 

系统性创新方法TRIZ对企业发展的冲击

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

从管理领域中重要的3条S-曲线：产量、品质及创新，研究这些宏观过程就可以发现系统性创新为什么是一种新的竞争优势资源。

在历史的进程中，很多知名学者、很多公司都作出了巨大贡献。Taylor、Ford、Toyota及GE等公司使大批量生产成为现实，Deming、Juran、Hammer、Harry等著名学者由于理论上的贡献获得该领域大奖殊荣，GE使品质管理进入成熟阶段。然而，著名的S-曲线还是少数。 

上述简单的表明，第一次工商管理的浪潮是生产力，其特点按照Taylor原理大量生产同一种产品。该次浪潮的先驱是Ford公司，到了上世纪50年代，Toyota公司实施系统化生产，并在S-曲线上形成关键点。之后的几个年代，概念与方法不断进化，关于减少时间与浪费为核心的生产管理工具统一到精实生产大伞之下。

第二次浪潮是品质，这次浪潮由Walter Shewhart发起，并与Taylor所发起的生产力浪潮几乎是同时代。按照进化的规律，集聚生产力之后的另一个重点就是品质。在短时间内生产大量产品，虽然用尽可能少的资源，对提高公司的竞争力也只能达到某种程度。一种非常自然的结果是：当公司能够快速生产大量产品后的下一个焦点就是提高产品品质。

在Edwards Deming博士的帮助下，日本成为领导商业世界的风景线。当TQM的基本原理得到认证，很多知名公司采用该方法后，品质已经成为在世界市场上竞争的必备条件。今天我们可以说六标准差方法已经成为品质驱动并使企业成熟的基础。

第三次浪潮是系统性创新。该浪潮起始于1946年Genrich Altshuller的工作，他是前苏联科学家，他不认为专利的诞生是具有创造能力的天才们才有的结果。他说过：虽然很多具有科学与技术素养的人认为创造是不可预测的，我不相信他们的观点，为什么只有创造力不能进行更详细更深入的研究？为什么创造的过程不能像其它过程一样能够被控制？这迷人之处就在于发现聪明人创造客观的规律，将随机的灵感闪现转变成强而有力的、可控制的知识火焰。

我们感到奇怪的是Altshuller从哪里借来了他的观点，或他的观点是如何形成的，是不是系统化的火焰只能从生产力扩展到品质，之后再扩展到创新？Altshuller确实提出了一个重要问题：「为什么只有创造力不能进行更详细更深入的研究。」？这正是被称之为TRIZ的领域及实践的开始。

在创新曲线中，被称为战略创新的方法处于中部的上世纪70年代，并一直到上个世纪90年代。但这并不令让人感兴趣，真正让人感兴趣的是创新的继承性在战术及战略的路径上中断了，这是导致很多人都在谈论创新的重要性，但没有几个人真正从事完整创新方法研究及应用的原因。

在过去的几个年代中，TRIZ已经用于解决设计及制造中所遇到的障碍，这些障碍是通常所说的创新最困难的环节。同时战略创新思想家们也向如何将某一领域的原理与实践应用于另一领域这一挑战发起了冲击，这一挑战还涉及到为了取得突破，以及商业模式如何改变的问题。

我们不否认Wal-Mart、Apple、Microsoft的成功，但存在IBM前些年看不清电脑的明显发展趋势的情况。这些创造了很多奇蹟公司实践的关键点使我们相信某些事情是危险的。战略创新思想家们使每个人都相信创新是某些大人物的思维结果。事实上战略与技术创新有其自身的模式、参数及原理，所有这些都包含在现代TRIZ知识中，这些知识的特点是使创新思维从发散向着收敛的方向发展，而大部分现行的其它创新方法都是使思维向发散的方向发展。前者快速且可靠，而后者相对消耗时间且不可靠。

为了连续地驱动创新，两种方法都是需要的，一个公司需要各种创新方法，更需要具有收敛过程的TRIZ方法。公司不需要空谈，更不需要将资金花费到不能促进创新的活动上。企业转型升级意味着公司需要极强的创新能力，公司不仅要拥有能扩散、可管理、可控制的创新方法，更需要敏捷创新。

我们是从历史的观点分析今天的创新，我们并不否认Michael Porter、Gary Hamel、Clayton Christensen及工业界很多人的贡献，他们应用脑力激荡法、开放的逻辑思维法及个人战略思维使商业发生变化，他们领先的思维及实践导致很多获得高回报的项目。而现在就像工业社会的疯狂西部文化一样，今天的创新方法已到了必须进化的时代。

《我不是药神》刷屏，医疗急需创新！

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

大健康产业无疑是现在全球受瞩目的新蓝海，我获邀在6/24日的「2018海峡两岸(第四届)医事交流学术论坛」上发表「智慧医疗国际发展趋势」演讲，演将中提到根据World Bank、Deloitte等机构预估，去年全球健康医疗市场已达8.6兆美元，超越资讯科技＋汽车产业。法人看好，未来将再上层楼，其中又以结合人工智慧、基因体学、大数据等技术的「AI精准医疗」，未来5~10年年复合成长率上看19%，将传统生技与制药远远抛诸脑后，成为生医产业的超级巨星。尤其是结合科技与医疗的AI精准医疗领域，已成为贝佐斯、比尔盖兹、巴菲特三大富豪相中的新蓝海，预估接下来五年规模可望翻倍达4,700亿美元。

根据PwC调查，全球超过8成的主要医疗企业已将其列入重点发展项目，去年投注的研发费用总额超过1,500亿美元，追上电子业。由此可见大健康产业的庞大市场潜力！

而近几天，中国大陆《我不是药神》在网路上刷屏。电影引起了观众的共鸣！让我们深思自己是处在药品创新最好的时代，还是最坏的时代？

我们看到从患者视角和企业视角在如何看待创新原研药上的不同问题点，朋友圈也由此充斥着泾渭分明地站在患者立场和企业立场点评创新药研发成本和定价的文字。

其实这部口碑爆棚的大陆国产电影，改编自一个真实的故事：代购“救命药”。

格列卫是一种「明星抗癌药」，它成功地把致命的慢粒白血病变成了一种仅需规范服药即可控制病情的慢性病，可说是不折不扣的「救命药」。然而，这个药物价格相当昂贵，一个月药量的售价是2万多人民币。

2002年，陆勇被查出患有慢粒白血病，由于必须服用格列卫控制病情，他两年就花了50多万人民币。后来，陆勇接触到了印度药企生产的一款仿制药，并把自己作为实验物件，测试药物的有效性。幸运的是，这款仿制药的药效不错。之后，陆勇开始把药物推荐给更多病友，并帮他们从印度代购仿制的格列卫。

2014年，陆勇由于说明白血病病友从印度规模性地购入格列卫的便宜仿制药，被湖南省沅江市检察院以涉嫌「妨碍信用卡管理罪」和「销售假药罪」提起公诉。得知陆勇被诉，上千名病友集体写信请求对陆勇从轻处罚。经调查，检察院认为，陆勇的行为违反了《中华人民共和国药品管理法》的相关规定和金融管理法规，但尚不构成犯罪。最后，公检部门撤销了起诉，陆勇被释放。

我想说的是，处在不同位置、站在不同立场的人来剖析这个问题，答案肯定不尽相同。患者可及性和创新药高定价在全球范围都是一个矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益诉求妥协或满足的平衡下暂时平息争端。

今天，我们无意争辩患者和企业谁对谁错，只是想借助这么多人关注「创新药」的当下，和大家交流一个「我们的药品创新研发究竟处于怎样一个时代」的问题。当然，这个命题非常宏大，相信大家也是智者见智。

最好的时代？
毫无疑问，相比10年前，中国的创新药研发的确是处于最好的时代。这一点体现在多个层面，比如基础研究水准提高、企业创新意识和实力增强、资本大量涌入、人才流动频繁、创新药注册申报增多、监管水准国际接轨……。

如果说创新是帆，带动制药产业的大船前行，那么资金就是风，给予创新最大的动力。说当前是创新药研发最好的时代，从资金面上就可以体现出来。比如，中国领头上市公司的研发投入以双位数的增幅持续增加，尽管目前仍不及全球制药巨头的零头，但已经看到了厚积薄发的局面，而且愿意以研发投入着眼未来的企业越来越多。

最坏的时代？
电影《我不是药神》是把创新药公司置于了患者群体的对立面，也有不少人认为这部电影让制药企业背了「患者买不起药」的黑锅。

但是，如果说「当下是药品创新最坏的时代」，那么核心问题并不在于一部电影对外界舆情的引导或者对制药企业开发创新药的积极性造成了打击，而是在于创新者的初心。

如果大家搞研发创新的初衷都是为了满足患者的需求，最终达成一个企业盈利、患者受益的局面，这是无可厚非的。如果创新只是一场资本游戏，而政策的鼓励或者放宽又为资本逐利提供了便利，整个制药产业劣币驱除良币，那么当下便不能称作是药品创新的好时代。遗憾的是，这种不好的现象也越来越多见。

智慧医疗创新和开发一个原研新药的艰辛是可想而知的，也希望电影中让人动容的用药场景引起大家的反思：究竟谁该为创新药买单？当政府现有的健保体系已经不足以支付创新药品开发的代价时，商业保险应该发挥怎样的作用？期望创新药的崛起不仅仅是资本催发的虚胖，而是各个环节都能更加健康。

钉钉成功案例，新工作方式将打破企业管理桎梏！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国的企业非常缺少管理工具和方法，企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业都没有企业文化的建设，也没有员工手册，即使有员工手册，也都是｢热爱公司｣这样的口号和空话，连最基本的做事原则和方法都没有。

WTO前总干事穆尔曾说，中国企业的管理相当于30年前的日本，100年前的英国。员工往往认为管理是少数人的事情，与组织的其他人员无关。

目前我国注册登记的中小企业已超过1000万家。但是，这些中小企业的平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。为什么会出现这样的情况，很根本的原因在于中国的中小企业家一直缺失了在智能移动时代，驱动员工的自驱力，并没有让员工产生创造力和创新力。而一个企业只有拥抱了新工作方式，才能拥有创造创新力。

那么怎么产生一种新的工作方式呢？首先要做到的就是保证开放和恪守原则。在这里要提到钉钉APP成功的一个案例，为什越来越多的中小企业开始使用这个系统？因为它把传统的行政办公、业务管理，统统线上化、移动化。考勤、审批、请假、邮箱等很多模组也被有机地统一、连接起来。

员工可以按照规章制度有条不紊地进行工作，什么可以做，什么不能做，一目了然。而为了适应这种全新的管理方式，企业员工自然就会开始一种全新的工作方式，而与过往的纸质化、层级化办公不同，这种工作方式高效而低成本。

通过钉钉的APP，每个人的工作状态、管理层的工作都变得透明公开。在这种公开透明的环境中，作为个体，员工的自驱力就会更强，创造力也就更强。而管理层对员工们的表现，了解的也更全面，这有利于打破晋升时按照工作年限论资排辈的桎梏，也减少了一些管理层偏心徇私的可能。

透明化，也是现代管理理论的一个重要思想。服务过美国运通、可口可乐、AT&T 、Target等《财富》100强企业领导力专家芭芭拉·佩格诺依据对《财富》500强企业数千主管进行的研究调查结果写了《透明管理》，在书中，他提出一家公司从内到外，越透明越有竞争力的秘诀。

一个企业要做到透明，需要让自己的企业做到｢五个线上｣：

组织线上：组织关系线上化，这是基础，可实现人脉资源共用。

沟通线上：组织的所有沟通都是在一个更安全更高效的环境中。

协同线上：互相之间任务管理、协同，相互支持，业务上的协同工作都线上。

业务线上：业务本身线上上进行，线下行为也能线上上留下资讯。

生态线上：周边所有的合作体系，都实现了五个体系的时候，就实现了生态线上。

钉钉算很成功的一个管理APP,因为它就像一个发动机厂商，将自己生产的发动机提供给诸多汽车名企，由此诞生了一辆又一辆的汽车。虽然，钉钉并没能直接给他们能让｢汽车｣跑起来的东西，但每家公司都可以凭借钉钉的｢发动机｣，造出在任何情况下都能平稳行驶的｢汽车｣。