文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖
宏碁Acer公司的创办人施振荣早年提出微笑曲线理论，说明微笑曲线两端的研发设计及品牌销售其价值相对于微笑曲线中间的制造为大。这也让很多制造代工业感到很委屈，其实整个微笑曲线的各部份都是一门专业，只要发挥到极致都可以创造巨大的商业价值，也缺一不可。就像美国总统川普为何要求制造业重返美国？他要「美国第一」就要发展制造业，因为过往的研究结果显示1个制造业工作机会可以创造2.5个就业机会，而1个服务业工作机会只能创造1个就业机会。所以从宏观到微观来看发展制造业、制造创新都是非常关键的。
现在中美贸易大战还在进行中，其中美国对于中国制造业的「模仿(抄袭)创新」不满也是很重要的原因之一。与你分享年前看到网路上一篇作者林雪萍写的「灰度创新：中国制造最大的秘密」，文中就点出「没有制造，创新大河就会干涸」，这就好比半导体业的台积电晶圆代工制程创新，对于全球IC设计业蓬勃发展的重大贡献一样。
我上个月底在中科院对约170人的研发团队讲设计思考课程，谈到设计创新时要以使用者为中心，且要考量到可制造性设计(DFX)。制造与创新的关系，是近几年美国智库和学术界最为关心的话题。制造过程中，包含着创新的蜂蜜，看上去已经成为共识。川普政府不遗余力地要把制造业拉回到美国，除了增加就业之外，背后还站着一个坚实的理论支架，那就是：没有制造，创新大河就会干涸。
然而，在中国产业政策、智慧财产权和创新源泉等备受各种质疑的背后，中国制造对创新所作出的贡献，却被抹杀了。在全球化分工的格局中，制造，似乎只是创新链条上一个最低端的配角。中国制造，也不例外。真的是这样吗？
过时的曲线
人们喜欢记住简单的内容。制造业最为广泛的经济学曲线，莫不过于「微笑曲线」。这个简单的曲线，生动地描述了「研发、制造和市场行销」这三者的关系。而在相当长的时间内，「中国制造」一直被定位在这个底部环节。这是一个没有含金量的地段，是一个与「低成本」相匹配的低端区。
按照这样一个曲线，制造就是「小弟」，设计就是「大哥」。小弟不过是听从大哥差遣的。微笑曲线所隐含的一句最重要的潜台词是，「加工和组装，与创新无缘」。
然而，这正是对制造创新的一个最大的误解。即使在制造业强国，制造装配也从来不是低价值、少创新的代名词。日本在全球独居特色的「母工厂体制」，就是坚持「研发在本土、最先进的工厂也留在本土」，形成「研发-制造」相互哺育的策略。「母工厂」是日本在应对全球化分工时代，强化「制造优势」的重要载体。尽管日本制造企业在中国、东南亚等地不断投资建厂，但「母工厂」仍然是日本企业全球布局的核心节点，在技术和产品研发方面具有主导权，如从基础研究到产品核心技术。变更频繁的产品放在「母工厂」实现多品种、小批量生产；而设计变更较少的产品，则放在海外进行少品种大批量生产。日本的母工厂，包含了丰富的制造创新。那么二者是不是能够分离呢？
中国制造的崛起，是「国外设计、中国制造」全球化分工的一种全新的成就。它意外地表明了「上游研发和制造创新」，并不需要同处一地，不需要比邻而居，而是「全球化分工，天涯若比邻」。而中国制造了如此多的物品，背后怎么能没有自己的创新？
中国制造的能力
（Source：欧洲商会2015年，南山工业书院整理绘制）
很多人在强调中国制造发展的时候，都会谈到「人口红利」。好像低成本的劳动力，是中国制造崛起的最重要因素。或许它曾起到重要的作用，但这已经不是中国制造的内在机制。对比一下中国东部和西部，很容易发现：即使西部的劳动力成本，比沿海地带要低许多，但重要的制造业仍然把守在沿海区域。显然，制造业的创新能力与高素质的人才，才是决定制造业迁徙的根本要素。
全球板块化分工，并不少见。东亚四小龙崛起，都有发达制造国家外溢的结果，但没有一个地区呈现了中国制造如此丰富多彩的生态。中国制造能够崛起，是因为在制造的过程中，形成了大量的中国式创新。然而奇怪的是，这一点并没有得到普遍的认知。而广为流传的微笑曲线，加剧了全世界对中国制造的偏见。制造不是研发的垫脚石。撤掉垫脚石，上面的研发也就没命了。
灰度创新
制造强国的工业拥有强大的源头创新能力。这是工业化时间很短的中国制造界，最为艳羡的地方。
然而，中国制造业也走出了一条独特的创新路线。在研发与制造的过程中，有一个结合部。这正是中国「制造创新」最大的秘密。这个公共交集，正是「灰度创新」。
中国的逆向工程，一向被诟病，被作为中国制造缺乏自主开发能力的一个几乎贬义的用语。其实这是对复杂制造背后充满了各种创新的漠视，它忽视了「灰度创新」的能力。相对于令人尖叫的「黑科技」而言，这是一种「灰科技」。可惜这种价值，都被源头创新的光芒所掩盖了。
苹果制造，是否真的可以离开中国？其实这也要看富士康(鸿海)的脸色。富士康打造了全球最大的快速反应工厂，这种动辄以上亿件的大批量生产，已经进入「超大规模」，可以看成是极端制造的范畴。它对供应链的整合，是普通大批量生产厂商所无法企及和想像的。富士康的精密制造，在专业领域，达到了独步武林的高度。最值得称道的是「富士康一把刀」。手机背壳的加工，必须使用专用的小刀具。富士康每年刀具消耗大约为200万件。这样一个巨大量级，而且是专用刀具，即使是顶级的刀具厂商也往往无法胜任。日本最负盛名的住友重工，也望尘莫及。富士康曾经想把部分刀具外包给住友重工，后者没敢接。因为它的月产量只能达到2万把。谁会怀疑日本精密加工的能力？但是「超大规模的制造」，却必须靠「灰度创新」来实现。苹果的研发创新能力自然是首屈一指，但如果没有富士康的精密制造，苹果的产能问题，将会形成一个巨大的缺憾。谁也离不开谁。
这就是「研发与制造」中间部位的灰度创新。这是中国制造独特的工程魅力。那些一味看轻制造环节的角度，缺乏了对这种灰度创新的尊重。
规模、速度和成本，是制约制造的关键因素。而中国制造在许多场合，同时克服了这三种困难。
中国的太阳能和风能产业，在欧美都备受反倾销、反补贴的攻击。新能源产业被认为是政府补贴的最典型产业。然而，实际上有两个事实值得关注：第一个是美政府对太阳能产业也有着大量的支持，包括能源部的阳光照耀计画，给太阳能PV制造商130亿美元的贷款担保等诸多政策。但是，美国太阳能产业仍然没有发展起来。2002年成立的太阳能奈米材料InnovaLight公司，尽管受益于美国能源部和国家可再生能源实验室NERL的大力支持，但是它还是无法规模化生产，外部投资者同样疑虑重重。几乎快破产之际，是河北晶澳太阳能公司接受了它的授权技术。晶澳的投资风险不可谓不小，但正是中国制造商的放手一搏，和大规模工艺转化的制造能力，将二者的优势成功地结合在一起。
InnovaLight的矽墨水技术，成功地转化成太阳能电池。可以说，晶澳制造，救了美国创新公司一命，也挽救了美国能源部前期大量的投资。2011年InnovaLight被杜邦收购，成为杜邦的新亮点。
研发上的源头创新，并没有自动解决制造的难题。中国工程师发挥了巨大的创新能力，为「研发-制造」的连接和结合，奉献了一种前所未有的「灰度创新」。而且，既然是结合部，它也是一个双向交流学习的过程。研发设计创新，也从这种制造创新，获得了反复运算和规模化的经验。而微笑曲线，显然抹杀了「灰度创新」的贡献。
「微笑曲线」走向「兔耳朵曲线」
研发与制造之间的灰度创新，其实是一种「工程化」的能力。中国工程师靠着直觉、胆大和反复运算，「以速度换深度」的冲击力，为中国制造赢得了上游的尊重。
灰度创新，还有一个重要的战场，就是「制造与市场」的结合部分。这是「商业模式」的发展。这得益于中国本身就是一个广泛的用户市场。
潍柴是一个高度国际化的公司，在过去十年大手笔地并购了法国博杜安发动机、义大利豪华游艇法拉帝，重组德国凯傲集团及林德液压、德马泰克物流等国际强势品牌。在2017年2200亿元的收入中，40%来自海外。尽管有着国际化的技术背景，但真正让潍柴柴油机在国内获得用户好评的，却是它倾听用户之声而带来的。
在逆向工程思维中，如何把国外发动机学的更像，就是极致的目标。随着更多地关注使用者的心声，潍柴发现一个巨大的市场空隙：如何适应中国多层市场的复杂性，大江南北，气候、交通、地形和司机偏好。而这些，都与外国专家的配方，有着很多不同。潍柴发动机在技术消化吸收的基础上，突出了对于「本土适应性」的理解。这种从市场倒推回来，和制造相结合的「可靠性」理念，就是一种产品再创新。一种靠近市场、结合制造的灰度创新。
并购，往往是检验灰度创新的最好机会。中国对并购的品牌，通过对市场的判断，开发了很多全新的「产品」。三一重工2012年全资收购普茨迈斯特之后，并没有将制造搬离德国，而是在原有基础上，拓展开发了全新的产品线，拓展到新的领域。这是中国制造的灰度创新，回馈国际化分工的重要证明。
2011年江苏金升收购了德国埃马克50%的股份，双方在德国联手后又重新回到常州，建立了目前世界上最先进的机床厂。中国工程师更注重倾听使用者声音，满足客户需求并做反复运算性的快速反应，而德国工程师更关心机器的可靠性、耐用性和品牌声誉。二者的成功嫁接，本身就是一种灰度创新的共鸣。
从这个意义而言，也许我们需要重新修订「微笑曲线」。它是如此简单以至于它忽略了很多基本的事实。换成一种「兔耳朵曲线」，才能够真正描绘出一个真实的、生气勃勃的工业生态。而各段区域交界处的创新，正是中国制造所形成的独有的优势。
中国人口众多，市场需求也比较复杂。因此中国需要的是总和最大，工业生态最大，而不能简单追求「微笑曲线」中的单一利润最高。而「兔耳朵曲线」背后，同样是一个严密的生态分工。
金风科技2008年斥资4120万欧元收购德国风机设计公司Vensys，一举掌握直驱永磁风机核心技术，终结了中国风电制造企业不掌握风机核心技术的历史。然而这场交易，却比表面上的文字披露要复杂得多。这次收购，金风拥有70%的股权，但德国仍然保持相当大的决策权，而且既有人才悉数保留。2009年，金风实现了一直靠进口的电控和变桨两个核心部件的国产化，Vensys居功之首。实际上，Vensys可以有多种选择，可以授权多方制造商。然而在欧洲，从来没有一个足够大的生产线，可以让Vensys对自己的设计原型机进行量产的验证——而这又是设计研发公司所必须的。实际上，当时金风并不是出价最高的买方，工业巨头和资本大鳄都在门口等著：美国通用、高盛都慕名而来。然而德国源头创新的拥有者做出了自己的选择：「比起纯粹的资本投资行为，更希望看到自己的技术落地」。德国研发团队想看到长久的未来，金风成为唯一可选、而且可靠的合作伙伴。而金风也要投入大量的工程师进行设计再造，简化机械加工和组装的程式。这种合作，可以说是一个双方造就、相互学习的过程。
Vensys从一个没有生产能力的科研团队跃居为风电行业技术的全球领军者，而金风也成为世界最大的风机制造商。
然而，灰度创新，并不必然是双向流动的。换言之，工程化创新，未必就可以反向推动源头创新。麻省理工学院生产创新经济委员会PIE已经通过广泛地调查，证明了「下游产品开发和生产并不能催生出上游的创新能力」。这就是生态上的分工特色。
微笑出发，迎向「兔耳朵曲线」。
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