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《我不是药神》刷屏，医疗急需创新！

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

大健康产业无疑是现在全球受瞩目的新蓝海，我获邀在6/24日的「2018海峡两岸(第四届)医事交流学术论坛」上发表「智慧医疗国际发展趋势」演讲，演将中提到根据World Bank、Deloitte等机构预估，去年全球健康医疗市场已达8.6兆美元，超越资讯科技＋汽车产业。法人看好，未来将再上层楼，其中又以结合人工智慧、基因体学、大数据等技术的「AI精准医疗」，未来5~10年年复合成长率上看19%，将传统生技与制药远远抛诸脑后，成为生医产业的超级巨星。尤其是结合科技与医疗的AI精准医疗领域，已成为贝佐斯、比尔盖兹、巴菲特三大富豪相中的新蓝海，预估接下来五年规模可望翻倍达4,700亿美元。

根据PwC调查，全球超过8成的主要医疗企业已将其列入重点发展项目，去年投注的研发费用总额超过1,500亿美元，追上电子业。由此可见大健康产业的庞大市场潜力！

而近几天，中国大陆《我不是药神》在网路上刷屏。电影引起了观众的共鸣！让我们深思自己是处在药品创新最好的时代，还是最坏的时代？

我们看到从患者视角和企业视角在如何看待创新原研药上的不同问题点，朋友圈也由此充斥着泾渭分明地站在患者立场和企业立场点评创新药研发成本和定价的文字。

其实这部口碑爆棚的大陆国产电影，改编自一个真实的故事：代购“救命药”。

格列卫是一种「明星抗癌药」，它成功地把致命的慢粒白血病变成了一种仅需规范服药即可控制病情的慢性病，可说是不折不扣的「救命药」。然而，这个药物价格相当昂贵，一个月药量的售价是2万多人民币。

2002年，陆勇被查出患有慢粒白血病，由于必须服用格列卫控制病情，他两年就花了50多万人民币。后来，陆勇接触到了印度药企生产的一款仿制药，并把自己作为实验物件，测试药物的有效性。幸运的是，这款仿制药的药效不错。之后，陆勇开始把药物推荐给更多病友，并帮他们从印度代购仿制的格列卫。

2014年，陆勇由于说明白血病病友从印度规模性地购入格列卫的便宜仿制药，被湖南省沅江市检察院以涉嫌「妨碍信用卡管理罪」和「销售假药罪」提起公诉。得知陆勇被诉，上千名病友集体写信请求对陆勇从轻处罚。经调查，检察院认为，陆勇的行为违反了《中华人民共和国药品管理法》的相关规定和金融管理法规，但尚不构成犯罪。最后，公检部门撤销了起诉，陆勇被释放。

我想说的是，处在不同位置、站在不同立场的人来剖析这个问题，答案肯定不尽相同。患者可及性和创新药高定价在全球范围都是一个矛盾的存在，最好的局面也只是在各方利益诉求妥协或满足的平衡下暂时平息争端。

今天，我们无意争辩患者和企业谁对谁错，只是想借助这么多人关注「创新药」的当下，和大家交流一个「我们的药品创新研发究竟处于怎样一个时代」的问题。当然，这个命题非常宏大，相信大家也是智者见智。

最好的时代？
毫无疑问，相比10年前，中国的创新药研发的确是处于最好的时代。这一点体现在多个层面，比如基础研究水准提高、企业创新意识和实力增强、资本大量涌入、人才流动频繁、创新药注册申报增多、监管水准国际接轨……。

如果说创新是帆，带动制药产业的大船前行，那么资金就是风，给予创新最大的动力。说当前是创新药研发最好的时代，从资金面上就可以体现出来。比如，中国领头上市公司的研发投入以双位数的增幅持续增加，尽管目前仍不及全球制药巨头的零头，但已经看到了厚积薄发的局面，而且愿意以研发投入着眼未来的企业越来越多。

最坏的时代？
电影《我不是药神》是把创新药公司置于了患者群体的对立面，也有不少人认为这部电影让制药企业背了「患者买不起药」的黑锅。

但是，如果说「当下是药品创新最坏的时代」，那么核心问题并不在于一部电影对外界舆情的引导或者对制药企业开发创新药的积极性造成了打击，而是在于创新者的初心。

如果大家搞研发创新的初衷都是为了满足患者的需求，最终达成一个企业盈利、患者受益的局面，这是无可厚非的。如果创新只是一场资本游戏，而政策的鼓励或者放宽又为资本逐利提供了便利，整个制药产业劣币驱除良币，那么当下便不能称作是药品创新的好时代。遗憾的是，这种不好的现象也越来越多见。

智慧医疗创新和开发一个原研新药的艰辛是可想而知的，也希望电影中让人动容的用药场景引起大家的反思：究竟谁该为创新药买单？当政府现有的健保体系已经不足以支付创新药品开发的代价时，商业保险应该发挥怎样的作用？期望创新药的崛起不仅仅是资本催发的虚胖，而是各个环节都能更加健康。

钉钉成功案例，新工作方式将打破企业管理桎梏！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

中国的企业非常缺少管理工具和方法，企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。很多企业都没有企业文化的建设，也没有员工手册，即使有员工手册，也都是｢热爱公司｣这样的口号和空话，连最基本的做事原则和方法都没有。

WTO前总干事穆尔曾说，中国企业的管理相当于30年前的日本，100年前的英国。员工往往认为管理是少数人的事情，与组织的其他人员无关。

目前我国注册登记的中小企业已超过1000万家。但是，这些中小企业的平均寿命仅2.5年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。为什么会出现这样的情况，很根本的原因在于中国的中小企业家一直缺失了在智能移动时代，驱动员工的自驱力，并没有让员工产生创造力和创新力。而一个企业只有拥抱了新工作方式，才能拥有创造创新力。

那么怎么产生一种新的工作方式呢？首先要做到的就是保证开放和恪守原则。在这里要提到钉钉APP成功的一个案例，为什越来越多的中小企业开始使用这个系统？因为它把传统的行政办公、业务管理，统统线上化、移动化。考勤、审批、请假、邮箱等很多模组也被有机地统一、连接起来。

员工可以按照规章制度有条不紊地进行工作，什么可以做，什么不能做，一目了然。而为了适应这种全新的管理方式，企业员工自然就会开始一种全新的工作方式，而与过往的纸质化、层级化办公不同，这种工作方式高效而低成本。

通过钉钉的APP，每个人的工作状态、管理层的工作都变得透明公开。在这种公开透明的环境中，作为个体，员工的自驱力就会更强，创造力也就更强。而管理层对员工们的表现，了解的也更全面，这有利于打破晋升时按照工作年限论资排辈的桎梏，也减少了一些管理层偏心徇私的可能。

透明化，也是现代管理理论的一个重要思想。服务过美国运通、可口可乐、AT&T 、Target等《财富》100强企业领导力专家芭芭拉·佩格诺依据对《财富》500强企业数千主管进行的研究调查结果写了《透明管理》，在书中，他提出一家公司从内到外，越透明越有竞争力的秘诀。

一个企业要做到透明，需要让自己的企业做到｢五个线上｣：

组织线上：组织关系线上化，这是基础，可实现人脉资源共用。

沟通线上：组织的所有沟通都是在一个更安全更高效的环境中。

协同线上：互相之间任务管理、协同，相互支持，业务上的协同工作都线上。

业务线上：业务本身线上上进行，线下行为也能线上上留下资讯。

生态线上：周边所有的合作体系，都实现了五个体系的时候，就实现了生态线上。

钉钉算很成功的一个管理APP,因为它就像一个发动机厂商，将自己生产的发动机提供给诸多汽车名企，由此诞生了一辆又一辆的汽车。虽然，钉钉并没能直接给他们能让｢汽车｣跑起来的东西，但每家公司都可以凭借钉钉的｢发动机｣，造出在任何情况下都能平稳行驶的｢汽车｣。

 

金融科技开启｢智慧城市｣大门,看创新打破｢套路｣

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

20180619-1

当网上购物、自助缴费、预约挂号、线上支付等等成为一种生活习惯，｢智慧城市｣已经悄然来临，并将成为中国新型城镇化的重点发展方向。

资讯科技与金融创新的深度融合正在为医疗、旅游、交通、政务、教育、社区等多个行业和领域开启金融服务的｢智慧城市｣大门，从而使惠民服务无处不在，使城市治理更加精细精准。

下面我们就看看金融科技可以为｢智慧城市｣做出哪些创新。

智慧医疗：走近寻常百姓

20180626-21

惠民服务是新型智慧城市建设的风向标，更是金融创新的着力点。

｢智慧医疗｣金融解决方案是该行围绕患者难点、痛点探索并开发的｢互联网+医疗+金融｣服务新模式。怎么为各大医院搭建｢掌上医院｣，怎么实现预约挂号、排队叫号、看报告单、自助缴费、分诊叫号手机端一站式办理？只有有效改善和提升了传统医疗产业和医疗就诊环境，提高了医疗资源使用效率，才能大大缓解了｢看病难｣问题。

智慧旅游：｢玩｣出新花样

2016年，国务院发布《｢十三五｣旅游业发展规划》，提出｢以转型升级、提质增效为主题，以推动全域旅游发展为主线｣。

20180626-31

怎样做到融｢食、住、行、游、购、娱｣于一体的智慧旅游生态圈呢？

已经有企业开始积极参与旅游企业智慧化升级，从景区移动支付购票、二维码及人脸识别自助入园、景区智能导览、自动酒店入住、网路平台约车、无感进出停车场、自助点餐等业务场景入手，把核心景区、周边产业链及商业综合体串成线、连成片。

根据自然风光、人文历史、主题公园等不同类型的景区，以及观光、体验、娱乐、休闲、探险、康养等不同类型的游客，根据他们的不同特点、不同需求提供专属的订制化服务，才能真正做到相应的智慧旅游生态圈。

智慧城市：便民无处不在

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智慧城市是指运用物联网、云计算、大数据、空间地理资讯集成等新一代资讯技术，促进城市规划、建设、管理和服务智慧化的新理念和新模式。

除了医疗（如微医）、旅游行业（如飞猪）之外，交通（如Metro大都会）、教育、政务、社区（如市民云）等领域都需要提供便捷的金融服务。比如在教育领域，兴业银行搭建的全网通缴费、校园缴费云平台等,极大地提升了学校财务管理水准、工作效率以及师生服务体验。

解码新零售成功案例！

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

自由个性的零售时代，纯电商时代已经过去了，未来十年是新零售的时代！未来线上线下必须结合起来！——马云

记得有一句老话是这样说的：顾客就是上帝。在去年10月，就在杭州的云栖大会上提出了｢五新｣概念，即新零售、新金融、新技术、新能源、新制造。并且提出其他四新将以更好地服务于｢新零售｣为目标作用于人们的生活。细细的咀嚼马云有关新零售的一些观念，我们不难发现马云其实是在更进一步的强调顾客的体验。

在当今服务型时代，消费者的体验在很大程度上决定了一个企业甚至一个产业的兴衰。正如大家所熟知的生产的整个过程，只有被商品或服务被消费了，这个过程才算完整，生产才具有价值。而如果并未被消费，则只能算是劳动产品而并非商品。随着互联网+的时代的到来，线上线下的经营商则更是注重用户的体验。并且绝大部分商户尝试着在用户的体验过程中，慢慢发掘用户的喜好，从而推出更加具有竞争力的产品与服务，更好地服务于社会和大众。而就是在这样的一个大的环境下，以更为强调用户极致体验以及大数据运作的时代应运而生。“新零售”将打破传统零售与线上经济对立的局面，利用大数据时代资讯技术的优势，结合电商时期积累下来的宝贵经验，打造一个线上与线下相互联合，线下与电商紧密合作的新的互联网+时代。

我们可以从盒马鲜生的商业模式中看到｢新零售｣全新模式。

盒马鲜生创造了一种超市+餐饮+物流+APP的复合业态，这种新零售模式与传统零售最大区别是，盒马运用大数据、移动互联、智能物联网、自动化等技术及先进设备，实现人、货、场三者之间的最优化匹配，从供应链、仓储到配送，盒马都有自己的完整物流体系。

重构商品结构

盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类。品类远远超过超市卖场。不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。侯毅表示，盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念。｢把所有的商品都做成小包装，今天买今天吃，一顿饭正好吃完。｣这些品类给盒马鲜生带来了巨大的毛利空间。

重构零售形式

盒马鲜生线上线下的高度融合为消费者提供了随时随地、在不同场景下的便利消费。侯毅认为：新零售最大的价值是从线下流量转到线上流量。如何实现？核心有三点：第一，商品的品质。第二，商品丰富度。第三，下载app成为会员，这是从线下到线上的核心指标。

盒马鲜生的｢杀手锏｣就是捆绑下载盒马APP。消费者到店消费时，需要安装｢盒马鲜生｣的APP，再注册成为其会员，最后再通过APP或者支付宝完成付款。｢盒马会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的帐户体系。传统零售业只能做到消费者在门店这端。卖给谁，不知道。盒马是全链路的数据化和食品追踪。｣据了解，盒马鲜生通过绑定APP的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效的控制成本。

重构店仓结构

盒马鲜生将物流仓储作业前置到门店，和门店共用库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣。

线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、行销，复杂程度远超传统电商及线下商超。这套系统正是侯毅和阿里的系统研发团队一起设计和开发的。

总而言之，｢新零售｣运营模式的运行，人为核心、资金为补充、物流是支柱、效率是关键、服务是灵魂。在现如今资讯越来越抢占先机的态势下，传统零售行业日渐没落，｢新零售｣愈发具有生机与活力。如何更好地融入这个｢新零售｣的大潮流之中，抓住发展的机遇，迎接未知的挑战，将成为广大零售企业决定生死存亡的关键所在。

创新思维下的人力资源策略

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技创新应用的速度突飞猛进，如何让企业能转型为创新型企业，这是近年来非常热门的议题。前阵子获邀到济南帮山东省国资委主办的全省人力资源高级管理人才研修班暨省属企业组织人事工作负责人培训班讲「创新型企业的人力资源发展战略」，全省39家省属国有企业共数十名人力资源高管参加培训。帮助学员从全新角度、全球视野理解人力资源管理的含义和特点，思考人力资源管理的价值和作用。

培训结束后，学员纷纷表示，此次培训政策有高度、思想有深度、服务有温度、内容有广度，不仅提升了思想境界、开阔了国际视野，还完善了知识结构、增强了专业能力，收获颇多，受益匪浅，对开展工作大有裨益，将有力推动企业转型升级和动能转换。

这刚好呼应前任IBM大中华区总裁钱大群在接受哈佛商业评论专访报导时谈到大陆企业管理创新案例的做法，他提到新奥能源集团是中国最大的民营能源企业，本业是经营天然气及相关设施，近年转型到「泛能」（指多元化的能源），提供「现代化智慧能源服务」，帮助家庭及企业客户打造现代能源体系。

新奥集团主席王玉锁在参加国际能源专家会议时指出，以往不管火力发电、核能发电、水力发电，或是地热发电，都是竖井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透过科技融合，可以大幅改变能源产业，让使用者不管是家庭或工厂，都能使用更清洁、更高效的能源。

他观察到中国目前风力发电遇到不少「弃风」的情况，因为风力发电后，没有办法有效地跟主电网连接，发的电会浪费一部分，科学家正在运用新的科技手段来解决。例如对天气的预估更精准，就可以更精准地预估未来风力发电机发多少电，及时跟电网更有效地连接。

新奥的主业是天然气，中国有两百个城市都用他的天然气，也有数万个大的企业级用户，但他不满足于此。王玉锁认为，未来的趋势就是新能源，他因此不断地引领企业做数位化的转型。他希望将数位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立现代化能源体系，透过智慧管理，达到「更清洁、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奥本来是一个很重视流程的企业，现在的新奥升级数位化、智慧化、新能源及服务，强调员工自驱动。而且新奥希望借由鼓励员工能自驱动，开创新的商业模式，在面对客户不同的需求时，能透过数位化、智慧化，提供现代化的能源及多元化的服务。

所以，新奥的员工不是只有一味遵循严格管控的流程，也要有能自己驱动的能力。新奥把自驱动放到企业文化的核心价值中，我认为很了不起。新奥透过自驱动文化的重塑，建立员工及生态圈伙伴的共同价值观，未来的发展值得关注。

近日IBM公布的《全球高阶主管调查》指出，下一步颠覆式的创新，将由很多传统企业引领，72％受访的高阶主管表示，传统企业正在引领行业的巨大变革，而不仅是新兴企业。

过去大家谈到数位化转型，都会想到创新企业或物联网公司，他们有先天的优势，可以跑得比较快。但IBM的调查改变了这个看法，数位化不再是创新企业或是物联网公司的专利，传统行业的领军企业配合原有的实力，以及企业数据和这些新兴的科技，开始引领产业的变革。

在这样的影响下，企业管理也要有新思维，除了策略、科技、平台、人才、资本等传统课题外，一些有远见的中国企业家和学者，开始强调组织对不确定性及快速反应的能力，从过去重视管控到如今更重赋能，鼓励员工组织自驱动。为了因应这种文化，中国企业开始改变策略，开始投资科技、调整体质，更重要的是改变大家的行为，使得大家有着同样的价值观；用科学的方式，去重塑这种企业的价值观，其中最重要的元素就是自驱动。

现在的发展只是一个开端。大多数中国企业从诞生之日开始，就习惯了在不确定的市场中博弈，因此，敏捷、应变，本来就是中国企业的强项。如果再加上对科技创新的饥渴，对员工的赋能及自驱动的信任，这是企业界一支不可忽视的力量，同时，也是指数升级时代的竞争优势。

在去年新奥集团也找我去讲两天的中高阶主管「突破性创新思维的探索与激发」训练课程，这是在创新思维下发展人力资本策略的重要做法。全球半导体龙头台积电公司张忠谋董事长曾表示，企业要成功，先要有点子（Idea），但点子的经济价值低，需要有人才让点子变成创新（Innovation），但这都还不够具有经济价值，一定要靠增值者把创新价值拉高。中国企业脱离学习和模仿的角色之后，会走出一条什么样的路，值得拭目以待！

 

好产品，新定义！

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

在移动互联网时代，好产品几乎只有一个直接标准：那就是好到用户忍不住发朋友圈，从而形成口碑经济。管理者如果仅把产品当成价值产生的全部，可能会限制价值创造的思路。但是如果把产品当成一个环节，联想到与产品相关的一前一后，可能就会意外打开新世界，发现新的价值点。

今天，我们就从各个角度谈谈如何定义公司的业务，如何定义好产品！

哈佛大学商学院教授西奥多·莱维特在研究行销｢近视｣方面颇有影响力。他说，问企业家他们在做什么业务时，很多人给出的答案是错误的。不能很好定义公司的业务或者产品，会造成两个方面的问题：一是目光短视，很容易被潮流淘汰；二是容易患上潮流恐惧症。

★比如，如果铁路行业的人都认为自己身处的是铁路行业，那么当高速公路和航空业崛起后，铁路行业就只能在旁边看。但如果定位为运输业，那么其实就是分内的事情。

探索频道的创始人在回忆录《探索好奇》中说，当互联网出现后，公司的人都忧心忡忡，但他很乐观。他说，如果把探索频道定义为一家电视频道，那就完了，因为互联网视频会极大冲击电视业务。但如果把自己定义为一家满足人们好奇心的内容公司，那情况就完全不一样，互联网视频只是又多了一个强大的管道可以抵达用户。

另外，就是柯达公司的例子。它的衰落是因为一直把自己定义为胶卷公司，而不是影像公司。所以面对数码相机的崛起无动于衷，导致了后来的局面。

所以好的产品设计，应当具备怎样的思维呢？不知道大家有没有听说过｢鸡蛋理论｣？

20世纪50年代某家食品公司发现，他们的蛋糕粉一直卖得不好。尽管研发人员对配方不停改进，但是用户就是不买账，这问题难倒了这家食品公司。

最终，美国心理学家欧内斯特发现，蛋糕粉滞销的真正原因是：这种预制蛋糕粉的配方配得太齐了，家庭主妇们损失了｢亲手做的｣那种感觉。于是欧内斯特提出：把蛋糕粉里的蛋黄去掉，让主妇们自己去找材料！这个想法就被称作｢鸡蛋理论｣。


虽然这为烘焙增加了难度，但家庭主妇们觉得这样做出来的蛋糕，才算是他们｢亲手｣做的。蛋糕粉的销量由此获得了快速增长。后来，一位叫桑德拉的美国大婶根据鸡蛋理论，提出了一个｢70/30法则｣。就是说，如果你使用70%的成品（比如蛋糕粉）和30%的个人添加物（比如鸡蛋），这样消费者心理感觉获得的价值就会变高。

简单来说，就是将游戏化的思维融入商业，核心是让产品变得有趣，通过将流程设计得有趣而使得商业产生吸引力，甚至无法自拔的产品吸引力。

★在游戏中有几个特点：
一是自愿，这是游戏的基本特征，没有逼迫的游戏；
二是选择，选择会产生及时的结果，加速了玩家的心理刺激；
三是玩家的掌控力成就感得以实现，被感觉赋予了力量。

从这几个特征来看，其实游戏设计是洞察人性的设计。用到商业上，要做到几个关键设计：一是动机设计，二是选择设计，三是结构流程设计，四是冲突性设计。

希望这极具价值的新商业思维，能帮助企业以最省时间的方式看清产品设计和业务发展的方向！

 

管理思维和改善思维助力企业高效率！

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维，什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：
一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；
二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。

举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的品质投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。

简言之，把｢不改变工具、机制和方法｣当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越｢好｣，并最终形成一种特殊的｢管控文化｣。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。

提升系统效率的两个循环

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

所谓｢效率改善无极限｣说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。

改善思维与管理思维的优缺点比较

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的｢三板斧｣：制度、培训和管控（监督考核等）。

►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨｢新系统还不如老系统有效率｣。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

以敏捷创新掌握趋势的力量

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

敏捷创新不仅用在技术创新、产品创新、服务创新、行销创新等方面，连人力资源方面的绩效管理都用上「轻量敏捷(Agile)」。根据2017年勤业众信(Deloitte)一项调查，79%的全球高阶主管把「敏捷绩效管理」列为组织高度优先事项，包括零售业Gap、制药业辉瑞(Pfizer)、保险业康健人寿(Cigna)、消费性商品业宝侨(P&G)、科技业奇异(GE)、IBM、生活用品业娇生(Johnson & Johnson)…..等企业都导入该做法。

刚好有这机缘在4/14日获邀由主办单位台湾中山大学管理学院华东校友会，协办单位台湾科技大学华东校友会、中山同济双学位EMBA，在上海举办的「以敏捷创新掌握趋势的力量」讲座做专题演讲。敏捷(Agile)对于现在企业经营特别重要，因为所有企业必须要提升其「接变化球的能力」，经营状况快速变化已经是新常态。

像最近川普掀起中美贸易战，一不小心，一家企业就可能就成为大国博弈棋盘上的棋子。中兴ZTE事件不得不让人反思，管理者如何面对这种挑战呢？如何克服可能存在的战略盲点？中国产业在进化、创新的过程中又如何实现反脆弱呢？

什么是反脆弱性？塔勒布认为：很多大型企业、组织、甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的黑天鹅事件下不堪一击，相反，另一些事物却能从冲击中受益，因为这些事物经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而能茁壮成长和壮大。这就是“反脆弱性”（Antifragile），这些事物普遍地「具有任何与时俱进事物的特质：进化、文化、观念、革命、政治制度、技术创新、文化和经济的成功、企业的生存」等等。

怎么做？
将自己置于「喜欢错误」的情况下，乐于犯众多的小错，承受小的伤害。
在内部创业组合的专案间差异越大，选择权的价值也就越高，企业的长期绩效与创新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于另一端试错。企业也可以鼓励个人90%的时间用于常规业务，而10%的时间用于与现有业务完全无关的自由探索。中兴给中国企业提供的教训提醒我们，就是要像华为很早就在自研作业系统、晶片上布局一样，实现多生态系统的共生与合作才能反脆弱性。

尽可能扁平化组织结构，形成自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策！
扁平化组织遵循可分解的原则，将内部创业的各项业务组成各种模组，可以使各个专案专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷(Simon, 1962)。

传统的管理理论比较强调自上而下，由目标或者模式驱动，而反脆弱的思想则强调随机性资讯自下而上产生的价值。应用到内部创业来看，自下而上的方式，与扁平化组织结构更为契合。这就是为什么稻盛和夫提倡阿米巴，海尔将五六万员工变成两千多个自组织，华为「让听得见炮声的人指挥战斗」，以及有越来越多的大公司不断对自身进行分拆的原因，事实上都是在增强它们自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的创新往往进入陌生的新技术与新市场，在各种探索中实现差异化战略。其中都需要扁平化组织与自下而上的资讯传递机制，促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流、以及复杂的行销能力，从而使新项目能孵化成功。

恐龙和猛犸象曾经统治地球几千万年，但这些庞然大物最后都进了博物馆，而他们同时代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦乱跳。今天的大企业如果不想成为恐龙和猛犸象，就需要不断改造自己的敏捷创新基因，实现生生不息。

很多企业担心如何导入敏捷创新系统，认为它是极其困难的事。其实这都是担忧太多、落地实践太少的缘故，敏捷创新变革要成功，除了策略要正确之外，快速迭代创新应变是重要关键。

中国制造全景图: 谁在成长, 谁在成熟, 谁在衰退?

新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

｢企业从来不会依靠现有产品复苏，如果它们能够走出衰退，一定是骑在新产品的背上。｣——戈登摩尔
｢一家公司的价值取决于投资资本回报率和公司增长的能力。｣——蒂姆科勒《价值评估》


任何行业都会经历萌芽、成长、成熟、衰退四个阶段，一家企业可以在不同的行业之间跃迁，但一个行业很难逆生长。企业的价值不是一成不变的，取决于企业的盈利能力有多强和企业所处的行业发展空间有多大，这两者随着企业所在行业的生命周期而动态变化的。好企业具有核心竞争力和可持续性，兼具长长的坡与厚厚的雪，是价值和成长的统一。
如何分辨一个行业处在生命周期的哪个阶段？
就像人在不同年龄段的新陈代谢速度和精力体力有差异一样，行业在其生命周期四个阶段中的投入和产出也呈现出明显差异：萌芽期，行业大量投入，但可能没有产出和盈利；成长期，收入开始高速成长，继续大量投入占据市场份额；成熟期，竞争格局稳定，投入和收入开始趋缓；衰退期，市场需求收缩，投入负增长，收入维持低增速水准。我们以行业的成长能力与收入能力为锚，划分行业的生命周期，其中的关键指标是行业构建固定、无形和其他长期资产的资本开支增速（包括资本化的研发投入）和主营业务收入增速。
一个企业从萌芽到衰退，它的价值不是一成不变的，企业的价值取决于企业盈利能力有多强和企业所处的行业发展空间有多大，这两者是随着企业所在行业的生命周期而动态变化的。好企业具有核心竞争力和可持续性，兼具长长的坡与厚厚的雪，是价值和成长的统一而非对立。
谁在成长，谁在成熟，谁在衰退?
成长期：积体电路，被动元件，医疗服务，显示器件，涂料油漆油墨制造，LED，电子零部件制造，电子系统组装，其它视听器材，医疗器械，光学元件，非金属新材料, 锂，低压设备，储能设备，光伏设备，终端设备，中压设备，软体发展，工控自动化，钢结构，计量仪表，风电设备，仪器仪表，电机，线缆部件及其他，通信传输设备，环保设备，航太装备，汽车零部件
成熟期：燃气，磁性材料，洗衣机，轮胎，纺织化学用品，氟化工及制冷剂，改性塑胶，日用化学产品，化学制剂，分立器件，包装印刷，印刷电路板，水电，小家电，彩电，生物制品，空调，高速公路，金属新材料，高速公路，造纸，航空运输，化学原料药，家电零部件，印染, 其他交运设备，玻纤，工程机械，商用载货车，机械基础件，电网自动化，乘用车，印刷包装机械，高压设备，铁路设备，航空装备，火电设备，电脑设备，船舶制造，重型机械，纺织服装设备，玻璃制造，机床工具
衰退期：棉纺，火电，普钢，港口，煤炭开采，石油开采，石油加工，氨纶，特钢，炭黑,金属制品，路桥施工，商用载客车，化学工程，农用机械，综合电力设备商，制冷空调设备，水泥制造，冶金采矿化工设备
随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大的损失。
成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水准，而竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。
衰退期的行业，机会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。

 

换角度思考和质疑确定性，是创新性的源动力！

创新风格研究、新闻动态

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

一篇标题为《摩拜创始人胡玮炜套现15亿：你的同龄人正在抛弃你》的文章在不少人的朋友圈广为转播。一时间，「你的同龄人正在抛弃你」成为这个四月第一个网路热词。

这毫无疑问是一碗「毒鸡汤」，但确确实实引起了广大职场人的焦虑——如何能不被同龄人落下？在我们看来，不被落下的方式只有一种：不断更新自己的思维，在每一个关键节点，做出最正确的选择。那么，如何做出更有明智的选择呢？


亨利·福特说「在汽车被创造出来之前，你问人们想要什么，他们会回答——一匹更快的马车。」

「对世界的认识会局限你的思维,而你的思维方式影响着你的选择」
在斯坦福大学课堂上，有教授做了一个小测试：
1.每个小组有5美元启动资金；
2.学生有4天时间思考如何完成任务；
3.打开信封2个小时内，用它赚到尽量多的钱；
4.周一早上每组3分钟在全班同学面前展示。
完成度最高的团队，让5美元升值超过了100倍！这个团队意识到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思维盒子去思考，选择一种最佳操作方式。他们认为，最宝贵的资源既不是5美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的3分钟展示。

斯坦福作为一所世界名校，公司挤破了头希望在里面招人，团队把课上的3分钟卖给一个公司，让他们打招聘广告，就这样，3分钟赚了650美元。这就是名校斯坦福引以为豪的思维方式。

「对看待事物的确定性更深一步的局限你的思维，影响你的选择」
宾夕法尼亚大学管理学及心理学教授菲利普·泰特洛克与丹·加德纳合著了《超级预测》（Superforecasting）一书，书中写道「我们都在做预测。在考虑换工作、结婚、买房、投资、发布产品和退休等等这些事情的时候，我们是根据自己对未来发展的预期做出决定。」

那么，准确预测的诀窍何在？很显然的，预测是很困难的，而专家们常在自己的预测落空时声称并未落空。但是泰特洛克发现，研究对象总体上不算是十分出色的预言家，但其中一部分人的预测确实比随机猜测的准确性高一些。这部分人之所以出众，原因不是学历和意识形态，而是思维方式。他们不相信某个结果单单取决于一种力量。他们运用多个资讯源、多种分析工具，并将针对某一特定现象的相互矛盾的解释加以综合。最重要的是，他们反感确定性。

因此，我们可以看到，换角度思考和质疑确定性，是创新性的两大源动力！才能把不可能变成可能。