2009年张勇接管淘宝商城，便把“双11”做成促销日。此时，国内对于促销的关注点，还限于春节等传统节日——阿里这种从造节的角度开发需求，成为商业史上的经典案例。

造节战略看似无中生有，实则是对市场供需双方需求的一次集中释放。回过头看阿里的一些战略选择，你会发现，它的每次裂变多是从用户需求里“长”出来的。

例如，当网购成为风潮，线上支付的人多起来，他们做了支付宝；当物流的需求被触发，他们又做了菜鸟联盟；同样的，还有阿里云、新零售……

今天，当用户流量往线上走，有人觉得线下没机会了；同样当线上流量越来越贵时，又有人觉得线上没机会了。真是这样吗？

优秀企业的核心第一便是“取势”：跟风走不远，要成为发现需求，并推动需求的人。在一个看似饱和竞争的商业时代，市场需求是企业战略选择最好的信号，重要的是如何通过战略洞察去构建一个打法，找到新的机会点。

五看三定

战略洞察有哪些方法和工具呢？

华为的“五看三定”模型是非常系统的战略思考方法，对企业的战略制定有重大的参考价值。

“五看”看的是什么？

看行业：要全面了解企业所在市场的总规模、增长及趋势，具有什么明显的特征以及未来的发展情况等资讯；

看客户：要真正掌握细分市场的客户以及他们的需求偏好、痛点；企业如果想要满足客户需求面临哪些挑战；还包括客户发展战略分析和客户购买行为分析等。

看竞争：对主要竞争对手发展战略要进行系统详细的解读分析，端到端价值链的全面竞争分析；

看自己：对自己的过往进行复盘总结，从而明确自己的优势到底是什么，核心竞争力是什么，战略控制点在哪里；更重要的是要看清自己的劣势，也就是要构建或提升的能力短板是什么。

看机会：也就是明确企业发展的“战略机会点”和“机会窗机会点”。

前面的“四看”都是为了最后的“看机会“，看机会是看可参与空间，最终是要量化的、可作为投资决策、资源调配的重要依据。“机会窗机会点”是经过筛选的“机会点”，从市场角度的最佳切入期，直白的讲就是成功概率较大的动作，在我们可控范围之内的最佳选项。

通过“五看”分析出“战略的机会点”，从中提取“机会窗机会点”，然后再定控制点、定目标、定策略。

举一个to B的案例。

过去政府的采购部门一般都是分开采购，比如每一年行政办公的采购有一个额度，采购的东西包括杯子、纸张、印表机、电脑等。

为了让采购阳光化、平台化、电商化，政府一直在有序推进集中采购工作。现在政府采购物品的SKU是确定的，而且都在各类采购平台上买得到。晨光集团旗下就开发了办公用品的直销平台，它主要为政府、企事业单位、世界500强企业和其他中小企业提供办公采购一站式服务，成立以来增长势头非常强劲，成功帮助晨光集团撑起百亿营收。

这是一个典型的toB采购偏好发生变化驱动的机会，集中采购带来了新的需求，而这种需求变化就是巨大的机会。

挖掘战略机会点

通过战略洞察去构建一个打法，找到机会点，是企业制定战略的关键。

华为的战略管理框架（五看三定模型）是一套非常系统的思考方法，对企业战略的制定具有重大的价值。

随着行业、组织、客户需求和工作规范持续变化，人们对技能迅速重塑和升级的需求只会越来越大。这些挑战要求组织重新思考如何利用现有解决方案填补技能空白，并采取动态的技能培养方式，让员工最大程度在当前职务中运用所学技能，而不是预测未来或等待高管下达培养新技能的指示。

高德纳咨询公司（Gartner）对超过750万份招聘内容的分析显示，2018年美国IT、金融和销售岗位的工作机会平均要求17种技能。如今，同一类型的岗位需要平均21种技能，其中包括至少8种此前不作要求的内容。与此同时，2018年工作岗位平均所需的29%的技能可能在第二年就失去了用武之地。

这一现象为各大机构带来了重大挑战，特别是在企业还要应对人才战的今天，各大组织正努力寻找方式紧跟不断变化的趋势。仅靠招聘策

略无法满足这一需求，因此各大组织必须在现有劳动力中寻找或培养新技能。

分析显示，多数组织使用了被动应对或是预测技能需求。

被动应对。不幸的是，很多组织发现自己采取的是被动应对方式，在需求出现时手忙脚乱地学习新技能。

预测技能需求。另一方面，超过50%的人力资源负责人认为，解决方案应该是预测企业未来技能需求，做到先发制人。不过，相关预测尝试很有可能导致投资无用的培训或过时技能。

除了以上两种方式，其实还有第三种选项：动态培养。这一策略将技能管理看作模糊的动态练习，接受不完美的存在，并给予人力资源、管理者和雇员自由权，继而快速应对他们已知及可预测的事物。

以下三个步骤可以说明企业采用动态方式培养或重塑员工技能。

发现不断变化的技能需求

大多数组织如今都是依靠管理者发现需求，人力部门提供解决方案。领导者意识到雇员缺乏必要技能后，会下意识认为人力资源部门可以提供培训。具体来说，超过75%的人力资源负责人称，各部门的技能主要由技能学习和培养子部门的内部负责人负责。然而，人力资源部

门之外的管理者并不一定清楚业务目标的人才定位，这一现象可能导致误判缺失技能，或忽视重要需求。

为了发现和弥补出现的技能空白，企业可通过在各地设立能够汇报具体技能需求的利益相关方网路，定期汇集员工、领导者和客户回馈。综合各方努力，这些技能感应网路可以监控不断变化的需求，确保员工做好准备。

快速启动技能培养方案

在实际操作中，可以这样操作：

1、发现员工的类似技能。通过发现员工现有技能中类似的跳板技能，创造通往高需求技能的捷径。

2、培训“技能传播者”指导同事。对部分有上进心和影响力的员工进行技能升级，需求出现时，他们可以指导其他同事。

3、在员工最需要时传授相关知识。发现类似技能有助于业务负责人利用更加广泛和多元化的人才池，这些人往往能够快速进入状态。例如一家机构可能需要掌握Python的员工，除了进行定向招聘或在企业内部搜寻专业人才外，招聘者还应该考虑掌握相关技能的候选人，例如Linux、Java或Perl。拥有其中一类技能通常会让员工更容易进行技能升级，哪怕是在目标领域通过自我主导或在职学习也是如此。

4、提升员工和组织间的透明度。 技能动态培养的关键在于，确保组织与员工朝着同一个目标前进。尽管众多领导者和管理者尝试通过培养学习思维模式，来激励员工持续学习，但大多数员工并不缺乏动力。事实上，97%的员工称，只要公司给予机会，他们都愿意学习新技能。然而仅有39%的员工认为，组织在说明他们理解技能需求资讯如何应用于自身所处环境时，采取了有效措施。

为了帮助员工做出有关自身发展的知情决策，领导者需要分享不断变化的技能需求资讯——存在不确定性时也是如此——以及这些变化可能会对具体职责产生哪些影响。员工还应向企业分享自己的技能和职业目标。这一交流能够让员工和领导者互通资讯，共同把握互利和灵活的发展机遇。

文章部分删减，原文见哈佛商业评论

盘点2021年中国互联网最热的网路词汇，元宇宙绝对逃不出前三，但毋庸置疑的是，元宇宙一定是一个广泛资源的集合体，它需要软体、硬体、网路技术等多种资源作为支撑，只有这样才能构建一个具有拥有社交化、多元化、经济化和文明化的元宇宙系统。

而作为下一代互联网的Web 3.0则是构建元宇宙这个虚拟世界的第一步，因为它代表着软硬体技升级术的最新反复运算，与互联网技术的紧密结合。

从web1.0到web2.0

在深入了解Web3.0前，我们先回顾一下Web1.0和2.0时代。 Web 1.0是第一批互联网大厂诞生的雏形时代，对于中国线民而言，三大搜寻引擎（谷歌、百度、搜狐），四大门户（腾讯、搜狐、网易、新浪）是最直接的现象级产品。 从知识生产的角度来看，在 Web 1.0 时代，使用者主要以接受资讯为主，通过搜寻引擎或门户网站，检索知识，接收来自世界各地的最新资讯。以商业公司为主体，网站资讯为载体，这是1.0时代，用户对于互联网的第一印象。 随着通讯技术的发展，在智慧手机、PC等硬体技术趋于成熟后，以应用程式形式网站内容的各类APP开始成为主流。由于资讯需求的增加，以使用者参与内容创作的（UGC）的也开始逐渐蔓延起来，从QQ空间到新浪微博、今日头条、抖音、快手…… 在不知不觉中，人类已然进入到了Web2.0时代，与Web1.0相比，2.0其最大特征表现为使用者参与互联网度大大提升，因此Web 2.0时代也延伸出了“自媒体时代”的概念，这是一项使用者与互联网双向资讯交互的过程。以使用者参与为主体，应用程式为载体，这是Web2.0时代的显著特征。

如何定义web3.0？

如果说Web1.0时代的本质是“资讯集合”，2.0时代则是“用户互动”，那么3.0时代又是什么呢？

1、大资料时代，将互联网转化为资料库。 迈向Web 3.0的第一步是“互联网”这一概念的体现，结构化资料集以可重复利用、可远端查询的格式公布于网路上，比如XML、RDF和微格式。资料网路让资料契合和应用程式互用性更上新台阶，使资料像网页一样容易访问和连结。

2、AI时代，向人工智慧进化的道路。 Web 3.0也被用来描述一条最终通向人工智慧的网路进化的道路，这个人工智慧最终能以类似人类的方式思辩网路。 基于AI机器学习、语音学习引擎构建的互联网产品不胜枚举，前有苹果siri、后有小米小爱、微软小冰，而目前在自然语音引擎上，加之深度动画渲染的数字人也广泛出现在了大众视野中，譬如：央视联合百度智慧云推出了虚拟AI手语主播 。

3、无代码时代，应用程式开发草根化，社区协同化。 目前网路应用程式的开发门槛仍然较高，不管是难度较高的C语言，还是更简单的python，对于用户而言，学习成本和难度都太高，并且较为封闭。 虽然目前网路上已有一些可以满足使用者生成内容（“User-generated content”）的应用程式，譬如号称元宇宙第一股的《Roblex》，用户可以自由在其中自由创建游戏内容，但它却制约了使用者生成程式（“User-generated application”）的发展空间，难以将其独立到Roblex以外的平台上。Web3.0要求的无代码时代，则是需要更加开放的创作工具，而不仅仅限制于一个平台。

4、分散式资料库，去中心化身份体系。 在Web3.0时代，使用者不必像如今需要在不同中心化平台创建多重身份，而是能打造一个去中心化的通用数字身份体系。相关的使用者资料可通过分散式的资料库存储，仅由使用者自行管理，自主授权以何种身份资讯进行何种操作，保证使用者的资料确权和价值归属，同时保护隐私与安全，加上智慧合约等技术也有利于实现更公平的商业模式。 此时，中心化的互联网服务商也将演变成去中心化的加密协议，通证经济体系可以让用户直接参与平台的开发和决策。使用者不仅是平台的使用者，在自由创造内容的同时收获资料产生的价值，他们还将掌握社区治理和产品开发的话语权，用户集体诉求将成为重要依据。

当然，Web3.0的定义与特征远不至于此，还有对于网路频宽、应用程度速度、跨平台等均提出了不同的等级要求。 虽然Web3.0的特征繁多，定义也五花八门，但是综合以上，我们会发现Web3.0其实是整个科技界发展到一定程度的产物，它的本质是去繁就简，以人性化、资料化、开放化的特点满足用户更高品质的生活。

Web3.0是元宇宙的筑基石

根据知名研究机构 Constellation 的一份报告显示，Web 3.0属于元宇宙内部经济中最底层的架构，它具备分散的存取控制和自主权。就以上阐述的Web3.0特征而言，Web3.0事实上也符合人们目前对于元宇宙世界的基本幻想。 即：低延迟（网速）、多元化（AI加持）、无准入限制（多终端）、可创造性（PGC+UGC）、身份朋友（分散式资料库）……

总的来说，目前我们看到的几乎所有科技领域的进步，实则都是在为元宇宙筑基，而这个构建的基础，我们首先称之为“Web3.0”，它是下一代互联网的总称，也是人类文明的必经之路。在Web3.0未成形之前，元宇宙永远都是天方夜谭。

文章部分删减，原文来自VR陀螺

无论什么时候，企业最关注的是人才，尤其企业非常关注创新人才，而最近几年企业则更为重视「跨界创新人才」。在创新过程中，企业能明显感觉到由于个人知识和外界环境的限制（如：文化、行业、领域）以及产品和服务的不同特性的限制，创新人才单靠灵机一现或头脑风暴已经不能满足企业需求，只有通过跨界学习才能解决这一创新困境。

为什么跨界学习能培养出更优秀的创新人才呢？研究人员发现通过多学科、多领域的交叉思维能创造出惊人的成就。一位厨师把常理中不可能一起食用的食物混合在一起烹调，可以让厨艺界感到耳目一新；蚂蚁觅食行为让一位工程师得到启迪，发明了能够监控 战争区域上空的无人驾驶飞机……这就是「梅迪奇效应」，它源于15世纪义大利。

也许你会觉得交叉思维听起来好像培养起来很不容易，需要花费大量时间，但是企业却没有这么多精力去培养。如何快速地利用交叉思维成为炙手可热的跨界创新人才，AIM俐钜创新为企业支上几招！

1、提高跨界搜索能力—最快速的方式！

早在2010年的时候，南开大学的张红教授就针对苏州工业园区230多家企业做过研究，研究显示：打破产品创新和服务创新上形成的能力刚性障碍的关键要素就是跨界搜索能力，包括技术知识跨界搜索能力和市场知识跨界搜索能力。

我们将提高跨界搜索能力作为第一步，是因为它可以通过有效的工具去实现，并且可以快速实现，比如寻找合适的搜寻引擎，如创新专家系统Goldfire软体，它以TRIZ 理论为基础，结合现代设计方法学、QFD 和价值工程、电脑辅助技术、多学科领域的知识，当你输入问题时，软体就自动会去检索相应的技术网站，找到与问题相关的专利以及解决问题的多领域知识。

2、从客户体验和微创新入手—最具市场潜力的方式！

从最开始的苹果跨界进入手机行业，颠覆诺基亚，微信跨界进入通讯领域，颠覆运营商的语音和短信业务到现在如火如荼的互联网金融颠覆传统银行的巨大影响，让人们在领略跨界思维的巨大革命力量同时，也在思考：跨界是否都是革命性的创新，都是爆炸性的影响力？实际上，跨界无处不在，可能只是微小的创新，可能只是细微的变化，就能润物细无声的改变大产业的格局。 下面我们就来看看一个正在改变或者说颠覆车载导航世界的微创新，体会跨界思维的魅力。

伴随手机导航技术的发展，其实时更新的地图和路况资讯，加上地图厂家的免费策略，使得其完胜传统的车载导航，然而手机导航最大的不便就是车上缺少一个最佳的位置安放手机，让驾驶者能够清晰的看到关键路口的指示，并能方便的在电话和导航间切换。现在市面上有的防滑垫、可支撑手机的挡风玻璃支架、以及出风口支架都有着不便。

如果改变这一现状呢？是的，将手机放在方向盘中央，就这么简单，一种最简单的解决方案提供最大的便利！手机如果能方便，稳固的放在方向盘中央，对驾驶者来说，接电话时，只需要轻轻一划，开启免提，边走边聊，轻松随意。还能解决蓝牙耳机接电话时看不见来电的麻烦。

这是深圳市弘毅伟兴科技公司通过跨界创新开发的一款产品—车托宝

有记者问过他们的总经理田兴银先生：这是看起来很简单的一个创意，既然有巨大的用户需求，为什么除了贵公司外，市面上没有同类产品呢，或者说别人为什么不做呢？

他是这样回答记者的：田：实际上我最开始也在奇怪，为什么没有人做这个产品呢，你看我们现在做出来的产品看起来也非常简单，甚至我有的朋友夸口说，他一个月就能做出和我们相同的产品，实际上他们只看到了外观的简单，里面在材料，工艺，技术细节，生产设备等，有一套完全是我们摸索出来的东西，我可以负责的说，即使今天有人买齐了我所有的产品，完全照抄，投入500万以上，也不可能够9个月内推出实用的产品。我总结了一下我们这一年以来的研发历程，其实就能很清楚的知道为什么市面上没有人做。

第一是思维和行动的问题，很多人意识到了手机在车上使用的不便，也曾想如何去解决这个问题，但是由于自己专业，能力的限制，无法完成这个想法，比如汽车用品行业的人可能不懂材料，无法找到满足需求的材料，做材料的人不了解汽车用品的市场和需求。做创新性产品，往往需要跨界的知识和能力。机缘巧合，我本身学汽车工程出身，又是汽车爱好者，加上自己从事风险投资行业，对新材料的还是有相当的理解和人脉，所以能走出第一步；第二点：材料的缺失，这个产品对材料的要求很高，首先要有足够的吸附性，能够吸附在方向盘上，又能吸附手机等，其次吸附性要能控制，否则手机很难取下。同时材料必须不能损害防线盘，手机和人体，没有异味，还能不限次的取下，吸附；我们曾经考虑过类似3M胶，磁铁等等，后来都放弃，3M胶粘的很稳，但是取下很难，严重时会损害方向盘，磁铁的强磁场会很快损坏手机，甚至伤害人体；非常幸运的是，我们投资了一家做新材料的公司，他们做了一种改性的高分子材料，可能会满足我们的需求，通过和他们合作，我们通过不停的改性，实验，前后花了差不多7个多月，才让材料在吸附性，味道，色彩和抗日晒和紫外线方面基本达到产品级的要求；第三点是研发的投入，我们的产品看起来简单，实际上相当复杂，你可以想像，市面上有多少个品牌的汽车，每个品牌的每个型号，甚至同一型号不同年份的车型，方向盘的形状，材料都不样，我们光买方向盘就花了几十万；方向盘买回来后，需要测量，然后建模，再做样，为了做样，我们3D印表机就买了三台，然后是模具的设计，现在我们生产线上，模具就上千套，我想对一个全新的小产品，这样大的投入是很难想像的。所以我特别能理解为什么到今天，也只有我们一家才真正做出这个产品。

3、通过多元化学习—最消耗时间，但稳妥的方式！

通过在工作中和生活中多阅读、多观察，乐于接受新文化和思维；或是通过创新专家的引导，获取他们的特定领域的知识和经验，这样长期保持下去，您会发现你很容易利用交叉、创新的思维去看待和解决问题。

一个行业中创新性，革命性的产品往往来自行业之外的灵感，所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中，我们往往落入了自己思维的定势，从而抹杀了创新。三步让你成为一名抢手的跨界创新人才，你学会了吗？

参考资料：《经济管理》第3期中张文红研究报告《跨界搜索的作用》及 Keylogic跨界学习与创新教材；案例来源：新丝路XJ163.CN记者采访稿

从顾客动向找创新(Know Your Customers’ “Jobs to Be Done”)

创新在本质上，只是纯靠运气的尝试吗？如果你了解顾客为什么会作出现有的选择，就不会这么想了。本文作者之一、创新大师克里斯汀生认为，要打造消费者真正愿意购买的产品，企业应该留心的，是顾客想要完成的工作。

就我们记忆所及，创新一直是领导人的最高优先事项，但也是最大挫败来源。在麦肯锡顾问公司（McKinsey）近期的一项调查中，有84％的全球企业高阶主管表示，创新对他们的成长策略极为重要，但对本身组织的创新表现感到不满意的比率，竟高达94％。大多数人都同意，绝大多数的创新，都与当初企图达到的目标落差很大。

表面看来，这实在没什么道理，因为目前企业对顾客的了解程度，堪称是空前的高。拜大数据革命之赐，公司现在能以前所未有的速度，蒐集种类与数量都很庞大的顾客资讯，并进行精密分析。许多企业建立结构严密、纪律井然的创新流程，并引进干练的人才负责推动那些流程。大多数公司都会仔细估算，并降低创新的风险。从外表看来，公司好像掌控了一套精确的科学化流程。但大多数企业感到痛苦的是，创新仍然只能靠运气。

为什么情况会这么糟？

根本的问题在于，公司建立的大量顾客资料，结构上大都是为了显示相关性：这个顾客与那个相似，或是68％的顾客表示喜爱A 版本胜过B 版本。能从数字中找出模式，固然值得高兴，但这并不代表是这件事导致那件事。尽管「相关性不等于因果性」算是常识，但我们怀疑，不少经理人可能已经习惯根据相关性来制定决策。

为什么会有这种失误？让我们看看本文作者之一的克雷顿．克里斯汀生。他现年64 岁，身高六呎八吋，穿16 号鞋。他和妻子让所有的子女都受过大学教育。他开本田（Honda）厢型休旅车上班。他有一大堆特性，但这些都与他会出去买份《纽约时报》无关。他买这份报纸的理由明确得多。可能是因为搭飞机时需要看点东西，或是因为他是篮球迷，而现在正值美国大学篮球联赛季后赛的「3 月狂热」期间。就算行销人员蒐集到一堆有关他的个人基本资料与心理特质的资讯，并找寻他与其他购买者区隔之间的相关性，也无从捕捉到这些理由。

数十年来，我们眼看一些好公司失败，得到这样的结论：把重点放在相关性，且只想着要知道顾客更多资料，正把公司带往错误的方向。它们真正该留心的是，顾客在特定情况下希望做到的进展，也就是顾客想要完成什么。我们称为「待完成工作」（jobs to be done）。

我们人生中都有许多待完成工作，有的微不足道，像是排队时打发时间；有的事关重大，例如找到更有成就感的职业。有的是偶然冒出来的，像是在外地出差时设法找到开会可穿的服装，因为行李被航空公司弄丢了；有的则是规律发生的，例如为女儿准备营养的午餐带到学校。当我们购买某项产品，本质上就是「雇用」它，帮我们完成一项工作。如果它做得不错，下次碰到同样工作时，我们往往会再度使用这项产品。如果表现欠佳，我们就会「开除」它，另选高明。（这里用「产品」一词，来代表公司能销售的任何解决方案；当然，我们考虑雇用的所有「可能对象」，经常不仅限于公司产品）。

这种见解源自克里斯汀生过去二十年在哈佛商学院教的一门课（见〈导正行销歧途〉〔Marketing Malpractice, HBR ,December 2005；全球繁体中文版于2009年12 月号刊登〕）。提出待完成工作理论，部分原因是要补充破坏式创新理论，这个理论的核心，是从竞争角度来对创新作出回应：解释并预测有遭破坏之虞公司的行为，并协助它们了解哪些新加入者最具威胁性。

但是，破坏式创新理论并没有告诉你，如何创造顾客想要购买的产品，这就得靠待完成工作理论。这一理论深入购买背后的原因动机，扭转了我们对顾客选择的理解，这是再多资料也办不到的。

移动生活的事业

十年前，我们一位担任创新顾问的朋友鲍伯．莫伊斯塔（Bob Moesta）， 协助美国底特律地区一家建设公司促销新建公寓。该公司锁定的对象，是想搬到较小房子的换屋族、准备搬出原本全家共住房子的退休人士，或是离婚的单亲父母。每一单位的定价12 万到20 万美元，希望吸引这个族群，而且以一些高档特色营造出奢华感。不会吱吱作响的地板、三层防水地下室、花岗岩流理台，以及不锈钢家电。阵容坚强的销售团队，每周六天为进来看屋的潜在买家服务。预算充裕的行销活动，在周日报纸房地产相关栏目猛打广告。

看屋人次不少，最终成交的却很有限。或许，凸窗比较好？焦点团体的参与者也认同这点。因此，建筑师忙着为几间样品屋添加凸窗，还有焦点团体所建议的其他任何细节。但业绩仍不见起色。

虽然公司对每间屋子里的所有细节，都作过成本效益分析，但并不太清楚这对随便看看与认真想买的人来说，实际上有什么差别。销售不佳的理由很容易列举：天气不好、销售人员表现不佳、经济不景气阴影笼罩、假日销售趋缓、公寓地点不佳。但莫伊斯塔并不去检讨这些因素，反而采取了一种不寻常的做法：他向购屋者请教，问他们「雇用」这间房子做什么工作。他表示：「我请他们列出时间表，呈现他们从一开始是如何进展到最后决定购屋的。」进行过几十次访谈，归纳出特定模式后，他首先发现的事，就是哪些因素不能解释谁最有可能购买。虽然这些新屋买主都是换到较小住宅的人，但没有一组清楚的、具代表性的人口或心理特质，也找不出有什么明确的产品特性受到买主重视，足以促成他们的决定。

但这些谈话揭露一条不寻常的线索：餐桌。不断有潜在顾客告诉公司，他们希望有大起居室、给客人住的第二间大卧房、可轻松随兴招待访客的早餐吧台；另一方面，他们表示不需要正式的餐厅。不过，莫伊斯塔和实际购屋者交谈时，却一直有人提到餐桌。莫伊斯塔表示：「他们不断说，『等我想好怎么处理我的餐桌，就可以自由搬家了。』」他和同事不了解餐桌为什么那么重要。因为他们提到的桌子，大多数都是用了很久的陈年家具，充其量只能捐给慈善机构，或是直接扔到回收单位。

但等到莫伊斯塔在耶诞节与家人共坐餐桌时，他突然懂了。每个生日都是环绕在那张桌边庆祝，还有每个假日也都在那度过。家庭作业散落在桌上。这张桌子代表的是家庭。

于是，他假设阻止买方作出搬家决定的，并非建设公司缺少提供哪个配备，而是必须丢弃某件意义深厚的东西所带来的焦虑感。原来，购买价值数十万美元公寓的决定，经常取决于家庭成员是否愿意割舍一件笨重的旧家具。

这个领悟，让莫伊斯塔与他的团队开始理解潜在购屋者面对的挣扎。他回忆说：「我加入时，以为自己属于新屋营造业，但这时才了解，我们从事的是移动生活的事业。」

对待完成工作有了这番理解，新屋进行了几十项微小但重要的改变。例如，建筑师想办法缩小第二卧室，为餐桌留下空间。公司也努力减轻搬家本身的焦虑：提供搬家服务、两年免费存放，还在社区内设置（垃圾）分类室，让新屋主人慢慢决定要丢掉什么。

公司深入了解顾客需要完成的工作，因而能够以竞争对手无法仿效、甚至无法理解的方式，来进行产品差异化。这个新角度改变了一切。公司实际上还把价格提高3,500 美元，足以支应搬家与存放的成本而有余。2007 年，美国房地产销售下跌49％，市场重挫，这家开发商的业绩却逆势成长25％。

了解待完成的工作

成功的创新能协助消费者解决问题，让他们作出必要的进展，同时处理任何可能妨碍他们前进的焦虑或惯性。但我们必须清楚：「待完成工作」并不是万能的口号。「工作」复杂且有很多面向，需要精确的定义。以下是一些该记住的原则：

「工作」是简化的说法，其实是指一个人在特定情况下，真正设法完成的事。不过，这个目标通常不只涉及一项直接明确的任务；还要考量一个人想创造的经验。前述公寓买主想转换一种新生活，而且是在搬到较小房子这个特定情况下，这与购买第一栋房子的人情况完全不同。

情况的重要性，高于顾客特质、产品特性、新科技或趋势。开发商在还不了解待完成工作的时候，一直着重在如何让待售的房子更理想。但等到透过顾客情况的角度来看创新时，竞争的场域完全变成另一番面貌。例如，这批新公寓的竞争对手不是其他新公寓，而是「根本不搬家」的想法。

有的问题以往只有不理想的解决方案，甚至无解，而好的创新能解决这类问题。新公寓的潜在买家，寻求更简单的生活，免掉拥有房屋的一些麻烦。但他们又想到，要做到这点，就必须先忍受种种压力，包括出售现有房子，这么一来，就得费心斟酌该留下哪些东西。他们还是可以待在原地，只不过随着年纪变老，这个解决方案会愈来愈不理想。只有当第三种选择出现，一举解决所有相关事项，看屋者才会变成购屋者。

工作绝对不只与功能有关，也有强大的社会与情感层面。在公寓里留下摆放餐桌的空间，可降低潜在买主的严重焦虑感。如果无法为餐桌找到适当的归宿，可以把餐桌一起搬过来。可免费存放两年，社区里又有分类室，因此，对哪些东西该留、哪些该丢，这类牵涉到情感的问题，购屋者可以慢慢思考。降低他们的压力，便足以促成购屋行动。

以上，是以企业对消费者（B2C）的架构来说明这些原则，但在企业对企业（B2B）情况下，待完成工作也同样重要。

由本文作者之一泰迪． 霍尔领导撰写的尼尔森公司（Nielsen）《2012 到2016 年突破性创新》报告（2012 ～2016 Breakthrough Innovation ）中， 评估超过两万项新产品，其中只有92 项的第一年销售额超过五千万美元，而且第二年还能维持这样的水准（不包括相近的延伸产品线）。表面看来，这份畅销名单好像很随机，其中包括国际喜悦冰咖啡（International Delight Iced Coffee）、贺喜（Hershey）迷你包花生巧克力Reese"s Minis、清洁猫轻量猫砂（Tidy Cats LightWeight）等，但它们有一个共通点。根据尼尔森报告，它们各自锁定一项表现不佳、且相当明确的待完成工作。国际喜悦冰咖啡让你在家就可享受喜爱的咖啡馆等级冷饮。清洁猫轻量猫砂则造福了好几百万猫主人，不必费力地从商店货架上搬下笨重的箱子，再搬到车子的后车厢里，最后还得爬楼梯搬进家里。

它们真正该留心的是，顾客在特定情况下希望做到的进展，也就是顾客想要完成什么。

贺喜的花生巧克力已有几十年历史，看来只不过是另一种包装版本，为什么能缔造如此辉煌的成功？公司研究人员一开始时，先探索Reese"s 爱好者在什么情况下「开除」现有的产品形式。他们找出一系列状况，开车、挤在地铁人潮中、打电玩，在这些时候，原有的大包装太大，也不方便，而较小包、每颗用包装纸包好的又很麻烦，打开包装纸就得用两只手。此外，不断累积的包装纸，会让人产生罪恶感：我吃了那么多颗吗？当该公司聚焦在消费者使用小包装Reese"s 要完成的工作时，迷你版Reese"s 就此诞生：不用个别包装纸，吃完不留痕迹，而且采用平底密封袋，消费者可轻易单手伸进袋里取出。结果成效惊人：前两年销售额高达2.35 亿美元，也创造一个突破性的延伸类别。

创造顾客经验

若要创造顾客想要的产品，特别是他们愿意付出高价的产品，确认并了解待完成工作，只是第一步而已。也很重要的是，在顾客购买与使用产品时，为他们创造适当的一组经验，再把这些经验，整合到公司的流程中。

如果公司能做到这些，竞争对手将望尘莫及。以美国女孩（American Girls）娃娃为例，如果生命中不曾有小女孩在身旁，你或许无法理解，为什么有人愿意花一百多美元买个娃娃，再掏出好几百美元，购买相关的服饰、书籍与配件？但这家企业迄今已卖出2,900 万个娃娃，每年业绩超过五亿美元。

美国女孩娃娃究竟有什么特别的？其实，特别的不是娃娃本身。她们以多样的风格与种族出现，是可爱、结实的娃娃。她们不错，但并不令人惊艳。但近三十年来，她们一直雄霸市场。如果你看到某项产品或服务让别人无法成功复制，其实，产品本身绝少是长期竞争优势的根源。

美国女孩风靡那么长的时间，是因为它真正卖的不是娃娃，而是一种体验。个别的娃娃，代表美国历史上不同的时期与地点，而且搭配讲述每个娃娃来历的书籍。对小女孩来说，娃娃让她们有很多机会发挥想像力，与同样拥有娃娃的朋友交换心得，还能和母亲与祖母共同创造难忘的回忆。对购买者，也就是父母来说，娃娃有助于和女儿谈论以前各个年代的女性：她们的奋斗、她们的成就、她们的价值观与传统。

美国女孩创办人普莱珊． 罗兰（Pleasant Rowland）的发想，来自选购姪女的耶诞节礼物。她不希望送她们超级性感的芭比娃娃（Barbie），或是以更年幼孩童为对象、傻呼呼的包心菜娃娃（Cabbage Patch Kid）。美国女孩的娃娃和她们的世界，反映罗兰细腻体认小女孩使用娃娃来做的工作：协助她们抒发感受，并确认自己是谁，自己的认同身分、自我意识、文化与种族背景，让她们觉得自己可以克服生活中的种种挑战。

美国女孩的几十个娃娃，代表广泛的特性横切面。例如卡雅（Kaya），是18 世纪后半美国西北部原住民部落女孩。她的背景故事，描述了她的领导力、同情心、勇气与忠诚。还有克丝汀．拉森（Kirsten Larson），她是定居明尼苏答领地的瑞典移民，面对许多困难与挑战，但最终赢得胜利。还有很多很多例子。这类娃娃吸引人的地方，很重要的部分，在于描述每个角色生命故事的书籍文笔生动，而且符合史实。

罗兰与她的团队针对执行工作过程中的经验，周详考虑每个层面。娃娃不在传统玩具店贩售，只能透过邮购和美国娃娃专卖店购买，最初只有美国几个主要都会地区才设有专卖店。店内有娃娃医院，可清理纠结的头发，或是修补损坏的部分。有的店还附设餐厅，父母、小孩，还有娃娃，可共享对儿童友善的餐点，或者，让父母在这里举办生日派对。上美国女孩专卖店，成为特别的外出日，使得娃娃变成家庭经验的催化剂，永远难忘。

即使再微小的细节都该考量。以运送娃娃所用的红色或粉红色结实的盒子为例，罗兰还记得，当时大家争执是否要以细的束带固定娃娃。束带会增加两美分的成本，以及多了27 秒的包装流程，因此设计师建议省略。但罗兰立即反对，「我说：『你们没弄清楚，对小孩来说，什么才会让娃娃显得特别？我不希望她看到的是盒子一打开，出来一个塑胶薄膜包住的东西。她必须稍等一下，把束带解开，并打开盒盖下面的纸，这会让拆开盒子更有乐趣。这和她走到玩具店的通道，从货架上挑出一个芭比娃娃，是完全不同的。』」

近年来， 玩具反斗城（Toys “R”Us）、沃尔玛（Walmart）， 甚至迪士尼（Disney），都想以类似但价格便宜得多的娃娃，挑战美国女孩的成功。虽然过去两年，已被美泰儿（Mattel）收购的美国女孩业绩略有下滑，但迄今仍没有竞争对手能稍微撼动它的市场地位。为什么？罗兰指出，竞争者自认从事的是「娃娃行业」，她却一直没有忘记娃娃受到珍爱的原因，那就是它们带动的经验、故事，以及连结。

流程安排

最后一项要素就是流程：公司如何跨功能整合，支援待完成的工作。流程往往不易看到，却极为重要。就像麻省理工学院（MIT）艾德加．谢恩（Edgar Schein）指出的，流程是组织未明言的文化里很关键的一部分。它们告诉公司内部人员，「这是对我们最重要的。」让流程聚焦在待完成工作，可为团队每位成员提供清楚的指引。这是简单但有效的方式，让公司不致在无意之间，放弃了最初创造成功的见解。

成功的创新能协助消费者解决问题，让他们作出必要的进展，同时处理任何可能妨碍他们前进的焦虑或惯性。

南新罕布夏大学（Southern NewHampshire University）就是一个很好的案例。该校曾被《美国新闻与世界报导》（U.S. News & World Report ）和其他刊物誉为全美最创新的大学之一。过去六年复合年成长率是34％，2016 会计年度的营收达5.35 亿美元。

和其他许多类似的学术机构一样，南新罕布夏大学一度找不出自己独特的生存之道。该校长期以来的策略，就是吸引传统的学生来源：刚踏出高中校门、准备继续升学的18 岁年轻人。行销与招生的做法很普通，瞄准每个人，而学校的政策与执行模式也是这样。

南新罕布夏大学原本有个线上「远距学习」教育计画，根据校长保罗．勒布朗（Paul LeBlanc）的描述，是「主校区不知名角落一个没有活力的业务」。但它一直吸引到稳定的学生群：那些大学中辍，希望重拾学业的人。虽然线上计画已有十年历史，却被当成边缘的案子，学校也几乎没有拨给它什么资源。

表面看来，传统的与线上的学生好像差不多。攻读会计学位的35 岁和18 岁学生，需要的课程是一样的，对吧？但勒布朗和他的团队看出，线上学生雇用南新罕布夏大学做的工作，和那些刚成年的大学生大不相同。平均来说，线上学生的年龄是三十岁，他们工作与家庭两头忙，努力挤出时间上课，经常还背负著早年大学助学贷款的债务。他们追求的不是社交活动或校园生活，只希望高等教育能提供四件事：便利、顾客服务、证书、快速完成学业。团队发现，这其中蕴含庞大商机。

南新罕布夏大学线上计画的竞争者不是当地大学，而是国内其他线上计画，包括传统大学，以及像是凤凰城大学（University of Phoenix）、ITT 技术学院（ITT Technical Institute）等营利性学校。更广泛来说，南新罕布夏大学的竞争对象是「无」，就是不消费。换成这个观点来看，原本似乎有限而不值得争取的市场，突然变得潜力无限。

然而，南新罕布夏大学既有政策、结构、流程的设计，几乎都不是为了支援线上学生实际要完成的工作。有哪些该改变？「几乎每件事都要改，」勒布朗回忆说。他与团队不仅没有把线上学习者视为次等公民，还把焦点放在这里。在一场与二十位老师和行政人员进行的会议中，他们把整个入学流程画在白板上。勒布朗说：「看起来简直像一艘核子潜艇示意图！」团队成员标注流程中学校制造的，或是未协助克服的所有障碍。接着，他们逐一消除这些障碍，创造其他的体验，以满足线上学生待完成的工作。从这个新焦点出发，产生了几十项决定。

以下是团队重新设计学校流程时注意的关键问题：

有哪些经验，会协助顾客做出他们在特定情况下想要有的进展？对年纪较大的学生来说，财务协助的相关资讯很重要；他们需要了解继续学业是否可能，而时间也是重点。他们在白天的漫长工作之后，经常还得等小孩终于上床后的深夜，才有空研究各个选项。因此，在这些人提出询问之后24 小时才以制式电子邮件回复，往往会错失机会。该校了解这种情况后，就设定了一个内部目标，在八分半钟之内以电话回复。这种以真人迅速回电的做法，让有意申请者选择该校的机率大增。

哪些障碍必须排除？申请者的财务协助计画，以及以往修习的课程能否抵现有学位的学分，这些事项都能在几天内确定，而不必等几周或几个月。

工作的社会、情感、功能层面是什么？线上计画的广告诉求，完全转向较年长的学习者。他们希望引发的共鸣不仅在待完成工作的功能层面，像是接受事业晋升所需的训练，也在情感面与社会面创造共鸣，像是获得学位的光荣感。一则广告的主题，是一辆学校巴士穿梭全国，把装框的大型文凭，交给无法到校参加毕业典礼的线上学生。随着画面中出现兴高采烈待在家中的毕业生，一个旁白问道：「你是为了谁拿这张文凭？」「为了我自己，」一名女性抱着文凭说。「为了我妈，」一个三十多岁男性笑容洋溢地说道。「我是为了你，小子，」一位父亲忍住眼眶的泪水说，而他幼小的儿子在旁叽叽喳喳地说，「恭喜你，爹地！」

创新的可预测性与获利性可以高得多，只要你一开始就先确认顾客努力想完成的工作是什么。

但或许最重要的是，南新罕布夏大学了解，让学生来注册第一堂课，只是执行待执行工作的开始。该校为每位线上新生指派一名个人顾问，持续保持联系，甚至在学生本人都还未察觉时，就及早发现危险讯号。和一般学生相比，这类支援对进修教育的学生重要得多，因为日常生活中有太多障碍横亘他们眼前。星期三或星期四该交的作业还没做好吗？你的顾问会和你一起努力。单元测验成绩很差吗？你的顾问一定会来电关心，看看课堂上有什么问题，顺便也关心一下你的生活。你的笔记型电脑害你出状况吗？顾问可能直接送来一部新的。帮忙到这么不寻常的程度，因此南新罕布夏大学线上计画的净推荐者分数（Net Promoter Score）极高（满分10分，得9.6 分），而且毕业率高达50％左右，几乎超越所有社区大学，更遥遥领先学费较高的营利性对手，后者因毕业率偏低而备受指责。

南新罕布夏大学对潜在竞争者抱持开放态度，欢迎其他教育机构主管前来参观取经。但该校为线上学生打造的经验与流程，并不容易复制。南新罕布夏大学并未发明这些做法，只是全力聚焦，确保校内的好几百个流程，都是专门打造来执行学生雇用学校去完成的工作。

创新不能靠运气

许多组织在不知不觉中设计出的创新流程，只能产生既没有一致性，也不理想的成果。它们花费时间和金钱，汇整资料丰富的模型，描述力虽强，预测却失败。其实企业不必继续走这条路。创新的可预测性与获利性可以高得多，只要你一开始就先确认顾客努力想完成的工作是什么。若不从这种角度出发，你的创新注定得凭运气。但如果能做到这点，你就领先那些只能靠运气的竞争对手。

资料来源：克雷顿．克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 卡伦．狄隆 Karen Dillon , 泰迪．霍尔 Taddy Hall , 大卫．邓肯 David S. Duncan

（李明译自“Know Your Customers’ ‘Jobs to Be Done,’”HBR , September 2016）

“助力企业通过数字孪生可视化 更便捷的认知和管理现实世界”

图片来源：Pixabay

在当下流行的“元宇宙”畅想中，人们想象虚拟平行世界的数字化生活。事实上，工业“元宇宙”或许离我们更近：互联网和云计算潮流下，随着网络互联设备与传感器大量应用，以及5G网络引入，为现实世界的基础设施创造“数字孪生”成为可能。

数字孪生，即使用数字技术，为特定对象创造一个虚拟“副本”。这一做法最早可以追溯到早期的太空项目，当时，美国国家航空航天局制造模型来监测和修正航天器。随着计算机算力的提升，模拟模型被替换为数字模型。

例如，在航天器的风洞实验中，研究人员使用传感器创建其飞行环境的数字孪生，再使用这些数据模型，优化航天器的物理布局，监控物理数据变化。而要在实体环境中获得这些数据，是非常困难的。《经济学人》预测，从工厂到汽车，万事万物都将有数字孪生体。微软首席执行官萨蒂亚•纳德拉（Satya Nadella）描述了数字孪生的好处，他认为，在强大计算能力和机器学习强化下，对现实世界日益精密的数字模拟，将会优化信息流和促进经济增长。

数字孪生的产业链较长，涉及到计算机辅助设计、工程软件管理、过程控制等，有时还涉及到人工智能和虚拟现实功能。不同的企业正在这条产业链上的不同环节发挥作用。

过去，工厂在很多人心中只是一个将原材料输入就能输出形形色色成品的制造体系。德国政府于2013年正式提出的“工业4.0”概念，预示着整个制造业从工业3.0的信息化时代向智能化迈进，工厂会出现越来越多像《变形金刚》里那样的机械化设备，而数字孪生则让工厂的数字化进程更进一步。

智能制造尤其是智能工厂解决方案的难点在于，它其实是一个多学科、多维度、多技术、非常复杂的系统，涉及信息化技术、运营、管理等等。

另一方面，从服务升级的角度，在四五年前由零售渠道端率先推动的C2B模式，也就是“柔性供应链”，毫不客气地加大了工厂端革命的复杂程度。

如英伟达推出虚拟协作平台Omniverse，从3D图形设计和仿真切入数字孪生领域。英伟达中国区高级技术市场经理施澄秋告诉界面新闻，在传统的专业可视化垂直领域，比如AEC（建筑、工程和施工行业）、M&E（机械电子）或工业设计中，均有3D建模需求，英伟达长期看好这一市场。

以汽车产业为例，汽车推敲设计时需要制作油泥模型，再用油泥模型做流体力学的仿真，并根据试验结果进行修改，不仅成本高，还有可能拉长整个研发周期。在英伟达GPU系统帮助下，可以一定程度降低这方面的风险。

此外，工业软件公司达索系统、老牌楼宇自控企业江森自控等，也在为工业领域配置数字孪生。例如，江森自控在位于新加坡的OpenBlue创新中心大范围安装了传感设备，其中包括测量风量的顶置式通风装置，所有办公家具上也装有传感器，以便及时了解各设施设备的状态，再加上人工智能和大数据支持，生成建筑物理空间的数字孪生。

下面介绍和分享中关村壹号数智One智慧园区系统，通过打造壹号园区数字孪生空间，集成各类“感知”系统和设备，构建监控、预警、诊断、分析为一体的可视化运营平台，实现园区环境生态监控、能耗监控、运营管理、公众展示、数字招商等多种综合管理功能，助力园区实现数字化转型

业务挑战

UINO解决方案

为解决园区面临的逐渐增多的运营需求以及管理越发复杂的问题，中关村壹号借助数字孪生理念，依托物联网、大数据、AI、三维虚拟仿真技术以及统一互联、物联平台的数据汇聚分析能力，完成了园区的数字化全景重构及可视化运营建设

统一智慧运营平台汇集了资产、招商、服务、门禁、能源、停车、安防、消防、环境、电梯等多场景、多系统数据

通过深耕人工智能、商业航天、金融科技三大产业，园区已经聚集相关企业80余家，充分发挥了中关村产业园区的集群效应。通过招商引资版块可以直观了解园区建筑规模、招商情况、资产状态、入住企业、在园人数等统计分析，为管理者和客户迅速了解园区基础情况建立了直观视图，提升信息交互效率

园区人、车通行情况，通过实时监控和数据可视化分析展示，更加清晰、直观的使管理者实时了解人流、车流态势

能源管理是园区运营的重要内容，通过对园区总体及分区的能耗数据进行整合、分析，掌握园区整体的能耗现状和变化趋势。进入具体建筑层级后，可对单个建筑的能耗情况进行详细了解；亦可查看配电室实时运行数据，实现无人值守，减员增效。拥有了宏观尽在掌握，微观逐级分析的能力，辅助园区整体节能减排规划

智慧安防。将视频监控、消防系统集成，建立告警处置联动机制。对于重点监控区域的违规行为可主动告警、消防告警设备可联动附近区域视频监控进行微观精准查看，通过三维场景直观、快速的确认区域及设备的位置，同时派发工单，提升园区应急管理的响应能力

电梯监测。实时查看电梯运行环境、运行状态、维保情况、不文明行为进行实时监测，实现事前预防、事中高效救援，定位问题效率得到明显提升

对于各系统较多的告警事件，打造集中管控的数字底座，集中处理各系统告警事件，支持不同角色用户管理不同的事件，同时可对大量重复告警进行过滤、压缩，并定义不同等级告警的不同操作策略，丰富事件信息，让物业运营人员简单高效的进行事件分发和处理，将每日数千条告警降低到更加易懂的数十条告警，促成物业团队的使用

同时，伴随系统使用频率提升，数字孪生可视化系统的CampusBuilder工具，可以使得运营团队和物业团队低门槛的自行维护园区空间和互联、物联点位，以正向循环的方式保证了系统数据真实可用

项目成就

文章来源：界面新闻观点及UINO成功案例

好的决策不一定非要标新立异，也不一定非要引人争议，而是要具备以下五点特征：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“约束条件”。

3、先思考解决问题的正确方案是什么以及方案必须满足的条件，然后再考虑决策被接受所必要的妥协及让步。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的。

5、在执行的过程中重视回馈，以印证决策的正确性及有效性。

一、辨明问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。如车间输送蒸汽或流体的管子接头坏了，这样的问题只有经过较长时间的分析之后，才能显示为“经常”的性质，这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得到这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间。

第二类问题是偶然发生的经常性问题。例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

第三类问题是真正偶然的特殊事件。在1965年美国的整个东北部地区发生了一次全面停电。根据初步调查，这的确是个真正的特殊偶发事件。这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现？

第四类问题是首次出现的“经常性事件”。以上文所举例来说：美国东北部地区的停电，直到今天我们才判定其为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件，应是不至于一再发生的。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了、其决策必为错误的决策。

二、决策需要符合约束条件

决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？应该满足什么“约束条件”。一项有效的决策必须符合约束条件，必须足以达成目的。

约束条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来，约束条件不明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，肯定是一项无效的决策。通常，探求约束条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。通用汽车的斯隆在接任总裁时想必做过这样的检讨:“如果解除各独立部门的自主权，能满足本公司的需要吗?”他的答案是不能。他的问题的约束条件，在于使各经营部门都具备经营能力，负起经营责任。此外，他还需要一个统一的中央管制。所以，归结起来，根据约束条件的了解，他的问题是组织结构问题，不是人事协调问题，这使他获得了最后的结论。

三、研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中的倾向，但如果我们不知道符合规范及约束条件的“正确”决策是什么，就无法进行正确的折中。

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是考虑如何能被他人接受，怕他人反对，完全是浪费时间，不会有任何结果。世界上的事，你所担心的往往永不出现，你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。这就是说，如果你一开头就问：“这样做恐怕别人不肯接受吧!”你永远不会有结果。

四、化决策为行动

决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑约束条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。

决策中如果没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，则组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题，谁该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。

我们至少应该思考，某一决策需要怎样的行动承诺，需要怎样的工作划分，以及有些怎样的人才可用。

五、在决策中建立资讯回馈制度

决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项资讯回馈制度，以便经常对决策所期的成果做实际的印证。

决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

要想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。

我们需要组织化的资讯作为回馈。我们需要数位，也需要报告。可是如果回馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

文章观点来源：中外管理传媒