文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖
不成文的規則和行為方式（無論好壞）在企業中已屢見不鮮。通常來說，這些規則已經深深地融入了企業文化中，以至於領導者往往極容易忽視它們的作用。但是，領導者必須定期審查公司的不成文規則，以確保它們始終與組織的整體目標保持一致；除此之外，領導者更應該謹言慎行，注意自己的行為將如何影響這些不成文規則。否則，這些規則就極有可能從積極的力量轉變為破壞性的力量。

挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多，所以漁民總是千方百計想辦法帶活沙丁魚回港。雖經種種努力，可大部分沙丁魚還是會在中途窒息而死。後來，有人在裝沙丁魚的魚槽裏放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。沙丁魚見了鯰魚四處躲避，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的「鯰魚效應」

有時公司的員工不愛思考，固守成規，而且會是一個普遍現象，在狼性企業的員工往往都很拚命，是同類企業吸引了同類的人，還是同類的人巧合的到了一家公司？
無論是「鯰魚效應」 還是公司不成文的規則，我們發現員工就像企業的一個個相關部件，相互影響，而如果注意這種現象，改變少量因素，往往會帶來很大變化。
讓我們來看一下Facebook執行團隊「出色」的表現。該團隊從未要求員工忽視用戶的安全和隱私問題，但卻建立了一種增長至上主義的文化環境。這種文化規範使得Facebook取得了數十億美元的業績增長，但也加劇了該公司在保護用戶數據方面出現的問題。當然，通過暗示的方式向員工表明應如何行事，而非直接向他們下達命令，有時是一種更為有效的溝通方式。

但是，即使公司文化建立在牢固的共同規範之上，領導者也要不時評估不成文的規則、行為和期望的內容。以下就是具體的操作方式：
1、寫下不成文規則。向自己提問：員工的腦袋裏究竟有哪些行為規範？比如，員工認為取得成功的最好方法是按照上級領導的話做呢，還是自己主動思考呢？管理者還應該採訪普通雇員，詢問他們所理解的公司的行為準則究竟是什麼。如果無法就現存的種種潛在觀點達成共識，就無法妥善處理甚至改變它們。

2、挑戰既定規範。領導層應該至少每年進行一次評估，來評估不成文的規則是否符合領導者的期望，評估每個潛在規則是否有助於實現公司的整體目標。如果某種規則與領導者希望人們採取的行動方式不符，那就請先問問自己：為什麼這麼多員工抱有錯誤的觀念？然後，管理者需要實施內部溝通計畫以改變這種狀況。內部溝通計畫需要對員工進行企業文化培訓。在培訓過程中，組織最高層的領導者應該積極參與進來，以表明管理層對修正這些誤解的重視程度。

當目標變化時，及時溝通。隨著業務的發展，公司的戰略將發生變化，這就要求員工採取不同的行為方式 。但是，如果無人相告，則員工絕不會自動改變他們的行為。
僅僅宣佈工作重點發生了轉變並希望員工能立即抓住這一改變通常是不可能的。如果保留客戶成為工作的新目標，那麼負責實現這一目標的員工應記錄其所做出的努力，並將其實時報告給主管和同事。至於管理層面，則需要一而再、再而三地重申這些改變的內容。因為一個新的資訊或精神不可能在一開始就在組織中傳播。這項轉變應該體現在所有普通備忘錄中，應該在每個公司級的演講中予以傳達，並成為每次高級管理層會議的一個重要主題，以便經理們將資訊充分傳達給他們的團隊。這些工作在改變發生的早期階段尤為重要，因為許多人對變化的初始反應往往是靜靜地等待變化消失，而非主動適應變化。

如果我們不檢查和處理舊的假設，這些假設就很難被消除。所以，儘量不要忽略不成文的規則，因為這往往最具影響力和破壞力。

文章觀點來源：哈佛商業評論

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖
據國家統計局2020年1月17日公佈數據來看，2019年，社會消費品零售總額411649億元，比上年名義增長8.0%（扣除價格因素實際增長6.0%，以下除特殊說明外均為名義增長）。其中，除汽車以外的消費品零售額372260億元，增長9.0%。

我們看到，這是一個很有趣的悖論：很多傳統零售企業覺得「末日降臨」時，整個中國的消費品零售總額不但沒有減少，反而在增加。

為什麼？
過去，我們說零售的本質就是要給顧客提供最好的商品，這是產品思維；
要給客戶提供極致的服務，這是用戶思維。產品思維和用戶思維本身沒錯，但今天傳統零售企業沿用產品思維和用戶思維的打法，卻遇到很大問題，直接表現就是銷售額減少，這說明了什麼？

到底是什麼原因，造成這些令傳統零售商們「苦惱」的悖論，以及到底什麼是新零售。

產品思維和用戶思維是不是零售的本質？

事實上，產品思維和用戶思維的「失靈」，說明當下零售業的變革並非產品思維和用戶思維的創新，而是一個結構性變革。

其實每一次新技術、每一個效率工具、每一種新生產關係的出現，都會大規模地改變一些商業模式。

從總的方向上來說，一定是向效率更高的商業模式發展。

因為消費品零售總額在上升，一部分企業銷售額下降，一定有另外一部分企業賺到更多的錢，為用戶提供了更多的產品和服務。一部分零售企業因此遭受到前所未有的巨大挑戰。

過去，線下零售找流量的方式已經非常成熟，用兩個字——旺鋪，就能總結線下找流量的所有邏輯。

但從線下到線上之後，人們發現流量極度分散，獲取流量的方式越來越難，成本越來越高。

漸漸地，幾乎所有的產品經理都發現，低成本獲取流量的方法，是網際網路最現實、最值錢、最稀缺的技術。

更重要的是，線上獲取流量的方法和線下的套路並不一樣，各種各樣的方式都有可能成為吸引流量的辦法。
移動網際網路這一新工具出現後，吸引流量的方式變得碎片化，五花八門，還有各種各樣的組合，就怕你的腦洞不夠大。

比如，你看個抖音，就可能被種草，然後下單了。
比如，你就看一篇公眾號文章，就忍不住剁手了。
比如，你就刷個朋友圈，就看到某個朋友在賣什麼零售或者其他的，忍不住又剁手了。
比如，你進到一個社群，看到別人分享的土特產，可能忍不住又剁手了。

未來，流量的搜集方式是碎片化的、零散的、多樣的。這些場景，就是要告訴大家，不要死守任何一個你認定正確的流量來源。

比如，你覺得在家門口開個小店這個模式永遠不會錯，因為小店天然自帶流量，但你不能死守這一流量來源。

就如疫情來了。那些只靠線下門店流量活著的企業，就會很難過。在移動網際網路這一大趨勢下，流量結構一旦變了，就沒什麼是必然正確的，一定要重新思考流量的底層邏輯，然後去嘗試各種各樣腦洞大開的流量獲取模式。

新模式運營兩三年，不斷糾錯，不斷調整，最終確定新格局。

穩定時代，我們更需要學習行業方法論；在變革時代，我們更需要理解行業本質。商業模式究竟是什麼？
舉個例子。在過去，如果想開一家餐廳，做寫字樓午餐的生意，怎麼做？
我會在離寫字樓儘量近的地方租個鋪面，最好還是臨街的鋪面。
為什麼？因為到了中午，寫字樓的白領們下樓吃飯，午休時間有限，不可能走到很遠的地方。越是離寫字樓近，越是臨街的鋪面，生意就會越好。

如果你問一家做得不錯的寫字樓餐廳，做好生意最重要的訣竅是什麼？老闆幾乎肯定會說：哪有什麼訣竅，唯有全心全意為顧客著想，做最好吃、性價比最高的飯菜。

「全心全意為顧客著想」，這就是用戶思維；
「做最好吃、性價比最高的飯菜」，這就是產品思維。

他說得對嗎？當然對，但又不完全正確。因為他說這句話時，也許並不知道他正身處一個自己可能並不完全理解的商業模式裏。在這個商業模式中，寫字樓餐廳與顧客的交易結構是：用租金買流量。在穩定時代，他做的很對，但是在變革時代，這麼想就危險了。

今天，網際網路上出現一個網站叫「餓了麼」，美團外賣，小程式外賣。這些外賣平臺，讓寫字樓裏的白領不再需要走出寫字樓，在辦公室就把午餐吃了。

這時，你再有用戶思維（全心全意為顧客著想），再有產品思維（做最好吃、性價比最高的飯菜），顧客也會越來越少。為什麼？

因為寫字樓午餐生意這個系統的交易結構變化了。擁有系統思維，也就是能夠理解「利益相關者的交易結構」的人，這時候可能立刻會意識到，這是一個機會。

既然越來越多的寫字樓白領選擇在外賣平臺上買午餐，那我就不需要把餐廳開在離寫字樓儘量近，甚至是臨街的地方了。因為現在不是顧客下來吃，而是我送上門。只要在寫字樓附近3公里之內，租一個儘量便宜的地方，就算是在一個很深的小巷子裏也沒關係。在3公里內的深巷租個地方，當然比在300米內租個旺鋪要便宜得多。

這樣一來，同樣品質的菜品，我就可以比你便宜得多，或者同樣的價錢，我加個雞腿、鹵蛋或一份水果沙拉。我的競爭力，就會比你強很多。

新的商業模式提供巨大的「產能」，服務那些激增的需求。而同時，在寫字樓旁的街邊，租金高昂的餐廳，生意有可能越來越差，差到老闆開始懷疑人生：

一定是我的用戶思維還不夠，產品思維也不夠。店老闆要求服務員對客人要笑得更真誠，飯菜要更好吃。但是，這樣也未必能挽回曾經的輝煌。

這就是系統思維。

很多創業者有用戶思維，有產品思維，但卻缺乏系統思維，不理解「利益相關者的交易結構」。

在時代變革時，黯然退場。我不知道我們做錯了什麼，但是我們輸了。你一定要相信，有時候不是你不努力，而是這件事本身就錯了。

用進化思維，接受所有你曾經信仰的東西都不是最終的完美狀態，一切都在進化；
用本質思維，不斷深挖，區分方法論和本質的差別，在變革時代，基於本質，尋找新的方法論；

隨著科技的發展、時代的進步，在變革時代，大公司總是被小公司打敗，然後小公司成長為大公司。穩定時代，是大公司收割的時代；變革時代，是小公司翻身的時代。

文章觀點來自：微信公眾號教父思維

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新官 詹長霖

近幾年來美國AI行業的融資趨勢明顯走強，熱度攀升。從美國各州的表現看，加州(48%)、紐約(12%)與麻州(9%)分別是美國AI產業交易量最豐富的前三位。

總體來講，加州、紐約和麻州雖為前三甲，但在AI發展的方向側重點有所不同。開放的創新氛圍、豐富的科技創業資金以及政府的大力支持，使得加州佔據了將近一半的AI資金；紐約則注重AI與城市生態系統的有機結合，通過國際化的環境與人才吸引多元產業的發展，從而實現領域的增長，並不斷探索著與制定城市政策相關的AI應用；而麻州則藉助生命科學領域的成功經驗和成熟的研究體系在AI領域處在前沿。

它們各自關注著哪些領域，又發展得如何呢？

（一）AI與物流行業相結合，實現短途智能化

加州的Nuro於2016年6月由Google自動駕駛專案Waymo的兩位首席工程師Dave Ferguson和JiajunZhu創立。此前他們從該公司知名的自動駕駛專案Chauffeur計畫中獲得了數百萬美元的獎金。這份獎金旨在激勵那些堅持在Google的自動駕駛汽車專案的工程師。

在成立的僅僅三個月後，Nuro就完成了在中國的第一筆A輪融資，網易創始人丁磊（William Ding）成為了Nuro董事會的一員。2017年6月在美國進行的第二輪融資使Nuro的A輪融資總額達到了9200萬美元。

在獲得了充足的資金後，Nuro於2018年1月發佈了其第一款產品R1。R1是一款自動駕駛的電動本地商務送貨車，旨在為客戶或商家提供短途運輸，如雜貨、禮品盒和禮物等。與傳統的自動駕駛車有所不同。Nuro只有傳統汽車的一半大小，有四個隔間和包括鐳射雷達，照相機和雷達。

在今年初獲得了軟銀願景基金的9.4億美元的融資之後，Furguson表示產品將更多地關注服務如何與實際客戶的聯繫上。目前Nuro已經與美國的兩家零售巨頭Kroger與Walmart合作，在休士頓運行自動運輸服務。

（Nuro R1送貨小車，圖片來自網路）

（二）AI優化企業工作流程，節約人力成本

UiPath由羅馬尼亞企業家Daniel Dines和Marius Trc於2005年成立。該公司從羅馬尼亞布加勒斯特開始，目前在倫敦，紐約，班加羅爾，巴黎，新加坡，華盛頓特區和東京開設了辦事處。2017年，該公司將總部遷至紐約，以便更接近其國際客戶群。到目前為止，該公司在200個國家/地區擁有40萬用戶，其年收入也從2017年4月的800萬美元增加到現在的2億美元以上。此外，UiPath表示目前已擁有超過2500名員工。

UiPath是一家在機器人流程自動化(Robotic Process Automation)領域中快速增長的創業公司。該公司使用基於AI的軟體來幫助企業運行重複的或普通的後臺任務，以騰出人力來處理更複雜的工作。目前已擁有現在2100名客戶，其中包括美國陸軍，國防後勤局，GSA，IRS，NASA，海軍和退伍軍人事務部等政府部門。

UiPath企業RPA平臺可以在內部部署或在雲中進行，並且包括三個組合元素:1) UiPath Studio:一個過程模型工具，通過使用功能強大的記錄器將可視化的建模過程自動化；2）UiPath Robot: 一位數字化工作者，可以批量或完全獨立地執行計畫的工作而無需人為介入；3) Unipath Orchestrator: 一個管理控制臺，用於為機器人分配自動化需求的任務清單。

（UiPath的企業RPA平臺，圖片來自網路）

（三）AI加速科技發展，提供更便捷的金融服務

Avant成立於2012年11月，總部位於伊利諾伊州芝加哥。Avant通過運營著一個線上借貸市場，向中等收入客戶提供個人貸款以償還債務，支付意外的醫療費用以及家庭假期的花銷。

通過使用大數據和機器學習演演算法，該公司提供了定製化方法來簡化用戶的信貸選擇，主要有兩種方式：第一種為個人貸款(Personal Loan), 額度在$2000到$35000美元之間。第二種為Avant專屬信用卡，用戶只需要交29美元的年費，即可獲得額度為$300-$1000美元之間的信用卡。Avant信用卡的好處在於用戶無需繳納任何的定金，並且年費相當的低廉。

Avant創新的產品理念與每年將近4億美元的年收，獲得了一眾知名投資者的青睞，比如頭部私募KKR、老虎全球基金(Tiger Global Management)和精品投行Jefferies等。2015年， Avant獲得由泛大西洋資本(GeneralAtlantic)領投的3.25億美元E輪融資。

根據CB Insights提出的NexTT框架，根據行業採用率(Industry Adoption)和市場優勢(Market Strength)評估了每一種趨勢，並將其歸類為暫時(Transitory)、必要(Necessary)、實驗性(Experimental)、威脅性(Threatening)四大類。暫時性指有應用但是未確定市場的趨勢；實驗性是指試點企業或初創公司的產品沒有被廣泛應用，但已初步引起媒體興趣和概念認證的趨勢；威脅性是指已有大規模市場投資活動，已經被市場初步採納並具有大規模市場應用的趨勢；必要性是指已經廣泛採用、擁有市場並且被大眾理解的趨勢。

（NExTT趨勢矩陣，圖片來自CB Insights）

將人工智慧劃分為了25個領域，分佈在這四個大的趨勢框架裏。前文提到的三家公司都位於AI目前在技術上比較成熟的一些領域。比如Nuro的R1就使用了邊緣AI(edge AI)的技術，利用AI演演算法處理感測器的數據。UiPath和Avant致力於通過預測性維護(PredictiveMaintenance)來提高數據分析的準確性，並自動化繁瑣的操作。

（CB Insights劃分的人工智慧劃分為了25個領域）

可以看到，世界的競爭格局將因人工智慧而改變，下一階段也將會有更多的公司投身入AI這個巨大的洪流裏。大浪淘沙，誰又能笑傲今年的AI市場，我們拭目以待。

文章來源：網路，矽谷密探

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

現如今，人工智慧的浪潮正席捲著各個行業，而作為行業中相對成熟的領域，醫療被認為是人工智慧最先落地的部分。伴隨著經濟快速發展、民眾生活水準的提升，以及人口老齡化的到來，人們對於醫療健康的需要日益增長。這就催生了對人工智慧(AI)醫療的巨大需求，可以說，人工智慧技術已成為解決醫療問題的突破口。

醫療資源緊張，催生人工智慧在醫療行業的快速發展

隨著經濟的發展、民眾生活水準的提高，以及人口老齡化的到來，使人們對於健康的需求日益增長。這讓醫療行業面臨著，醫療資源的供給能力無法完全滿足民眾對高水準醫療需求的問題。

當前，有許多國家都在進行醫療改革，同時也在不斷將新技術應用到醫療領域，人工智慧技術正在成為提高醫療資源服務能力和提升醫療效果，從而應對醫療服務挑戰的重要工具。

目前，人工智慧已被廣泛應用到包括醫院管理、藥物挖掘、臨床決策支持、醫學影像、健康管理、語音識別、病理學在內的多個領域。AI醫療在過去幾年取得了突破性進展，特別是醫學影像人工智慧的發展尤為迅速，並被廣泛應用到腦部、心臟、肺部等多個器官的疾病診療中。

國內外科技巨頭紛紛在醫療人工智慧領域大力佈局

事實上，早在1972年，人工智慧在醫療領域的應用就已開始，英國利茲大學嘗試用人工智慧的演演算法進行腹部疼痛的判斷。

2011年，IBM公司正式啟動人工智慧認知系統Watson，IBM Watson可以在10分鐘內閱讀和剖析20萬份醫學文獻、論文和病理，協助醫生提供個性化專業治療建議。

2015年，穀歌對企業架構進行調整，成立母公司Alphabet。Verily、DeepMind和Calico是Alphabet旗下專注於使用AI來解決疾病，從監測、檢測到生活方式管理。其中，DeepMind開發的系統依照光學相干斷層掃描(OCT)數據進行診斷，可以識別50種左右的眼部疾病。

2016年，微軟公佈了研發微軟人工智慧醫療專案Hanover，該專案涉及開發計算方法推動癌症治療、採用機器學習和圖像處理技術幫助放射醫生瞭解腫瘤擴展過程。

2018年，亞馬遜成立了一個醫療健康團隊，將通過Alexa智能語音助手，對新生兒、產婦照顧、糖尿病管理，以及衰老問題等提供各種醫療保健服務。

在國內，人工智慧在醫療領域的發展同樣是如火如荼。雖然我國醫療人工智慧領域的研究比發達國家晚，但是發展速度卻十分迅猛。

2016年，百度推出了人工智慧在醫療健康領域的最新成果——百度醫療大腦。百度醫療大腦是通過海量的數據、專業文獻的採集與分析，進行人工智慧化的產品設計，模擬醫生問診流程，根據用戶症狀，提出可能出現的問題，經過反復驗證最終給出建議。節省了醫生的時間，提升了問診過程效率。
2017年，阿裏巴巴旗下阿裏雲宣佈推出了人工智慧系統ET醫療大腦。ET醫療大腦可在患者虛擬助理、醫學影像、藥效挖掘、新藥研發、健康管理等領域承擔醫生助手的角色。目前，ET醫療大腦可以輔助醫生判斷甲狀腺結節點，通過電腦視覺技術，在甲狀腺B超影像上圈出結節點，並給出良性或者惡性的判斷。

2017年，騰訊公司推出了將人工智慧技術應用到醫學領域的AI醫學影像產品：騰訊覓影。通過人工智慧技術，讓癌症的早期篩查變得更加精準。目前，騰訊覓影已經能夠支持肺癌、宮頸癌、糖尿病視網膜病變等篩查。此外，騰訊旗下的微信用戶在2018年突破了10億，截至2018年大約有3.8萬家醫療機構開設了微信帳號，其中約有60%允許用戶線上掛號，超過兩千家醫院接受微信支付。

醫生是否會被人工智慧完全取代？

對於醫院來說，人工智慧技術可以提高醫生的工作效率，比如醫學影像的識別，目前，與人工智慧技術相比，完全通過人類識別，在準確率以及效率上會相對較低。但是因為醫療的嚴謹性，仍需要醫生下達最後的診斷結果。

此外，因為部分疾病需要根據病史和患者各個方面的具體情況來判斷，這也是人工智慧做不到的。因此，人工智慧僅僅可以看做是輔助醫生的工具，幫助提高醫生的工作效率，並不能替代醫生。

在醫療資源緊張以及人口老齡化的大環境下，人工智慧技術將可能成為解決這些問題的突破口。人工智慧技術能讓醫療產業鏈得以進一步優化，並讓醫療行業走向更高效率與更高層次，人工智慧醫療的未來值得我們期待。

文章來源：網路天極網

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

丘吉爾說過一句話，不要浪費一場好危機。也許這個危機是你脫穎而出、跑贏市場的一個轉機。所以，創業者要把危機變成你的轉機。

2020年伊始，新型冠狀病毒疫情牽動了全中國人民的心，疫情猝不及防的爆發，給中國社會經濟運行帶來了巨大的影響，為避免疫情擴散，全國多地發佈緊急通知，要求企業延期復工。成千上萬的中小企業將面臨訂單不能按期交貨、銀行貸款需按時還本付息、資金緊張、客戶維護等一系列生存問題。

每個人都不容易，希望你安好，你的家人安好！當下，最重要是保護好自己和家人的健康；最近大家都有點焦慮，目前的情況，以後的工作如何規劃？

這個時候，相信所有老闆有苦說不出。

上門顧客驟減，

顧客消費意願降低，

房租人工成本依然存在，

現金流危機，

貨品滯銷保質期臨近等等問題

怎麼辦？可以說，此次疫情，百貨商場，品牌專賣店，影院，餐飲，旅遊，線下培訓，線下娛樂，公關活動等行業都遭遇了毀滅性的打擊！

雖然很困難，但我們不必悲觀！

應對黑天鵝事件 發揮反脆弱精神

塔勒布的一本書《反脆弱：從不確定性中受益》中，給出瞭解決方案——反脆弱。

疫情不知道什麼時候過去，我們唯一能做的事是發揮出反脆弱的精神，把壞事變好事。疫情的假期給我們提供了一個深度思考的機會，利用深度思考擺脫平時工作和學習的慣性方式。想想如果疫情還有很久，工廠不能開工，市場不能營業，商鋪不能開張，我們該怎麼讓市場重新啟動，讓經濟可以活躍？疫情的新聞吸引了大部分的注意力，但實際上能幫上忙的人很少。做好本職工作才是為戰勝疫情做長遠打算。

一、企業可考慮轉型升級。

淘寶在2003年非典期間順勢創立，京東則在2004年1月開始做電商。

我們很多企業本來是應該轉型的，但結果一直沒有找到轉型的機會和方法，而疫情恰恰給我們提供了機會。

轉型有很多種方法：

1.徹底放棄原有業務，去拓展新的業務。

2.在原有業務基礎上向上延伸，或者是往產業鏈的下游延伸，或者是從中國往全球延伸，這都是轉型的方法。

3.把實體店與網際網路打通，全網獲客、價值傳遞。

二、企業必須重視其自身的應急能力

1.風險管理

風險管理是實施應急建設的基礎和前提。如果我們不清楚風險，不能準確的評估出風險可能導致的後果和影響範圍，我們很難去從事後面幾個方面的內容建設，沒有風險或者風險可忽略和接受，那麼我們就沒有必要進行應急準備。正是由於存在了不可接受的風險或者可以優化的風險，所以我們採取應急準備，去盡可能的降低風險導致的損失。所以，我們在這裡要評估企業的風險評估能力，是否準確的找出了企業存在的潛在事故風險。

2.安全設施

安全設施是我們控制風險的第一道屏障。如果說我們安全設施不健全，或者運行不可靠，存在失效的現象，那麼再好的應急準備，也是捨本逐末的做法。所以，我們還是要重點看企業的安全設施是否齊全，是否有效。

3.應急物資

安全設施失效了，那麼應急物資（裝備）、設施就會派上用場。那麼，在這裡我們評估應急物資（裝備）的配置還是要結合企業的風險，也就是企業存在哪些潛在的風險，對應這些風險需要哪些具體的應急物資，我們要將風險和應急對應起來，不能一概而論，也不能按照最低標準來執行，評估企業進行應急處置過程中所需的最低資源是多少，包括了周邊可以調用的資源，當然周邊資源不是劃在這裡充數的，而應當是確確實實能夠被企業調用的資源。

4.人員隊伍

企業在應急處置的過程中需要有有能力的人員來完成應急處置工作。因此，我們在對人員的評估時不僅要評估數量，還要評估人員素質，而且是整體的素質，比如說指揮人員、作戰人員等。

5.應急計畫

凡事預則立，不預則廢。應急計畫是一項基礎的工作，也為後期的應急培訓做準備。我們對應急計畫的評估不能停留在有和無上，而是要評估應急計畫的完整性、適用性、可操作和實戰性。必要時，我們需要用實戰的方式來進行檢驗。

6.培訓

培訓是基礎工作，培訓即包括了理論學習，又涵蓋應急演練。子曰學而時習之，我們學習了應急的知識，還需要經常的去練習，只有這樣，我們才能把理論轉化為人員的應急處置能力。

7.管理能力

需要一個有效的管理體系、文化和人員來支撐，把前6項內容的開展做到極致。

你不需要去猜測黑天鵝事件，因為它一定會發生。既然黑天鵝事件的發生是必然的，並且會產生致命的打擊，那麼如何應對就成了每一個企業家的必修課。除了會遭遇黑天鵝事件，還常常要面對能夠給你帶來進步機會的挑戰。所以，你需要具備反脆弱的能力，主動為自己設計一整套反脆弱的商業結構，增強自己的軟硬本領，努力從中獲益。

文章參考：網路文章

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

New Year = A New Life! decide today who you will become, what you will give how you will live. — Anthony Robbins
 
新年等於新生活！今天就決定你要成為怎樣的人，這會引導你開始怎樣的生活。有終極目標才會有改變的方向。——康寧反應器技術有限公司

2020年，要創新，先跨坑，看看產品創新中有哪些誤區吧。

誤區1：
產品創新升級主要是增加產品複合功能，多功能產品能夠解決更多客戶需求

企業認為客戶購買產品是為了使用產品解決其需求，產品經理從這個邏輯出發，會在產品創新過程中，嘗試在產品加入更多功能給客戶，希望更強大的產品複合功能可以給客戶帶來更好的體驗感。
某知名家電公司的洗衣機技術先進，外觀精美，因此在國內產品市場深受消費者歡迎；為了增強競爭，該公司在洗衣機更新升級的時候，從簡單的標準清洗產品功能，發展到了集強弱烘乾模式、單清洗模式、單甩幹模式、洗鞋模式、洗絲綢模式、洗棉麻模式等等多功能的洗衣機。過於複雜的功能與繁瑣的操作，不僅降低了消費者在使用洗衣機的使用體驗，更增加了洗衣機的製作成本及購買價格。當市場上出現更簡單或更細分單一功能的洗衣機時，該家電公司這款洗衣機就自然下市了。

跨越誤區：
企業不要假設消費者會仔細研究產品使用說明書，過於複雜的功能與繁瑣的操作會讓消費者內心抗拒使用產品。成功的產品創新升級常常是將多餘的功能去掉，僅留下產品的核心功能，以搶佔消費者市場。

誤區2：

產品創新升級就是想辦法讓最先進的技術融入到產品中

如今科學技術日新月異、飛速發展，大量的新技術和新工藝出現在市場上，獲取的途徑也比之前更加豐富。企業產品研發團隊在瞭解新技術之後，從新技術與產品特性方面考慮，希望能夠在產品升級中融入新的技術，讓產品更先進，也能用蘊含的新技術為賣點，吸引更多消費者購買升級換代的產品。
某企業推出了一款高檔彩電，這款彩電採用了當年最新的等離子顯像技術，這款產品畫質指標優於同類液晶電視，但是在推出市場不久後就宣佈停產了。雖然產品技術很先進，彩電畫面高清而且畫質真實優美，但使用了當時最先進的技術，導致生產成本增加，從而價格上也遠遠高於液晶電視，並不符合大眾消費者需求。

跨越誤區：

在技術飛速發展的今天，先進技術與產品升級的融合，在技術上是完全可以實現的，然而，並非技術越先進的產品就越能取得消費者的認可，價格、實用性等方面也是消費者關心的核心問題。如果新產品技術並非具備有獨一無二的排他性優勢，那比同類功能產品更高昂的價格也許就是消費者放棄購買該新產品的原因。

誤區3：

幫助客戶創造需求也是產品創新升級，不管這種需求是否真實存在

有的企業看到市場上少量客戶對新產品存在的客觀需求，就將這種需求看成是市場尚未開發的處女地，投入大量時間、物力與人力開發新產品。當產品投入到市場後，發現該產品只能滿足少數人的需求，大量客戶的需求不是沒有被產品激發，而是根本沒有這個需求。
某家企業開發出一款新型頭戴式增強現實（AR）眼鏡，他們看到一些老年人或高度近視者在銀行自動取款機取錢的時候，自動取款機的鍵盤數字太小，判斷這些去銀行取錢的人或銀行本身是他們的產品客戶，客戶頭戴AR眼鏡，就能看到自動取款機前一個虛擬放大數字鍵盤。他們手指在空中點擊這些鍵盤的數字按鍵，就能輸入存摺密碼。這款增強現實眼鏡成品投入市場之後，企業卻看到無論銀行還是大眾都不會購買該產品，最後產品開闢新市場以失敗告終。

跨越誤區：
開發產品創新升級前先充分調研市場客戶需求。產品創新升級應該建立在客戶需求調研基礎上，如果這類需求是少數人需求並非市場核心需求，甚至是一種基於產品研發團隊假設的偽需求，則要冷靜考慮推出新產品必要性。

誤區4：

產品創新升級要帶來明顯的產品功能及體驗變化，改變包裝等並不算產品創新

企業會認為產品實質性的功能、結構或技術調整才算產品創新升級。為了要說服企業決策者創新必要性，產品研發部門提供的產品創新升級方案常常是實質性甚至顛覆性的，伴隨著方案也提出了增加產品研發人員及購買相關材料設備的計畫；而產品的一些包裝等微創新卻因為被領導判斷「創新不足」而忽略。
某知名快消品企業要做產品創新，先是新設立了創新實驗室，然後從業務研發部門調配招聘大量的專業人士加入到創新實驗室中，讓創新實驗室在短短一年內發展到了近百人規模，每次提出的產品創新都是以產品功能顛覆式提升，甚至開發出一款全新的產品做方案彙報給給公司負責人。在獲取許可之後，創新實驗室部門投入大量經費，經過很長的週期去研發新產品。然而，創新實驗室運營一段時間之後，企業投入鉅資產生的新產品市場消費者不買賬，企業原有的產品銷量依然持續下降。

跨越誤區：
通常情況下，包括改變產品外包裝在內的各種微創新也應該被企業重視。微創新能夠縮短新產品進入市場的時間，早一些與消費者見面，就會更快的明確消費者對產品創新的回饋；此外，產品微創新也能夠逐步建立起消費者的信任，贏得消費者購買意願。

誤區5：

產品創新就是捕捉時下新的概念並在產品中加以整合及體現

企業將時下全民關注的新概念混合搭配，整合到產品升級創新中，其實是一種誤區。產品設計是非常嚴謹的，不能將類似的新概念整合，甚至偏離了產品固有的定位。
跨越誤區：
企業在做產品創新升級時不能脫離產品的核心定位屬性。一款產品的核心定位是所有產品創新升級的基礎，建議產品在升級中儘量聚焦一個或少量核心定位。新概念如果會對產品的核心定位屬性產生影響，雖然新概念是一段時間內得到了市場的追逐熱捧，企業也要仔細考慮是否引入該概念，或引入該概念後，是否對產品核心定位屬性、產品功能方式產生明顯影響，進而影響客戶對產品的認可度及客戶體驗。
誤區6：
產品創新升級後，原有產品客戶會自然認可新產品，不需要再進行用戶培養一些企業在產品創新升級之後，認為「酒香不怕巷子深」，忽略了對原有產品客戶群體的教育培養。創新產品是否真的好，還是主要來自產品客戶在使用過程中的體驗，以及產品是否滿足客戶的需求。在如今同類產品競爭激烈的市場環境中，產品創新的優點需要及時在最大範圍內被產品目標客戶群體感知到，才能真正確保企業的產品創新升級成功。
某個網站主打細分小眾文學，客戶定位為喜歡隨筆、情感散文、小說的都市文藝範年輕白領。網站上線後因為其乾淨獨特的文藝範風格，以及對客戶有償徵文等各類吸引流量活動，短期內積累了大量年輕文學愛好者。隨後，網站在文章自動推送、細分討論板塊等方面做了升級，但是由於網站整體極簡風格，並且沒有及時將這些客戶體驗升級通知網站忠實用戶及供稿作者，導致在網站流覽者看來並沒有做什麼改善，最後這個清新的文學網站以關站告終。

跨越誤區：
企業在產品創新升級後，還需要配合適當的行銷手段，以及對原有產品客戶的宣傳、引導及簡單培訓。產品創新升級與新行銷的融合已經不是簡單的打廣告搞促銷這麼簡單，還需要提升到基於產品創新升級這一事件出發，為客戶提供新的客戶服務及客戶維護工作中，讓客戶充分感知產品創新升級為其帶來的體驗升級。

祝願各位的2020年，少走【產品創新】彎路，蒸蒸日上。

文章來源：微信「具象研習社」

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

我經常收到這樣的問題：

能不能介紹一些比較新穎的思維分析工具或者模型？現在有新的一些創新工具了嗎？好像學習了這些工具，也不好運用到工作中去？

每每這個時候，我想起17年看到這篇文章「提升思維力的秘訣：絕不做工具的奴隸」

文中提到下面這本書。

這本書叫《二分心智的崩塌：人類意識的起源》。作者叫Julian Jaynes，是70年代美國非常著名的一位心理學家。

他在書中指出，直到西元前2000年人類都是處於「無意識」狀態。他們的大腦心智只有簡單的二元維度：用來說話，以及用來聆聽和遵循。處於二分心智狀態下的人類，對自己做的事情與當下的行為，並沒有一個思考的過程，他的所作所為是「非意識」 的，大部分都是出於本能。比如原始人發現生肉太腥，而用火烤過的肉更好吃。他們不會去思考為什麼會這樣，而是把這當作「神的指示」。神在冥冥之中告訴他們，火烤過的肉好吃，他們以後只會去尋找更多被火烤過的肉。直到隨著周圍環境的變遷以及語言的發展，人類誕生了兩項非常重要的能力：類比和聯想。

比如當一個人偶然發現除了用火去烤肉，用火去烤蔬菜的味道也不錯時，他就拿著火把去烤其他的食物。這個就是類比，用已知的解決方法去嘗試解決新的問題。

而當這個人發現原來用火去烤其他的食物都很好吃的時候，他開始思考火是怎麼來的，於是他回想起第一次撿起火把時的情形。這個就是聯想，通過一件事物回想起與之相關的其他事物。

隨著時間的推移，人類的這兩項能力不斷進化，並在周遭環境的變化下孕育出各種複雜的科學學科，直到今天。而幾乎所有的思維工具，都是基於這兩項人類最基本的能力而演變出來。我們每一個人都擁有這兩項能力，卻忽視了對它們的運用。讓人不禁感歎，成也工具，敗也工具。

類比和聯想讓人們發明了各種各樣的思維工具。誠然這些工具幫助了我們思考，卻也限制了我們思考。

因為我們面對任何一個新事物，都會從已知的經驗裏尋找熟悉的參考系來理解。這是思維慣性，也是思維工具誕生的雛形。因為工具，就是在大量的觀察和經驗基礎上，總結出來的一套規則。

但這裡有一個很重要的問題，就是時間。即文中開頭提到的那個問題，隨著時間的推移，事物的發展規律發生了變化，或者工具適用的領域發生了改變，過去的工具已經無法適應新的形勢，才會導致人們覺得以前的工具「過時」了。

比如經典的牛頓力學三大定律，就是典型的通過觀察 ，推理，演繹論證，最後得出結論。但它只適用在經典力學領域，隨著時間的推移人們發現當物體的速度接近光速的時候，這套定律就不適用了。

這個時候很多人陷入了一個誤區，大家紛紛去尋找新的工具，然而在我看來，這時並不應該繼續往前冒進，尋找新的工具。而是應該往後退，回到最基本的元認知能力：類比和聯想。

運用這兩項能力，去開發新的思維工具。

愛因斯坦就是在發現牛頓經典力學定律無法適應光速粒子的運動後，從哲學書籍中得到靈感，用類比的方法嘗試將「相對性」的概念嫁接到微觀物理世界，最後發展出了聞名世界的相對論。

再舉個例子，市場行銷學中經典的4P理論，現在很少有品牌在運用。大多數人都覺得這是「過時」的理論，適應不了現在網際網路快速的發展。但真的是這樣嗎？

比如我們拿共用單車為例。4P 的模型套用在這個網際網路產品身上，可以如下來看：

P(Product 產品）：自行車上的獨特賣點有哪些？

P(Price 價格)：每次使用自行車時的定價為多少？

P(Place 管道）：消費者從哪裡獲得自行車的使用服務？

P(Promotion 市場宣傳）：品牌的主要市場宣傳行為有哪些？

如果按照4P 理論，影響共用單車市場需求的關鍵因素就是以上4個。但這些還不夠，因為4P 理論的原型是基於一次性購買的產品而言（即消費者買回家，交易就結束）。可共用單車是一種「租賃」產品，消費者並沒有「擁有權」，而只有「使用權」。同時這種「租賃」又跟傳統意義上需要固定門店提供「租賃」服務的產品不同，共用單車並沒有「租賃經銷商」這個角色的存在。理論上消費者可以在大街上任何地方找到共用單車直接掃碼使用。所以在基於原來4P 模型的基礎上，我們可以做如下修改：

1. Place 管道這一部分，我們沒有第三方經銷管道存在，能夠停放自行車的公共區域都是我們的「管道」；
2. 增加新的變數因素：日周轉率，即平均一輛自行車在一天裏會經由幾位用戶使用。對於租賃型產品而言，周轉率比產品鋪設的數量規模更加重要。周轉率越高，盈利能力越強。

以上兩點，就是發現4P 理論無法適應共用單車的商業模型後，運用類比和聯想（通過類比找到相似的房屋租賃行業裏的周轉率概念，通過聯想找到影響周轉率的因素，比如不同停放點間的距離，人流，高峰時間等），從而開發出新的思維模型。

所以創新工具不在多，而在把一些經典的創新工具內化為自己的思維模式，運用類比和聯想，再去做加工處理，開發出新的一套思維模型，當然這樣的功力非一日之功，因此，這也是臨時抱佛腳的學習創新工具，無法落地的原因。

文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

新消費的核心驅動力是創新。新消費深刻重構了人、貨、場，驅動了前所未有的商業數位化變革。這樣的變革，發掘了商業新人口，創造了商業新供給，帶來了商業新行為。

雙11就是最好的例子。雙11為什麼有這麼多企業願意全身心參與？是因為大家看到了市場，看到了機會，看到了消費的力量。這是雙11往後走必須要做到的，創新是關鍵字，你能感覺到商業力量在這個時刻凝聚起來，5億消費者和超過20萬品牌、數百萬商家和全社會的共振，形成了強勁的新消費浪潮。

北京大學光華管理學院院長劉俏教授說「中國擁有全世界最大的中等收入群體，5億消費者參與雙11這個數字意味著，可能在21世紀第一個50年，中國是世界最大的消費市場。從20萬個品牌參與雙11 ，這個數字本身給了政策制定者、企業家以及市場信心。」

阿裏巴巴集團董事局主席兼首席執行官張勇表示，中國的消費信心一直客觀存在，雙11隻是一個窗口，讓這種信心更具象。

消費已經連續5年成為中國經濟增長的第一動力。天貓雙11再創紀錄的成交總額，正是中國消費潛力穩健增長的證明。實際上，新消費帶來的內需潛力釋放才剛剛開始。

商家求變，製造業創新

雙11不斷刷新紀錄的數字正是中國新消費的脈搏。這背後的實質，是商家求變的力量，也是中國製造業創新的力量。

299個品牌邁入單日成交超1億的「億元俱樂部」，「十億俱樂部」數量翻倍，一大批淘寶天貓上原生的網際網路品牌刷新成交紀錄，以天貓雙11為契機，羅曼小果刷等一大批代工廠成功轉型為品牌企業……

一連串創紀錄的數字背後，是來自世界各地的品牌以及產業鏈上下游的物流、供應鏈、生產製造、客戶服務等商業參與者的社會化協作。張勇說，通過社會化合作，消費者新需求能夠被更加精準地捕捉，從而幫助品牌商、生產商更好地創造新供給，這樣的供需匹配，不斷產生新消費增量。

新品戰略打開了觀察新消費與新供給的一個重要斷面—只有通過持續創新的供給策略，才能夠滿足消費者多元化的新需求，從而釋放新消費潛力。

實際上，今年天貓雙11已經取代耶誕節，成為品牌最重視的新品首發節點。超過50%的美妝大牌打破慣例，把一年中最受關注的聖誕禮盒，提前到天貓雙11發佈。包括蘭蔻、SK-II、紀梵希、資生堂在內的215個大牌，還為天貓雙11專門定製了241款專屬商品。雙11當天，天貓共賣出2.1億件新品，成交超過406億。

一大批國貨品牌也搭乘上了數位化轉型的快車道。今年天貓雙11，「億元俱樂部」中的國貨品牌佔比超六成，達到173個。從中華老字型大小回力、雲南白藥，到老牌國貨小天鵝、李寧等，都煥發青春，背後皆是創新的力量。

新消費場景也為品牌商家求新求變拓展了新空間。雙11全天，直播帶來的成交近200億。1167家天貓旗艦店2.0核心試點商家進店消費者同比去年增長超過50%。

創新離不開技術的力量

「新供給創造所帶來的新消費，絕對不只是原有的消費的數位化，而是真正帶來了新的消費增量。」2684億背後是阿裏巴巴數字經濟體合力創造性滿足消費者的需求，而背後是萬千企業的增長。

張勇說，自己每年雙11最關注的是「技術的峰值」 。今年天貓雙11，阿裏雲支持的訂單創建峰值達到54.4萬筆/秒，「這相當於消費者坐滿6個鳥巢，在同一秒鐘在網上下單，錢不能算錯，庫存不能算錯，這是雙11從十一年前的一個網站活動到消費者節日的基礎，甚至今天變成全球商業的奧林匹克，變成全社會的經濟現象，這背後是技術創新的力量。」

文章來自阿裏研究院