Nissan日產汽車－－開設數位中心，以RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。

在資訊長Tony Thomas的率領之下，日產汽車的體制產生了重大變革。Tony Thomas自2018年從通用電氣公司（GE）加入了日產汽車，而之前他曾擔任通用電氣公司的資訊長。

Thomas的迅速成功之道，是改用Microsoft Office 365軟體為基礎，打造出數位化工作場域，而這正是簡化和統合企業內不同事業體眾多步驟中的第一步。

Thomas的團隊也是「支援行動辦公」的企業員工，因此他們可以透過智慧手機和平板電腦直接使用企業應用程式，像是Outlook、Skype和Workday等。

他進一步表示，對日產汽車ERP系統的改造，也將有助於資訊在不同系統之間自由但安全地流動，進而產生商業洞察能力。

Thomas同時在企業內部建置了更多軟體，希望能夠改變汽車製造商外包技術開發的相關長期經驗實務課程。建立起該企業的專屬數位服務會需要人才，這也是Thomas在印度開設數位中心的主要原因之一，該中心計畫將為500名軟體工程師提供服務。

這個新數位中心，是Thomas在離開GE工作之後所啟用的第一個數位中心，也是在亞洲、歐洲和北美眾多軟體與和資訊技術開發中心裡的第一個。

這些中心的工作人員，主要工作是發展聊天機器人、機器人工作流程自動化、機器學習、Big Data分析與其他相關技術方案。這些技術預期將可改善日產24萬名員工的工作體驗，同時加速促成日產對自動駕駛汽車的願景。

Thomas舉例，聊天機器人可以讓消費者更容易找到與日產汽車相關的資訊，甚至進一步鼓勵購買。而RPA將自動完成日產財務和人力資源業務的任務。「利用這種作法，能夠同時擁有系統開發速度、透明度和簡潔性。」Thomas強調。
以人工智慧做預測 Novant Health 執行副總裁暨數位轉型長 Angela Yochem 愈來愈多企業組織正轉向採用人工智慧與機械學習演演算法，以掌握有關其所在產業各面向的脈動，從銷售預測、機械維修到健康問題等各類疑難雜症。

Yochem表示，像是 Novant Health 位處美國東南部的「中風帶」（stroke belt，意指該區域心血管疾病病患的發病率偏高），要進行大量的電腦斷層掃描，以檢查病患是否有腦出血；一旦發現可能病例，就要判別能不能進行手術。

掃描的程序可能要花上幾分鐘；但如果一個人中風，那麼每分鐘都很要緊。Yochem透露，在外部供應商的協助下，Novant Health 正利用人工智慧演演算法，將電腦斷層掃描的資料匯整到雲端平臺，而且甚至在掃描完成之前就已開始將圖形資料上傳。這種新措施讓醫生得以預測，他們能否在短短的14分鐘內進行封堵手術。

Novant Health 也建立起模擬分析能力，以便在病情真正發作之前，就預測出其他的重大健康問題。在病患出院時，Novant Health 可以高度準確地預測他們是否可能因發生類似心臟病發作、心律不整，或心房顫動等問題而重回醫院的可能性。

Yochem表示，其他的應用案例還包括了預防自殺與鴉片成癮。

Novant Health 最近啟動一項乳房攝影分析專案，該演演算法能夠預測病患四年內罹患乳癌可能性。

西奈山醫院 (Mount Sinai Hospital) 也採用了臨床領域的人工智慧。執行副總裁暨資訊長 Kristin Myers 表示，結合電子病歷資料與圖形及自然語言處理的多模態演演算法，正推動著新世代的人工智慧產品發展。這些全新產品可以提升醫療品質，保障病患安全與醫療系統的營運順利。

Myers表示，西奈山醫院也正採用人工智慧聊天機器人讓病患可以聯繫並由機器人獲得即時的答覆；而機器人也可以決定何時需要由醫師更深入的處理。
文章來源：CIO Taiwan

即便ESG已經成為每一位領導人都無法迴避的議題，但我們看到，多數企業不是採取成效有限的「改善措施」，就是將心思放在生產一份光鮮亮麗的報告書。如果領導人不打從心底將ESG目標與營運策略結合，任何行動都沒有意義。想要兼顧ESG承諾與財務指標，需要一場大膽的變革。

近年來，在標準化及量化企業的「環境、社會與治理」（environmental, social, and governance，簡稱ESG）衡量指標方面，有很大的進展。投資人也對那些ESG績效評級較高的公司，或看似認真對待ESG目標的公司，興趣激增。但令人驚訝的是，在履行ESG承諾方面有重大進展的公司，卻寥寥無幾。在世界基準聯盟（World Benchmarking Alliance）追蹤的2,000家全球公司中，大多數業者並沒有明確的永續發展目標，而那些有明確目標的業者，也很少有具體的進展，可望順利實現那些目標。即使是目前有進展的公司，在多數情況下，也只是進行一些緩慢、漸進的改變，並不是在策略上和營運上進行必要的一些根本轉變；然而，必須進行那些根本轉變，才能達成巴黎協定（Paris Agreement）或聯合國永續發展目標（United Nations Sustainable Development Goals）的要求。

如果公司不把ESG因素納入內部策略與營運決策中，也不向投資人說明ESG績效的改善如何影響企業盈餘，那麼它們宣稱在永續發展目標方面有進展，頂多只能算是公關說詞，最糟情況則是刻意誤導。

少數一些公司會把財務績效與社會績效連結起來，藉此把永續發展納入本身的策略與營運中，例如，瑞典建商BoKlok、義大利國家電力公司Enel、南非保險公司Discovery、瑪氏食品（Mars）的糖果與口香糖事業處瑪氏箭牌（Mars Wrigley）、食品巨擘雀巢（Nestlé）。（資訊揭露：這些公司一直是我們任職的公司FSG的客戶，或本公司「共享價值方案」的贊助商。）本文提供一套六步驟的流程，其他公司可採用這套流程，把ESG績效充分整合納入本身的核心商業模式中。

本文觀念精粹

問題 儘管「環境、社會與治理」（ESG）問題受到更多關注，但致力履行這方面承諾的公司卻出奇的少。

問題根源 大多數公司沒有把ESG因素整合納入內部策略與營運決策中，也很少甚至沒有向投資人說明，ESG績效的改善對公司盈餘有什麼影響。

解方 找出對你的事業很重要的ESG議題。在制定策略、財務、營運決策時，考慮ESG影響。與利害關係人協作，重新設計組織角色，並向投資人說明你的新方法。

系統各自獨立的問題

二十多年來，我們研究永續發展議題，並與世界各地《財星》100大企業合作處理這些議題，從這些經驗中發現，當ESG績效的衡量及當責系統，與定義獲利能力及決定股價的系統完全脫勾時，領導人就會看不見這兩種績效之間的相互依存關係。確實，ESG報告受到的關注提高，但大致上並沒有改變公司做出策略決策與資本投資決策的方式，也沒有讓公司發現到，了解ESG績效對企業獲利能力產生影響的方式之後，所引發的那些緊張關係與機會。因此，大多數公司仍把永續發展視為事後考慮的議題，也就是一個與聲譽、法規監管、提出報告有關的事務，而不是企業策略的一個關鍵要素。資本分配與營運預算的決策方式，依然持續破壞社會與環境，而公司只仰賴微薄的企業社會責任預算、慈善與公關活動，來回溯彌補或轉移先前那些決策所造成的問題。

舉例來說，埃克森美孚（ExxonMobil）宣布，它的目標是減少本身營運對環境的影響，以「符合」巴黎協定。與此同時，該公司打算繼續大舉投資新的石油與天然氣資產。依照現有的ESG評級制度，埃克森美孚只需申報內部營運的排放，不必考慮其銷售的石油與天然氣對環境的影響。根據這種有瑕疵的衡量指標，埃克森美孚在近三萬家公司的ESG共識評級中，名列前1/4。埃克森美孚大肆宣傳要投入150億美元於低碳解決方案，卻忽略了2019年它有高達2,560億美元的營收完全是依賴化石燃料，使之成為全球第五大溫室氣體的製造者。簡單來說，無論是埃克森美孚對地球的巨大影響，還是其經濟前景所面臨的生存困境，都沒有充分反映在ESG評級中，也沒有納入其管理高層的策略決定。

或者，以生產雞肉、牛肉、豬肉的泰森食品（Tyson Foods）為例。2016年，泰森食品承諾在2030年以前，把自身的溫室氣體排放量減少30％。但在那之後，泰森食品的溫室氣體排放量其實每年平均增加3％。我們的分析顯示，泰森食品不可能同時實現其財務預期，又達到它宣布的ESG目標。泰森並非特例。許多公司都做出不符合商業現實的ESG承諾，而且只要ESG指標與財報脫勾，這些矛盾就會繼續存在。

如果企業不想只是擺擺姿態，領導人就必須正視獲利與社會利益之間的矛盾，接受兩者之間的綜效，並做出必要的大膽變革，以真正實現巴黎協定列出的各項目標，以及聯合國的17項永續發展目標。 我們來詳細檢視做到這一點的六個步驟。

1. 找出真正對公司重要的ESG議題

一個很好的起點，是參考國際永續準則委員會（International Sustainability Standards Board）按產業列出的重要ESG議題清單；該委員會將之定義成「可能影響特定產業內企業的財務狀況或營運績效的治理、永續或社會因素」。

某些情況下，重大的ESG議題與財務績效之間的關連，是簡單而直接的。埃克森美孚的大部分營收，顯然是來自其顧客使用化石燃料；即使該公司在本身的永續發展報告中，並未提報顧客產生的溫室氣體排放。對全球人壽與健康保險公司Discovery來說，最重大的議題是顧客的健康，這直接影響其財務績效。但與埃克森美孚不同的是，Discovery直接面對這些議題之間的關連。它使用一套複雜的獎勵機制，來鼓勵保戶（個人及其家屬）從事更健康的行為，例如多運動、更好的飲食，和定期健康檢查。它也會追蹤激勵措施的成本、激勵措施在改變行為方面的效果，以及行為改變對醫療成本與健康結果的影響。

Discovery使用這種方法，持續優化顧客健康與公司獲利之間的關係。該公司進行許多投資，使它有別於其他同業，例如，贈送顧客Apple Watch，讓公司可以遠距監測顧客的身體活動，並每天追蹤超過1,100萬筆的顧客運動數據。Discovery把促進顧客健康當成企業策略的一個核心要素，因而創造了獨特的競爭地位，推動全球擴張，也帶來比同業更優異的獲利。蘭德公司（RAND）、約翰霍普金斯（Johns Hopkins）等機構嚴謹的學術研究顯示，相較於投保在地競爭對手的保戶，Discovery健康險保戶的醫療費用減少15％，壽險保戶的預期壽命延長10年。

在其他產業，公司的行動對社會與環境的影響，與公司獲利之間的關連，可能比較複雜。在食品飲料業，產品的營養價值是一個明顯又直接的重大議題；大宗原物料供應商的營運作業，則不是那麼明顯的議題，而大宗原物料可能占所有財務成本的50％或更多。像瑪氏箭牌使用的農產大宗商品，通常採購自南美、非洲、亞洲的小農。相較於那些來自已開發國家的大規模栽種者，從這些小農取得大宗原物料，可以獲得很多成本優勢，也為小農帶來收入，但這些小農採用較不精細複雜的生產方式，帶來令人擔憂的社會與環境問題，包括童工、缺水，以及森林砍伐（加速了氣候變遷）。

瑪氏箭牌系統化地對它在全球採購的作物，進行碳足跡及用水密集度的追蹤，以及農民的收入的追蹤。該公司面臨的挑戰是：如何向較低收入國家採購以維持成本優勢，同時減少當地的貧困與環境破壞。例如，它向印度小農採購薄荷時應用這種方法，使農民的收入增加26％，非永續用水減少48％，同時讓公司保有顯著的成本優勢。

2. 焦點放在策略上，而不是報告上

任何公司對社會與環境的最大影響，是來自根本的策略選擇，而非漸進的營運改善。新創公司沒有過去的包袱，因此常運用當前的知識來重新思考產業的商業模式，藉以找到策略優勢。近30年前，Discovery首次進入保險市場時，善用飲食與行為影響健康的方式，發明了一種獲利更好的商業模式，使之有別於其他老字號的同業。特斯拉（Tesla）設法利用消費者對氣候變遷的擔憂，使用新的軟體與技術，開發出第一款流行的電動車。但許多老字號業者仍沿用幾十年前、甚至幾百年前發展出來的商業模式，而當年發展出那些商業模式時，領導人並不知道，或總是忽視他們的事業對社會與環境的影響。如今他們等到最後一刻才對ESG議題做出反應，所以在這個由社會與環境影響來驅動股東價值的世界裡，他們處於競爭劣勢。

過去幾十年來，幾乎所有既有車廠都持續把焦點放在逐步改善自家汽車的燃油經濟性，或減少工廠排放，現在它們才爭先恐後地追趕電動車的需求。每個產業的公司都需要在商業模式的核心做出這種策略轉變，而且轉變速度要快。

想要確保你的公司目前有在處理重大的社會與環境挑戰，最好的方法是別再把焦點放在報告上的小改變與改善，而應找出及追求大膽的新機會。請正視這個基本問題：要如何把正向的社會與環境結果納入你的策略之中，藉此改造商業模式，並創造差異化，讓自己有別於競爭對手。對投資人來說，傳達一個清楚又令人信服的競爭策略，以創造共享價值，也就是說明你要如何兼顧財務上的成功及社會效益，這麼做比你在ESG指標上有些微改善更有成效。

3. 優化獲利的影響強度

公司不能只靠傳統的成本效益分析與內部報酬率（IRR）的計算，來做出預算與資本支出的決定，而必須把自身營運對社會與環境的主要影響也納入計算時的考量。「獲利的影響強度」是指公司獲利，與公司對ESG議題的最重要正負面影響之間的關係。對電力公司Enel來說，首要議題是其營運足跡對環境的影響，這表示該公司的投資決策應該優化每噸二氧化碳排放量所產生的獲利。對雀巢來說，主要關注的議題是其產品的營養價值，以及向小農採購的ESG效應。雀巢可以盡量提高每微克（microgram）產品營養價值所產生的獲利，以及盡量改善原物料成本相對於農民收入及採購對環境的影響。平價住宅公司BoKlok是建商Skanska與宜家（IKEA）合資創立的企業，而對BoKlok來說，主要的社會效益來自擴大城市地區的平價優質住房。BoKlok有高達40％的開發案是賣給社會住房協會。這是一種決策架構帶來的結果，這個決策架構把獲利連結到協會和其他買家必須支付的價格上限。

產品設計、產品取得、營運足跡，是公司必須改變內部決策流程的三個領域，要從只關注財務報酬，轉變為進行更複雜的分析，把社會與環境後果也納入考量。環境或社會因素的改變，以及這些改變所造成的獲利變化，這兩者之間的數學關係，必須變成公司內部各層級決策的指導架構。這樣的決策結果可能導致截然不同的選擇，不僅能改善ESG的績效，也協助公司以改善財務績效的方式來重新定位。

產品設計。雀巢長期以來一直在關注其食品的營養價值，在2007年以前，它和其他的食品飲料大公司一樣，在減少鹽、脂肪和糖方面進行溫和逐量的改變。但2007年起，雀巢開始把營養這個重大議題，與其策略及新品設計連結在一起。這導致雀巢每年投資逾10億美元，用於研究開發「營養製劑」，也就是含有可衡量健康效益的營養補充劑，例如降低術後感染或減少癲癇發作次數。這些產品不是放在生鮮日用品商店，而是在藥房銷售，或由醫院提供，並由保險公司給付。這類產品推動了雀巢營養與健康科學事業部的成長，現在是該公司內部成長最快、獲利最好的事業部，銷售額逾140億美元。

對主要產品是電力的Enel來說，轉往低碳世界發展，創造了新的產品機會。Enel現在為顧客提供電力管理服務：協助屋主減少用電量，與企業合作優化電動車隊的營運，指導城市建立基礎設施，以盡量持續減少用電，並為電動車提供充電選擇。

公司如果沒有把其事業所造成的社會與環境後果，直接連結到本身的商業模式與策略選擇，就永遠無法履行ESG承諾。泰森食品將繼續擴大牛肉銷售，把這當成獲利的主要驅動因素，以達成財務目標，儘管牛肉每噸蛋白質所產生的溫室氣體排放量，是該公司所有產品中最大的。泰森若是真的有心優化獲利，及大量減少溫室氣體，就必須大幅改變策略，投入更多資金在植物肉（plant-based meat）及細胞培養肉（cellular meat）等替代產品上；這個策略將大幅減少排放，而且隨著植物肉這個市場區隔擴大規模與成熟，這項策略也可能增加每噸蛋白質所創造的獲利。

產品取得。BoKlok的目標是開發節能住屋，讓教師、護士和其他工資較低的勞工也買得起或租得起。BoKlok詳細分析人們的薪資、生活成本、典型的每月開銷，然後把這些分析當成其售價上限的比較基準。在工廠中製造房屋，既可降低房屋成本，也可以減少建築過程中產生的碳排放。（BoKlok承諾在2030年以前達到淨零碳排放，包括它在製造、採購方面的排放，甚至是它所建造房屋的能源消耗的排放。）BoKlok把取得性與平價都納入投資決策考量，這大幅影響到它所做的選擇，例如，它與瑞典、芬蘭、挪威、英國的地方政府協同合作，以購買土地。BoKlok因此獲得一個迅速擴大的新商機：該公司從2010年創造了這個工業化平價住房模式以來，已建造了1.4萬間房子，而且在已動用資本報酬率（ROCE）方面，它的績效經常優於Skanska的傳統營建事業。

營運足跡。Enel面對的最重大議題，除了顧客的能源使用以外，就是發電產生的溫室氣體排放。因此，Enel在三年間（2021年至2023年）投資了480億歐元於可再生能源發電、升級以改善其配電網路的效率，以及為最終用戶省電的新技術。這些投資將協助Enel降低對燃煤發電廠的依賴，從2021年的10％降至2023年僅剩1％。這些投資也會大幅提高每噸二氧化碳排放所產生的獲利，並把排放量從每度電214克二氧化碳，減少到148克二氧化碳，同時為股東帶來5％至6％的息稅折舊及攤銷前利潤（EBITDA）複合年成長率。

對瑪氏箭牌最主要的議題，如前所述，是它採購的大宗原物料的足跡。所以，該公司有系統地為每一種原物料所涉及的氣候、水、土地、性別收入、人權因素，設定基準績效衡量指標。每種原物料都有不同的足跡：對可可豆來說，最關鍵的ESG因素是農民貧困與森林砍伐；對乳製品來說，土地與用水很重要。即使是同一種原物料，也存有許多不同的問題：糖是瑪氏箭牌產品的關鍵成分，但如果糖是取自甜菜，最大考慮因素是用水，而如果是取自甘蔗，則需要考慮貧困與人權問題。

假設瑪氏箭牌當初忽視了供應商的社會與環境因素，那麼獲利極大化的動機，必然會促使它向那些對社會和環境造成最糟糕影響的小農採購。而更複雜與成本更高的農法，往往可以讓有關勞工與環境的實務做法有所改善。向大規模的商業化農場採購較高價的原物料，也許可以改善公司的ESG績效，但這樣做也會增加自身的成本，而且無法減少小農的貧困狀況，以及小農耕作方式對環境的破壞。把永續因素整合納入採購流程中，已經讓瑪氏箭牌維持成本優勢，而且藉由精心調整的投資來幫助小農、社區、供應鏈的合作夥伴改變實務做法，也可以減少當地的貧困與環境破壞。

4. 協作以避免在獲利與社會效益之間做出取捨

兼顧獲利與社會效益的雙贏解決方案，其實很容易採用，但大多數公司在面臨需要犧牲獲利以改善社會或環境績效的取捨時，往往卻步不前。然而，公司經常可以透過與利害關係人協作，來迴避這樣的取捨。其實，影響到公司獲利影響強度的許多工具，只掌握在少數的外部利害關係人手中。

「大多數公司在面臨需要犧牲獲利以提高ESG績效的取捨時，往往卻步不前，但這些取捨通常是可以避免的。」

幾十年來，拉丁美洲甘蔗收割者的工資，是按他們割下的甘蔗重量領取現金。收割的速度決定了他們一天可收割的範圍，但收割的甘蔗重量是由他們無法掌控的因素所決定，例如種植的甘蔗類型、灌溉與施肥方式、氣候等等。傳統上，工頭負責發放工資給收割者，他對於工資有完全的自由裁量權，卻沒有控制措施可以確保每個工人拿到應得的報酬，所以許多收割者拿到的工資無法維持生計。一個目前正在進行的試行專案，已找到方法來處理這個議題，而參與這個專案的包括甘蔗廠、採購商，以及當地的非政府組織。這個專案的做法是：工資的計算是結合每日最低工資與額外薪酬，額外薪酬是按收割的甘蔗量來算。他們以數位方式付款，把工資直接匯入收割工人的手機，以確保他們迅速收到工資。結合這些措施，使得收割者的工資提高了25％，但甘蔗廠的成本增加不到5％，而且隨著時間過去，生產力的提升可望抵銷增加的大部分成本。

Enel是以一種不同的協作方式達到雙贏效果。為了從化石燃料轉變成可再生能源，該公司需要世界級的工程人才，但最有才華的環境工程師，並不想為一家非常依賴化石燃料的電力公司工作。於是Enel轉向群眾外包。它設立「開放創新能力」（Open Innovability）數位平台，該平台可以觸及一百多國約50萬名的「活躍解題者」。Enel已經在那個平台上發布了超過170個最難解決的技術問題。到目前為止，解題者為那些難題提出約7,000個解決方案。Enel的工程師會評估那些提案，並給獲獎者頒發獎金，或者與獲獎者成立合資事業。

例如，改用可再生能源需要夠大的電池，才能讓整個城市的太陽能與風力發電的供應更加平順，減少波動。這是一個很大的挑戰，因為現今的電池儲存容量非常有限，而且極其昂貴。隨著電動車日益普及，電動車的電池可用來儲存電力，並在必要時供電。只要使用汽車電池容量的5％，就可以平衡整個城市的電網。Enel有這個構想，但缺乏讓電池為電網供電的軟體。美國德拉瓦州有一個六人組成的新創公司，透過開放創新能力平台得知這個機會，並提出軟體解決方案。

若要與其他的利害關係人協作，無論是與公司、政府或非政府組織協作，都需要更高程度的跨界信任與協作。為了合作，不能再把社會或環境問題歸咎於彼此，每個參與者都必須支持共同的重要事項。在這個過程中，正向結果不再與獲利產生衝突，大家一起開發出基準衡量指標、策略與投資。

5. 重新設計組織角色

儘管大家日益關注ESG績效，但大多數公司很少改變組織角色與結構，以便把永續性整合納入營運之中。企業社會責任（CSR）部門通常規模很小，而且不參與策略與營運決策。他們主要是關注利害關係人與政府關係、慈善事業，以及ESG報告。但是，如果要把ESG標準整合到關鍵決策中，公司在進行策略與營運決策時，就必須讓擁有永續發展專業的人參與。

Enel已經做了這樣的改變。該公司把創新與永續這兩個職能結合起來，由「創新能力長」領導。創新能力長以矩陣管理的方式監督一個團隊，團隊成員來自每個部門，以確保所有的決策都包含永續分析。瑪氏箭牌設立「採購與永續長」這個合併職位。BoKlok與Skanska也設立一個執行副總裁的職位，負責監督永續與創新。

激勵措施也必須一致。薪酬方案不僅要獎勵達成財務目標的績效，也要獎勵達成社會與環境目標的績效。有些公司「巧妙地」設計ESG相關的薪酬獎金，以便在排放增加或環境破壞加劇時，仍保持獎金發放。顯然，這種做法造成激勵措施失去效果。認真看待ESG目標的公司，會確保高階主管的獎金中，有很大一部分取決於是否達成那些目標。在瑪氏公司，前300名企業領導人的長期激勵性薪酬（本薪與年度獎金之外的薪酬），是看他們在三年間的目標達成度而定，計算公式是由相同權重的財務目標與減排目標所組成。萬事達卡（Mastercard）最近宣布所有員工都適用的激勵性薪酬，其中包括以三個重大議題為核心的績效指標：碳排放、普惠金融（financial inclusion）、性別平等。

6. 爭取投資人支持

公司必須向投資人說明，要採取哪些策略來改善獲利影響強度，傳達致力實現明確目標的承諾，並公開執行進度。對關心氣候變遷與永續發展目標的投資人來說，闡明公司要如何把正向的社會影響納入本身的商業模式，效果比有缺陷又矛盾的ESG排名更好得多。

例如，十多年來，雀巢持續減少產品組合中的糖、鹽與脂肪，但直到2018年才開始向投資人披露，這些更健康的食品比傳統產品的業績成長更快，利潤率更好。長久以來，Enel一直在永續報告中說明它轉向再生能源的做法，並為其推動聯合國永續發展目標所做的努力感到自豪，但直到2019年11月，它才在「Enel資本市場日」對投資人的簡報中，首次強調可再生能源商業模式所帶來的財務價值。在接下來的三個月，當大多數股票因新冠疫情而暴跌時，Enel的股價上漲了近24％，管理高層把這個改變歸因於溝通策略的轉變。除非公司清楚向投資人說明本身ESG改進所帶來的財務效益，否則不會看到這些努力的價值反映在股價中。

我們不能繼續像現在這樣，讓公司的社會與環境行動淪為事後干預，與策略和決策脫節。專注於共享價值與ESG影響的經濟層面，將促使公司徹底改變商業模式、資本投資與營運，創造有意義的機會以創造差異化和競爭優勢。這樣做，將創造出一個真正致力於消除社會不平等、恢復自然生態系統的經濟。

文章來源：哈佛商業評論9月號

如果你的公司還在考慮是否要做數位轉型，可以好好深入了解這個個案情境背景是否跟你的公司有很多地方雷同。若你的公司已經決定要做數位轉型，只是不知道如何打方向燈「轉型」，我們可以幫你釐清困惑，找出你公司的轉型路徑圖。

富沅紡織成立四十年來，年營收曾達80億元，但這兩年業績驟降，董事長陳長興十分擔憂，因而考慮兒子陳建邦提議的數位轉型，打算在獲利較高的成衣部門，與技術純熟的織染部門中，挑選其中一個來試水；然而，織染與成衣兩位部門經理，皆表達各自的顧慮，態度不甚積極。眼見轉型勢在必行，陳長興必須要有一個抉擇。

一輛黑色大型房車流暢駛出彰濱工業區，坐在後座的富沅紡織董事長兼總經理陳長興，自從上車後就默默不說話，此時一句問話打斷了他的思緒。 「阿爸，剛才看了覺得怎麼樣？」坐在他身邊的獨生子陳建邦問道。擁有國內MBA學位的陳建邦，四年前進入父親創辦的富沅紡織，擔任業務部副理，負責布料與成衣業務的發展，為日後接班做準備。

今天他們來參加陳長興同窗好友郭漢章娶媳婦的宴會，順道參訪了郭漢章所創辦的鴻昌鑄造廠。數年前，郭漢章的長子接下總經理職位後，加強推動工廠自動化，帶領一群鑄造老師傅進行數位轉型，成功翻轉公司的營運，升級為高端精密部件的製造服務商。

「想不到幾年不見，阿章的工廠已經變得這麼進步了！」陳長興剛才參觀時的激動心情還沒有完全消退，興致勃勃地說：「你常常跟我說數位轉型，今天看到才知道原來是這個樣子的，我想我們也應該加快腳步，畢竟紡織產業環境也變得很不一樣了。不過，你真的都想好要怎麼做了嗎？」

富沅紡織成立四十多年，位於台南市郊區，目前擁有兩座織布染整廠與八間成衣廠，除了提供服飾用布料之外，也為知名休閒與服飾品牌進行成衣代工，其中成衣廠的業績，就佔了總營收將近65％。原本全公司的年營收已經站上80億元的歷史高峰，但仍不免受到近兩年的疫情衝擊，前天的業務會議中，相關主管報告織染與成衣的業績已經連續三季下滑，並指出主因是疫情，但陳長興認為業績持續下滑就是不容否認的事實，也是個重要的警訊，必須積極採取對策，而今天親眼看到鴻昌數位轉型的優異成果，讓他更認同陳建邦一直主張推動的數位轉型。

要先跨出哪一步？

「是啊！」陳建邦興奮地回答。他已經遊說父親推動數位轉型一段時間了，此時看到父親第一次這麼肯定要加速推動，於是打鐵趁熱說明：「我們可以透過雙核心來推動，包括『織染部門的智慧製造』與『成衣製造部門的自動化』，然後進一步將兩邊串聯整合到我們的ERP系統，走向製造業服務化。」

富沅算是業界很早就導入ERP系統的公司，用於管理材料、訂單、採購、成本與庫存等等，但多年下來累積的龐大數據資料，只用來製作每個月的報表，沒有發揮更大的價值，陳建邦一直認為很可惜。

陳建邦滔滔不絕地說明：「我們在染整這一塊，可收集與整合各機台的生產資料，透過大數據的分析來優化生產流程，短期內可讓我們的染整效率與成本更具競爭力。長期來說，我們可從累積的資料數據之中，進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢，提供給客戶。」

陳長興一直沒有搭腔，陳建邦看了父親一眼，見他很認真地在聽自己說明，於是信心滿滿地接著說：「對於使用大量人力的成衣製造部分，我們可導入自動化設備來優化流程，不僅節省時間、精簡大量人力，亦可提升我們對市場的反應速度，甚至讓我們未來能發展出新的商業模式，像衛星工廠那樣就近服務客戶，可在當地快速完成打樣、生產到出貨的整個流程，讓我們能擺脫過往勞力密集的地緣限制，克服目前短鏈甚至斷鏈所造成的生產與運輸問題，更能貼近終端市場開發新客戶……」

「你這樣是打算一次同時推動這個雙核心嗎？」陳長興突然問道。

「啊？」陳建邦突然被父親打斷，一時反應不過來，於是陳建興接著說：「你若是要在這兩個部門同時做，對組織會不會衝擊太大？你要特別注意，這麼大的計畫，千萬不要還不會走，就想要飛。剛才你阿章伯有特別提醒我，好做的先做，先做出一些成果，參與的人才會有成就感。而且員工都會觀望，看你是在玩真的，還是玩假的……」 陳建邦聽出父親嚴肅的語氣，趕緊解釋：「沒有啦，這只是我的整體規畫，從哪裡開始做、哪個部門先做，都還可以再討論，邊做邊調整。阿爸，你有想從哪裡先做嗎？」

陳建邦私心想先推動成衣製造的數位轉型，因為可以創造更大的效益，對他接班建立自己的戰功很有助益，但他也知道推動的障礙不小，而且還不知道兩位事業部經理的態度，不想在此時就明確表態。

陳長興緩和語氣說道：「這種事情你們年輕人比較懂啦，我就是提醒一下不要呷緊弄破碗。阿章有特別提到同業轉型失敗的案例，這件事情不是那麼好做的。還有就是，公司一些大股東已開始關注這件事情，若沒有先做出一些成績，是很難說服他們持續支持公司的數位轉型。」

「阿爸你放心，我會好好規畫的，」陳建邦回答。

「好了，要上高速公路了，我要休息一下。這件事情我們回公司再詳細說，」陳長興說完就閉目養神。

心急吃不了熱稀飯

兩天後的下午，富沅成衣製造部經理王秋月來到董事長辦公室。陳長興從彰化回來之後，在陳建邦的建議下，先找王秋月來談成衣製造自動化的情況，藉此了解王秋月對推動數位轉型的態度。

「秋月，妳上禮拜給我那個自動化展覽的資料，我看有不少新的機器，妳覺得怎樣？去年我們採購的那些現在用得怎麼樣？」陳長興在簡單閒聊了幾句之後切入主題。

「我參加過幾次自動化展覽，這確實是我們產業的發展趨勢。如果真能夠達到很高度的自動化，的確是有機會節省60％至70％的人力與工序。不過……」王秋月頓了一下，接著說：「我們推自動化的難度也很高，像我們之前導入自動排版馬克系統，來協助裁版師傅的剪裁工作，可是不少師傅還是按照自己的習慣與經驗來剪裁，造成這套系統的利用率偏低。」

王秋月在三年前因前任經理退休而接任，她擁有高職紡織科的專業背景，而且因善於溝通協調而受到陳長興的賞識拔擢。

「既然自動化是趨勢，就要想辦法解決這些問題，」陳長興回應說：「你不是常常提缺工問題嗎，尤其是有經驗的縫紉師傅很難找，自動化才是長久解決的辦法啊。」

成衣製造由於流程繁雜，需要大量的勞工作業，因此工時長、人力成本過高等問題長期困擾著業界，王秋月為此一直很傷腦筋。

「沒錯，」陳建邦附和說：「剛好趁疫情影響訂單的時候進行自動化，畢竟缺工是長期問題。我有稍微研究過這些設備，3D針織技術或者自動縫紉機器人是不是都很值得採購？」陳建邦壓低姿態，展現對資深主管的尊重。

「車縫製程很複雜，非常難以自動化。這道製程不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服，也需要縫製力道的拿捏，品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗，目前這種設備應用在大量生產方面仍然有很大的困難。而且，這些設備投資金額很高，公司真的要投資這麼大嗎？」王秋月語帶保留地說。

「人才也是很大的問題，」王秋月接著說：「譬如公司若要導入自動縫紉機器人，關鍵在『數位模板』的設計與開發，讓設備可移動兩片塑膠片所夾住布料的模板，然後進行布料自動縫合。但我們真能掌握這樣的技術？訓練出這樣的人才？」

「我怕現在不做就來不及了！」陳建邦忍不住有些急切：「有幾家同業都已經展開布局了，甚至有幾家品牌客戶也都已經跳下來開發自動化設備，未來我們隨時都有可能被取代。」

「那同業與客戶自動化進行得怎樣？」一直認真旁聽的陳長興突然開口問道。

「嗯，目前成效怎樣是還不確定，可是這要花不少時間來做，我們應該要提早做準備，」陳建邦說：「這幾年市場變化很快，要靠數位轉型來因應，自動化做好了，才能幫數位轉型打基礎。這幾年快時尚與電商帶動了很多發展，像是新品快速輪動、高度客製化、供應鏈縮短等等，這些趨勢都很強勁。但我們公司長久以來習慣相對較長的開發週期，從報價、打樣、訂單確認到量產的準備，而且公司政策也只接受有一定規模量的訂單，現在這樣的發展趨勢，我們必須改變現有的流程，突破既有的框架！」

陳長興看了一眼王秋月，王秋月點點頭說：「我想今天公司要推動數位轉型，出發點是很好的，能夠幫助我們解決困擾已久的現場問題。不過，這件事情不是我們幾個人說好就好，最終還是要員工願意配合。我們廠內有不少資深員工，一、二十年下來，大家早已習慣既有的生產流程，今天我們要如何引導他們去適應新的做法？除了能力之外，還是得考慮一下員工的心情，他們難免會覺得機器是要來淘汰他們的，真的現階段就要做這件事嗎？」

年長員工憂心忡忡

「董仔，怎會突然想到要來看廠？」織布染整部經理吳崑茂問。他引導陳長興和陳建邦離開高溫的染布廠區，進入開著冷氣的技術課辦公室，等大家都放鬆下來之後才開口問。

「就是上禮拜六去彰化喝喜酒，順便參觀了阿章他們工廠，自動化啦、數據啦、都做得很好，他們師傅現在都不用綁死在機台邊，用手機就可以指揮現場，真的很厲害。我就想來看看我們可以怎麼做，」陳長興笑著說。他前一天與王秋月談過之後，今天就帶著陳建邦來看自家規模較大的染整二廠。

「我也有聽說郭董他們那個很不錯，是他後生推動的，」吳崑茂知道董事長和郭漢章是交情很深的老朋友，立刻附和著說。

再過三年就滿65歲的吳崑茂，是富沅第一批員工，同事尊稱他為「茂伯」。吳崑茂深獲陳長興的倚重與信賴，過去也曾帶領過成衣製造部一段時間，相當熟悉公司內部戲稱為「八國聯軍」的設備，任何設備問題找他，總能夠找到解決之道。

「不過，」吳崑茂很快接著說：「董仔你嘛知影，我們工廠內有這麼多老、中、青的設備，每一台都有脾氣，得靠我們這些老師傅的經驗才能處理得很好，現在我們這樣還不是都能完成生產訂單？」

吳崑茂不厭其煩地指出，染整廠需要考慮染製布料的數量，來決定該使用什麼染缸，而且每一個染缸都有它的歷史與特性，染色過程有需要考慮溫度的控制，還有與不同布料材質之間搭配，還有，染料配方、佐劑……

「茂伯，這部分我可以說明一下，」陳建邦試著緩解吳崑茂的疑慮，解釋說：「我們染整廠十多年前就已經採用染料與助劑的自動計量與加藥設備，來提升效率並穩定生產品質。現在我們已經做得很不錯，若是有機器幫忙，可以做得更好。我們在各個機台的感測裝置會收集資料，然後傳送到ERP系統，進一步彙整到雲端做大數據分析。以後工單條碼一刷，電腦就會通知相關機台、人員，您剛才提到的染缸、配方、用量等資訊，都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況，快速回應顧客需求，甚至主動提供客戶想要的產品與服務。」

「數據整合和分析，有這麼容易做嗎？我們手上代誌攏做袂了，哪有空再去處理這些？也不可能要我們這些老員工去學這些吧！」吳崑茂仍舊不以為然。

陳建邦回應說：「茂伯，織染的數據整合與分析，目前研究單位和資訊與工業電腦廠商，都已經有開發出相關的解決方案，我正在審慎評估之中。我們的競爭對手也已經導入了類似的作法……」

「而且，」陳建邦接著說明：「我們早期是一天染一種布，但這幾年因少量多樣的需求，加上布料吸濕、抗UV等功能訴求，造成我們染整製程、工序變得更複雜。透過大數據所驅動的智慧生產，不僅減輕現場人員負擔，也能大幅提升生產的時間與成本效益，像是以往500碼布料染色所需時間，可從原本3小時降低至大約1小時。」

「我還記得為了導入ERP系統，當初花了不少錢，」吳崑茂擔心地說：「那時候有員工不適應導入過程中的衝突，就辭職走了。現在要在機台上裝感測器來收集資料，會不會讓員工覺得，這是要來監督他們有沒有認真工作，他們可能也會認為，公司要用自動化來給他們取代，甚至裁員。這會讓公司變得人心惶惶！」

「無啦！茂伯您誤會了啦！」陳建邦趕緊說。

「不是啦，」陳長興嘗試解釋說：「我想建邦剛才的意思是，公司推數位轉型不是要去監督大家的工作，而是要去協助現場的員工更有效率、更輕鬆地完成工作，不用一直待在機台旁邊，省下的時間就可以安排做其他工作，比如說經驗傳承。」

「但是，我都到退休的年紀了，我們廠裡五十多歲、快六十的，也有好幾個，都這把年紀了，還要他們去學什麼機器學習、大數據、雲端，人都學不好了，還要教機器學……」吳崑茂搖搖頭，沒有說下去。

下一步棋怎麼走？

從染整二廠出來之後，陳長興交代陳建邦整理兩個事業部經理的想法，針對他們所提問題試擬一些回應，盡快提交到董事長室。陳建邦聽完父親的指示之後，就直接去拜訪客戶。

在回總部的車上，陳長興陷入沉思。從成衣製造部開始推動數位轉型的效益大得多，也能預先因應未來客戶可能會透過自動化製造而不再下單，但看起來成衣製造自動化的量產應用不確定性還很高，這麼大的投資實在風險太大。而原本以為織染部推動數據整合的效益儘管遠小於成衣部，但技術解決方案比較成熟，應該可以比較快就見成效，但今天看到吳茂崑的態度，比王秋月的排斥心態更嚴重得多，不見得能很快產生成效。陳長興嘆了一口氣，無法決定究竟應該從哪一個事業部著手。

Q.問題：陳長興應該如何跨出公司數位轉型的第一步？是由織染部門數據整合所驅動的智慧製造先出發，還是由成衣製造部門以導入自動縫紉機器人的自動化開始著手？

黃慶堂 財團法人紡織產業綜合研究所製程技術開發部主任

從織染數位轉型切入，先建立關鍵能力

富沅紡織公司已成立四十年，四十年來台灣的紡織產業樣貌已變得很不一樣。許多紡織公司已將成衣製造廠移到海外，真正影響台灣紡織業存續繁榮的，是織染技術。織染技術好，能快速做出品質好的布料，是廠商能接到訂單的關鍵因素。我建議富沅，若短期內無法同時進行成衣和織染的數位轉型，可先進行織染的數位化。

數位化能加強織染優勢

織染數位化的做法是，在各個機台裝置感測器，收集生產資料，然後傳送到資料搜集系統，進一步彙整到ERP或雲端做大數據分析與應用。以後工單條碼一刷，電腦就會通知相關機台、人員，不論是染缸、配方、用量等資訊，都可透過視覺化的螢幕來輕鬆掌握生產狀況，快速回應顧客需求。也就是說，可以透過大數據的分析來優化生產流程，不但提升紡織公司的染整效率、成品品質，同時可降低成本。

紡織業的特性是少量、多樣、短交期，複雜性很高，若織染部門成功數位化後，就能快速做出色彩、機能水準都好的高品質布料，能拉大和競爭對手的差異化，品牌商當然更願意下單給這樣的紡織公司。

而有關織染的數據整合與分析，目前已經有開發出相關的解決方案，要進入應該是較容易的。

在織染做好數位化後，未來，結合行銷或終端消費的數據，更可從累積的資料數據之中，進一步預測布料與顏色搭配的流行趨勢，提供給客戶。

在成衣自動化方面，目前只能做到標準品製作的自動化，而無法完全符合紡織業少量、多樣，短交期的特性。且如個案所說，車縫製程很複雜，不僅要將衣領、袖子、口袋等布料縫製成衣服，也需要縫製力道的拿捏，品質好壞往往取決於縫製師傅的經驗，目前這種設備應用在多樣、複雜化生產方面仍相當困難。

而且，自動化設備投資金額很高，假設現在購置了這些設備，也只能解決部分製作的問題（需要人力搭配），等到設備更成熟時，又須重新購置，不但浪費了原先購買的成本，也要重新訓練人機協作的員工。我建議富沅可稍待成衣自動化設備更成熟時再採購。

再就兩部門推動數位化的阻力大小來看。成衣自動化勢必要減少人力，讓員工擔心被機器取代而心生抗拒。但織染部分做的是數位化，需要現在的老手在工作過程中，將歷程記錄下來，以收集數據，機器反而是幫助員工將事情做得更好，員工擔心被機器取代的疑慮相對低，所以選擇先做織染部門的數位化，阻力會較小，比較容易成功。建立了成功的案例後，更容易說服大家日後進行更大規模的數位轉型。

其實織染數位化和成衣製造自動化二者是相輔相成的，因為有了品質好及快速、可靠提供的布源，才容易接到更多訂單；有了更多的訂單，才能收集到更多資料，來同時改進布料和成衣製造。只是要在短時間見到成果，同時激勵全員往數位轉型邁進，選擇從織染部門開始，應是阻力較小、更快達到成效的方式。

（採訪整理／鄧嘉玲）

廖健宏 群創光電品質管理中心協理

從自動化邁向智能化，成衣部門開創新商機

疫情肆虐及供應鏈危機，考驗著企業經營的能力，但也有不少企業能在這樣變動的環境下，找到數位轉型的機會點，搶得商機。在此個案中，富沅紡織也遇到相同的挑戰，也應加緊腳步，思考如何突破當前困境。

發展創新商業模式

紡織業屬傳統產業，如何使產線達到彈性生產，以因應少量多樣的趨勢，無疑是一項艱鉅任務。快時尚與電商帶動成衣市場瞬息萬變，個案公司成衣廠的業績占總營收將近65％，受疫情影響營收逐季下滑，因此紡織廠需培養快速反應的能力。建議富沅紡織可以從成衣製造部門自動化出發，優化繁雜的生產流程，短期內解決缺工壓力，進一步結合原有ERP系統已累積的大量數據資料庫，加緊整合和分析，打造智慧工廠管理。在有效的產能規畫下降低成本，讓日常運作不再花時間找問題，而是解問題。長遠來看，透過蒐集客戶與市場資訊，掌握關鍵客層，強化客戶價值主張，發展創新商業模式，化被動為主動，改變過去等訂單上門的型態，主動靠攏客戶，反守為攻，創造營收。一旦能掌握關鍵客層，並強化客戶價值主張，便能開發具利基元素的爆紅商品，帶動風潮。

快速收割，產生正向循環

但要走向全面自動化實屬不易。我認為要推動轉型，最重要的是須搭配正確方法論，直搗痛點。個案裡，鴻昌鑄造廠創辦人提及，先從好做的開始，有了小成果後，讓參與的人有感，才能帶領組織動起來。因此，在自動化的第一階段，應先評估整體產線流程，找到可以依循「效益大、容易做、可領跑」的站點或設備，做為優先切入項目；解決老師傅的痛點，一來可以提升生產效率，再來是讓第一線人員立即有感受惠人機協作的好處，取得小範圍成功後，再逐步地擴大戰果，強化員工對於推動數位轉型的信心。此外，成衣部經理對於轉型具備更正向開放的態度，將會是帶領團隊成功轉型的一大助力。

然而個案也指出，數位人才的培育是關鍵。在這部分，我認為公司能透過產學合作安排人員的教育訓練，並引進新世代人才，縮短學習曲線，並賦能內部員工，將老師傅的深厚經驗結合新視野，共創價值，讓數位文化深耕組織，在企業內部產生正向循環。

經營者的決心是關鍵

企業經營者帶動管理層面改變的決心，是數位轉型成功的關鍵因素之一。建議富沅可以成立推進小組，由企業經營者領軍，結合外部資源賦能方法論及相關技術，邀請轉型成功典範分享心路歷程，將有效加速全員文化觀念轉變，並透過適當溝通及承諾，消弭員工心理障礙。

接下來就是設定願景、擬定策略、展開具體方法，帶領組織團隊共同打造新文化，並且善用資訊科技、智能化與自動化工具帶來轉型成效，釋放人員能量做更具價值的工作，提升企業整體競爭力。

文章來源：哈佛商業評論9月號/周信輝 國立成功大學企業管理學系副教授兼系主任

星巴克2022年第二季開出亮眼佳績，營收超乎市場預期。經濟眼看要衰退，愛喝特殊飲料的Z世代為何還要繼續買單？

圖片來源：Shutterstock

星巴克最新一季營收創下新高，也超出華爾街預期。

答案，是大杯冰肉桂拿鐵，加兩下糖漿。

各大餐飲業過去兩天公布第二季財報，巨頭麥當勞、墨西哥捲餅店奇波雷（Chipotle Mexican Grill）都說，經濟不景氣，顧客消費力下降。反倒是星巴克開出亮眼成績，撈進高達82億美元（2462億台幣），比上一季多了9％。

不過，它的來客數其實只有上升1％。為何營收能大成長？

星巴克執行長舒茲（Howard Schultz）透漏，幕後功臣是客製化冷飲。

獨一無二的飲料

現在，冷飲佔星巴克飲料營收超過74%。而且，比起熱咖啡，消費者點冷飲時更常客製化：先加個糖漿、換植物奶、補個果泥、放一勺水果，最後再來雙份濃縮。

舒茲觀察，Z世代尤其喜歡專屬他們的「個人化」產品。他們在抖音上滑到五彩繽紛的「巴西莓涼飲」、「熊熊軟糖飲」、「Twix星冰樂」、「越南冰咖啡」。只要手指一按點開星巴克App、輸入這些秘密配方，幾分鐘後就可以拿取飲品，最後再拍照打卡，自動幫星巴克宣傳。

路孚特（Refinitiv）計算，這些零零總總的客製化需求加起來，把星巴克的平均客單價拉高了3.8％。

除了酷暑逼近、Z世代買單，星巴克的客製化魅力其實多年耕耘數位轉型、AI運算的成果。

咖啡香來自AI

2017年，曾任職IBM、微軟的約翰遜（Kevin Johnson）接手星巴克。這個科技控的新執行長，一上任就展開「數位飛輪（Digital Flywheel）」策略，從點餐、支付、個人化與星禮程4大面相著手，就是要把消費者綁到手機App上，給他們星星、打造成忠實顧客。

2019年，更厲害的來了，星巴克AI系統「深焙（Deep Brew）」啟動。

這個AI小傢伙像個私人保母。它依據天氣溫度、顧客的咖啡消費偏好，甚至為了配合門市忙碌狀況，推薦不同飲品，引導消費者嘗試夏季星冰樂，或是更高階的單選豆咖啡。

有了「深焙」這個小管家後，星巴克將近4成訂單皆來自數位，會員營收貢獻超過53％，他們比非會員消費頻率高上2～3倍。

多元的客製化可能，也透過數位化而實現了。除了大量建議的點單，消費者在手機上可以更自由、自在地提出客製化需求。

不過，因為一些客製化魔人的出現，星巴克終於在2019年終於設置客製化上限：消費者只能提出12個要求。其實還是不少。

新品研發、展店選點也難不倒它

背後，「深焙」同時也在追蹤交通狀通與顧客距離，再指示員工何時該開始做飲料，才能確保顧客抵達時，拿到的熱咖啡、冰拿鐵依然是黃金溫度。

隨著「深焙」收集更多資料，愈來愈聰明，它也開始主導星巴克的菜單：美國的替代植物奶、芒果冰綠茶、蜜桃紅茶與無糖茶，都是由它建議才誕生。

同時，「深焙」也在計算不同社區的平均收入、車流、競爭對手，來決定下一家星巴克開在哪。疫情間，「深焙」更是沒閒下來。根據各國不同的疫苗施打速度、疫情擴散狀況，它還在計算哪裡的星巴克會最快復甦，讓主管們有時間把精力先放在這些國家的營運上。

 星巴克要成為科技公司了嗎？應該沒有。

 人性主導科技

「我們的目標是用人性化AI打造社群，幫員工提升效率，讓他們能好好與顧客互動，」約翰遜曾說。科技要貫穿星巴克的初衷，打造社區的第三空間，讓人能夠交流。

好學的「深焙」現在正在練習聆聽店員與顧客的對話，從中辨識顧客的點單。如此一來，店員就可以放鬆地直視顧客聊天，不用緊盯看平板、輸訂單。

向來被視為最會經營會員的星巴克，這季活躍會員也多13％，共計2740萬人。也就是說，每12個美國人裡，就有一個持續在星巴克消費。

線上第三空間

不過，星巴克不斷優化客製化點單的策略，卻也帶來員工過勞問題。顧客不敢當面提出的超高需求，都毫不害羞的在手機上實現了。再加上缺工，引發一連串罷工。

星巴克能持續穩坐全球咖啡龍頭的位子，關鍵在於它不執著於只賣傳統定義的咖啡，而是利用社群、科技抓緊最新趨勢。雖然一路充滿爭議，但也不得不承認，它總持續帶給我們驚喜。

如同台灣人不能沒有手搖飲，美國人現在也蠻瘋「抖音飲」。

文章來源：天下Web only編譯 羅璿（資料來源：Washington Post、CNBC、Reuters）

如果十年後的你——比今天的你更堅強、更優秀、更成功的你——來到你的面前，你覺得，未來的你會給現在的你什麼建議？未來的你，會要你立刻採取什麼行動來改變人生？未來的你，希望你怎麼生活、怎麼工作？你難道不好奇嗎，你到底是做了什麼才變成更好的自己？

這本書在說什麼？

《高成效習慣》的作者是知名高績效教練布蘭登・布夏德（Brendon Burchard），他服務過的客戶包括：美國前總統、歐普拉、葛萊美獎歌手、奧運選手、大企業高階主管，他也是全球酬勞最高的績效教練之一。在這本書中，他融合了多年來擔任菁英教練的專業經驗，告訴我們要成為高成效人士最重要的六種習慣。

作者對「高成效」（High performance）的定義是：始終如一、長時間取得超過一般標準的成功。意思是高成效人士的表現不會突然大起大落，而是持續地保持水準之上的穩定表現。而他們所擁有的習慣，就是讓他們比別人更成功、更持久、更有動力的原因。

高成效人士共同的好習慣有六種：追求清晰、激發活力、提高必要性、增加生產力、發展影響力、展現勇氣。作者以他自身輔導學員的經驗，彙整成這本具有理論基礎，又有實用性質的著作。如果《原子習慣》是教我們「如何」培養好習慣，那麼《高成效習慣》就是教我們培養「哪些」好習慣。以下摘錄書中三個讓我很有共鳴的重點心得。

1. 關鍵是任務之間的轉換

作者在「激發活力」這個章節提到，活力（energy）愈充沛的人愈可能感到快樂，在主要的興趣領域攀上高峰的可能性也會愈高。我們可以想看看，如果我們自己在一天當中，總是一個任務接著一個任務連續去做，一定很快就精神耗盡了對吧？但是，為什麼有些人總是能夠保持活力？關鍵就在於他們懂得掌握「任務之間的轉換」。

什麼是任務之間的轉換？例如每天早上醒來，是一種從休息到啟動的轉換。或是開車到公司上班，是一種從個人時間到工作時間的轉換。在工作上，開完小組會議之後接著收發 Email，是一種從多人工作到單人工作的轉換。而下班之後回家照顧小孩，是一種從工作身分到父母身分的轉換。

我們在每一個任務的轉換之間，記得做兩個步驟。

第一步：釋放壓力。在開始下一個新活動之前，先不要急著馬上開始，而是先閉上眼睛一分鐘，口中默念「釋放」。釋放你的肩頸和臉部的緊張感，放鬆你的後背，調節你的呼吸。

第二步：設定意圖。釋放壓力之後，再張開眼睛，問你自己：「我要帶著什麼樣的活力進到下一個活動當中？我該如何享受下一個活動？」如果你的下一個活動是開會聽別人報告，你可以設定自己帶著「準備問問題」的專注活力，聽完別人報告完之後對他提出問題。如果你的下一個活動是下班去健身房運動，帶著「流汗的人最健康」的運動活力，享受飆汗的快感。

在一天當中，每一個轉換之間都做這個練習，會幫你更妥善管理壓力，幫助你保持專注、更進入狀況。作者認為，一個人的活力和他的天賦沒有關係、和他的身體條件沒有關係、和他的職位高低沒有關係。那究竟跟什麼有關係呢？和他的「意圖」有關係。

低績效的人埋頭苦幹，忘了自己的意圖是什麼，當然也不會有任何活力。高績效的人在任務之間暫停片刻，設定好目標之後，活力才會展現出來。

活力不是無意識地被「消耗」，而是有意識地被「產生」。

2. 為別人服務往往表現更好

我們在什麼時候會發揮最好的表現？作者發現，只有在我們覺得「必要」的時候，我們才會做出重大改變，獲得重大改善。但我們有時候心裡面太過執著，只想著做這件事情可以對「自己」有什麼好處。然而，我們真正能發揮潛力的時候，往往是為「別人」服務的時候。

作者建議，當我們每次在桌子前面坐下來，就可以自問：「此時此刻，『誰』最需要我的最佳狀態服務？」這個自我提問，是要我們想清楚，自己即將執行的任務，可以幫助到「誰」。一旦我們的目標是「超越個人成效」之外的更高階目標，就會驅動我們以他人的需求作為全力投入的理由。我們為了他人，會比為了自己更願意付出。在為他人付出的過程，我們找到為什麼必須勇往直前、全力投入的原因。

這讓我回想到自己一開始寫讀書心得時，很辛苦、很費時，但我常問自己：「為什麼這麼辛苦寫讀書心得？因為這不只對我有好處，而且對別人也有幫助。」只要當我想清楚，別人讀到這篇文章可以學到什麼的時候，我往往就更有方向，知道該寫什麼內容。

在工作上也是一樣，如果你要做一份給老闆的簡報，卻只想著這個簡報要讓老闆對我「刮目相看」，要同事覺得我做簡報技巧「一級棒」，這時候做出來的簡報，往往是流於表面的亮麗。當你調整心態去想，如果你是「為了老闆」而做簡報，這個簡報會讓他在他的「大老闆」眼中很有料，你就會從更「高」的視野來做簡報。你的思考會從老闆的角度出發、你的討論範圍會涵蓋整個團隊、你會把大老闆最想知道的事情說清楚。當你為了老闆的好處而做這份簡報，這份簡報就會比你原本的來得出色許多。

要知道「誰」最需要你的服務，然後再全力以赴。當你有了服務的對象，當你必須為了他人採取行動時，通常會做得更好。

3. 生產力是專注在高品質輸出

生產力高的人，看起來像是怎麼樣？他們往往不是做事情最快的人，也不一定是做得最完美的人，但是生產力高的人在眾人心中，就是有一種很鮮明的形象：他們總是做「對」的事，而且做得很「好」。

我們時常會把效率（efficiency）和效力（effectiveness）搞錯，學了一堆如何讓工作更有「效率」的技巧，一直想著要做得愈來愈「快」，卻很少花時間去想如何做「正確」和「有效」的事情。這就是高成效和低成效的人之間的差異，高成效的人把絕大部分時間，用來做關鍵的「高品質輸出」（prolific quality output），他們專注在那些會帶來「成果」的事情。

就像在工作上，處理 Email 很快、很熟練、很系統化，有特別的好處嗎？研究指出，辛辛苦苦整理分類的 Email 收件匣不能真的幫你提高產出。2011 年有一項針對 345 名 Email 使用者的研究發現，收件匣管理分類「愈複雜」的人，在尋找真正需要的資訊時，效率遠遠不如那些只是在搜尋框「直接搜尋」關鍵字的人。

那什麼才是「高品質輸出」？以我自己寫部落格為例子，「每週寫出一篇讀書心得」就是我最關鍵的高品質輸出。除了這件事情之外，其他的事情都只是「次要」的。我可以一週內不上 Facebook 回覆讀者的留言，但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不在社群媒體發表任何貼文，但是我要寫出一篇心得。我可以一週內不回覆任何合作邀約的 Email，但是我要寫出一篇心得。你記得我有哪一週忘了寫讀書心得嗎？每一週都有寫。你記得我有哪一週都沒回留言、沒有發表貼文、沒有回覆 Email 嗎？你不記得，連我自己也不記得，因為他們只是「次要」的事情。

成敗的關鍵不是做很「多」事情，也不是每一件事情做得多「快」，而是你有沒有「持續」創造出關鍵的「高品質輸出」。當你都有持續完成最關鍵的產出，那麼其他次要的事情，只要做到及格以上，別人就會以為你怎麼能同時做那麼多事，又做得那麼好。

哲學家 Daniel Putnam 曾經說過：「現在人想要自我欺騙，最常用的一招就是隨時保持忙碌。」不要用一堆無關緊要的雜務騙自己很忙碌，最有生產力的人，往往顯得十分從容。生產力不是做得更快，而是持續不斷地產出最有價值的事。

後記：高成效的人很刻意

《高成效習慣》這本書讀起來讓我有一種「《與成功有約》練習題版本」的感覺，每一個段落和章節的尾聲，作者都會附上跟內容相關的「問與答」或「行動指引」。如果你正在找一個能大幅改善你的工作表現、人際關係和生活品質的方式，這本書的六種習慣或許就是那一帖良藥。

書中有一句話是這麼說的：「高成效人士並不會經過十年努力之後，在最後一刻才勝出。他們是穩定取勝、按部就班前進。高成效人士的表現會讓同儕覺得他們自已追不上，而且這種高水準的表現是持續性的。」更有意思的是：「在他們成功之後你再去觀察他們，會發現他們的成功並不令人意外。」

也就是說，書中這六種習慣不是從天空掉下來，而是你要很「刻意」去養成的。高成效的人之所以成功，就是因為他們對待每個環節都十分刻意。他們的成功是刻意被創造出來的，才不是什麼沒讀書就考一百分。絕大部分的成功都是充滿了刻意，而不是意外。

所以，我才在文章開頭問了：「十年之後成功的你，會對現在的你說什麼？」當你現在養成高成效人士的習慣，成功就不是一個遙不可及的幻想，而是註定在某一天會發生的命運。你可以像任何人一樣，取得卓越的成就。你可以根據自己的希望展開人生，而不需要任何人的批准。

你能夠登峰造極，只因為這是你的刻意選擇。

文章來源：WAKI 瓦基

在現行數位化的潮流中，人人都在談AI、流程自動化機器人(Robotic Process Automation, RPA)與大數據的應用；科技新報在《個人 / 企業科技大趨勢調查》中，針對企業之數位化發展方向進行分析(如圖1)，顯示未來三年人工智慧(86.4%)會被大量導入，其次為大數據分析(73.6%)及商業流程自動化(70.3%)皆為應用的重點，種種跡象皆顯示未來人工智慧與自動化勢在必行，而在這樣的潮流之下，數位轉型究竟能為企業帶來多少效益，企業應如何規劃才能趕上這一波潮流，成為最重要的研究課題。與您分享我在台灣人工智慧產業協會Line群上看到的這篇RPA分析文章。

你聽過RPA機器人流程自動化嗎？RPA是什麼意思、可以應用在哪些地方？

其實它取自Robotic Process Automation的縮寫，是指透過軟體技術的應用，達到自動協助辦公室工作者完成日常工作的解決方案。只要透過自動化流程及規範的設定，即可讓RPA機器人模擬人在電腦上進行各種不同系統的行為，以協助完成產值較低的工作。

全球的RPA相關技術產業在2020-2021年均取得重大進展，RPA更將在2022年邁入新境界。據Gartner研究報告指出，儘管疫情使企業營收成長空間受限，不過到了2024年，RPA市場預計仍將以兩位數的速度增長。

2022年必知的10個RPA關鍵趨勢

趨勢 1. 使用智能自動化

智慧自動化 (IA) 將 RPA 和人工智慧 (AI) 結合，以提高「端到端」流程效能，並加速組織數位化。使用 AI 增強 RPA 的企業，可拓展業務流程自動化的可能性，且幾乎可以應用在任何情境。具有認知能力的機器人可以持續從數據中學習並做出決策，成為混合型組織中更有價值的工作夥伴。

以總部位於巴西的公路管理公司 Arteris 為例，該公司建立了一個基於智慧自動化和分析的共享服務中心，以 IA 協助該公司擴展更大的規模經濟，提升了 50% 的營運效率，也加速了月底的結帳速度。

趨勢 2. 設立 RPA 卓越中心 (CoE)

所謂卓越中心，指的是負責實施 RPA 的核心小組。RPA CoE 可以由 IT 專家、RPA 顧問、流程經理，以及各單位的職能專家組成。RPA CoE 的角色在於建立治理模式、尋找最佳實踐方式，並累積經驗，以持續優化投資回報率。

成立 RPA CoE 有許多好處，例如：縮短機器人開發週期，並高度整合 RPA 與 IT 部門的效能。除此之外，RPA CoE 也能提供企業內部有關 RPA 的培訓、服務和支援。

趨勢 3. 使用語義自動化

語義自動化與傳統受限於指令的方法十分不同。未來機器人將可透過執行活動或任務來學習，並在沒有人類給予詳細指令的情況下，進行模仿行為。使用語義自動化，使機器人理解流程資料，是不可或缺的一環。無論是開發人員或一般商業使用者，均可簡易地讓機器人執行任務和工作流程。RPA 的解決方案，將協助企業更有效率地拓展商務。

趨勢 4. RPA 將成為數位超車的關鍵利器

RPA 公認是早期用戶和採用高度自動化程式佈署的企業，所用來戰勝競業的絕佳利器。不過，若要以 RPA 達成數位超車，企業須佈署完整的框架，來設計、執行和管理混合型工作組織。據 Forrester 預測，美國財星雜誌 500 強中的 5% 企業，都將採用極具規模的 RPA 自動化，以達成卓越和創新的目標。

趨勢 5. 低代碼平台 （Low-Code Application Platform）

當前的公民開發者（citizen developers）使用 IT 認可的開發和運行環境，即可創建新的商務程式。而唯有流程自動化的場景增加，企業才能規模化佈署自動化營運。若要達成上述營運目標，則需透過無代碼 SaaS 平台，以利更迅速地開發可用的 RPA 解決方案。

低代碼平台主要提供視覺化、直覺性的開發方式，可運用在自動執行任務、端到端流程與工作。其最大的優點之一，是透過簡單的拖曳介面，即可開發一項直覺化的操作程式，讓組織中的相關人員都能輕鬆使用。

趨勢 6. 廣泛導入跨部門

「財務」和「會計」是目前最常使用 RPA 的部門，不過，隨著企業整體流程優化的需求日益顯著，RPA 將加速擴展到其他營運部門。無論是前端的客服、後端的商品交易處理，或內部人資工作等，凡是端到端的整體工作流程，都將是 RPA 可以落地實踐的應用場景。

趨勢 7. RPA 整合

隨著 RPA 功能的日益發展，RPA 將需要與其他技術整合，以維持方案的優勢。這表示 RPA 將更緊密整合其它工具與技術，以達成功能互補。例如：整合流程挖掘、RPA 和 AI 演算（如電腦視覺），並佈署在生產線上。

趨勢 8. 中小企業採用 RPA 的意願將提高 

在疫情後，中小型企業（SME）已經意識到流程自動化對其保持商務競爭力和彈性的重要性。德勤（Deloitte）對企業高層進行全球調查，高達 73% 的受訪者表示，他們的組織已步上了智慧自動化的道路。在未來幾年，中小企業將繼續加速採用 RPA 解決方案，以簡化流程並提高效率。

趨勢 9. RPA 將銜接企業資源規劃系統（ERP）

許多公司面臨的當前挑戰是，該如何讓現有的 ERP 系統或過時的系統，跟上數位轉型的腳步。ERP 系統中通常儲存了大量難以提取和遷移的關鍵業務數據，如果選擇手動將數據輸入新系統，不僅費力又耗時，且容易出錯。

若善用 RPA，則可利用兩種解決方案來處理。其一是讓團隊通過幾個小時的培訓，使員工可以設計自己的機器人，並用於自動化完成繁瑣的任務與工作流程。其二是藉由錄製流程，再透過自動化程式代碼生成並操作軟體機器人，用以自動完成這些工作流程。

Gartner 等行業分析師預測，ERP 將因 RPA 產生重大轉變，其中「人工智慧」和「自動化」將扮演重要角色。

趨勢 10. 機器人流程自動化即服務（RPAaaS）將成為主流

萬物「即服務」模式已廣泛獲得接受和採用，組織可以選擇採用 SaaS，ITaaS，PaaS 等各種服務。隨著 RPA 的普及和廣泛的運用場景，許多自動化系統整合商將推出 RPA 即服務（RPAaaS）模式。正如 2020 年所驗證的那樣，使用 SaaS 的組織能夠更快地創新，並在花費並未多於成本、也未造成負擔的情況下蓬勃發展。同樣的道理也將驗證於 RPAaaS。例如：納斯達克在其財務運營中利用 RPA 即服務來提高生產力、提高效率，同時節省金錢和時間，甚至還能降低風險並掌控合規性。

小結

全球的 RPA 相關技術產業在 2020-2021 年均取得重大進展，2022 年更將可能是 RPA 進入新境界的起點。自動化的強勁趨勢，將繼續鞏固 RPA 在企業必備核心技術中所佔的地位。

參考資料

▸  10 Key RPA Trends to Watch Out for in 2022

PUBLISHED BY: Aurther Barre ／ PUBLISHED ON: December 10, 2021

全球ESG權威喬治．塞拉分（George Serafeim），今年8月出版ESG重磅專書《目的與獲利》（Purpose and Profit）。書中強調，未來企業成功的定義，是基於其正面影響，而不再是賺了多少錢；更重要的是，ESG與企業獲利，將是絕對的正相關。

哈佛商學院講座教授喬治．塞拉分（George Serafeim），以其近十年來在哈佛商學院及其他研究機構，與其他共同作者發表的五十多篇研究報告，以及他在企業經營、董事會和投資方面累積的實際經驗為基礎，完成了他在ESG領域迄今最重要的著作《目的與獲利》（Purpose and Profit）。

在一本書中囊括理論面與執行面

《目的與獲利》全書分為兩大部分。第一部分「並行不悖：為更遠大的企業目的創造機會」，闡述為什麼ESG在過去十幾年來，逐漸成為全球重視的議題。原因是幾大趨勢崛起，而這些趨勢不約而同地將企業的目的和社會的目標，用新的方式連結起來。重要內容包括：

企業的目的會隨著時間改變，反映我們希望公司能為世界帶來什麼樣的貢獻（第一章）；人們對工作的期望愈來愈高，客戶對有生意往來的公司亦然（第二章）；科技、社群媒體與新的數據指標，使我們對企業行為要比以往了解更多，企業不再能夠為所欲為（第三章）；還有，企業的行為表現和過去有很大的不同，開始提供公共財，承擔社會角色，以產生正面結果（第四章）。

第二部分強調「執行：如何落實目的驅動的計畫」，即探討如何實踐ESG，把焦點放在公司、投資者和員工如何利用社會趨勢，在業務、投資和人生激發有影響力的改變。討論重點包括：

在策略上，公司如何利用新的分析法來剖析行善（第五章）；由新趨勢促成價值創造的六個原型（第六章）；投資者的角色以及他們認知行善在資本市場能有好的回報，這兩點對公司在正軌上發展非常重要（第七章）；每個人如何透過這些社會趨勢的視角來看自己的選擇和生涯，在組織內儘可能發揮最大的影響（第八章）。

行善同時兼顧獲利

本書強調，執行ESG能獲得的回報愈來愈高，在某些情況下，甚至是生存的必要條件。

書中更對企業最關心的獲利部分，提供了堅實證據。從作者過去十年發表的研究結果來看，以目的為導向以及在ESG議題表現良好的公司，每年股票報酬要比競爭對手多3％。

書中指出，當新冠疫情於2020年初爆發時，股市短期內曾經大跌、各行業業績衰退，但那些積極因應新冠疫情、努力保護客戶、員工和供應商的公司，在2020年三月股市大跌一個月內，業績超過同行2％。

本書作者塞拉分致力ESG相關領域的研究超過二十年，累計分析超過一萬家的企業，書中引用許多知名企業如聯合利華、微軟、百事可樂、亞馬遜、Gap等實際例證，說明以社會為目的，對公司的獲利絕對有好處。

第一章就提到，聯合利華前執行長保羅．波曼（Paul Polman）推行的永續生活計畫。

每年，聯合利華都會發布一份年度報告，包括該公司在解決一些最具挑戰性的社會問題取得的成就。這些計畫和行動不是慈善，而是利用其永續發展的目標使自己的業務成長，並在這個過程中與消費者和員工建立更緊密的關係。在波曼擔任執行長期間，聯合利華的股價上漲兩倍多。2018年，該公司的永續生活品牌（Sustainable Living Brands）成長速度要比公司其他品牌快69％。

又如百事公司（PepsiCo）。該公司前執行長盧英德（Indra Nooyi）為了使公司朝向更永續的方向前進，提供更健康的食品和飲料讓消費者選擇，提倡「兼益之道」，亦即兼顧目的與獲利。在她掌舵期間，百事的股價翻倍，創下歷史新高。

兩大關鍵面向：當責和透明度

「目的」與「獲利」，為何能夠並存？最重要原因就是人們終於找到了一個衡量「做好事的效益」的具體指標，這在書中第三章「透明度與當責」有詳細剖析。本章指出，因為網路、社群崛起，現今企業界的所做所為已幾乎都攤在陽光之下，祕密無所遁形，是一個透明度大增的時代。

然而，在思考透明度是否能激發企業的良善行為時，不易得出因果關係的結論，而行為不良的公司也不大可能自曝其短。因此需要設立基準：企業報告的數據是否合理？是否可對公司進行比較？是否可讓外界洞察企業行為是否特別具有意義，特別好或特別差？

針對這些主題，書中提出了二個探索麵向。一是當責──訊息的揭露是否能導致更好的行為？另一則是價值相關性──了解一家公司在ESG的表現，是否能提供有用的訊息，能更了解這家公司？

在企業提交ESG報告書之初，研究人員提出一個比較複雜的假設：當責和透明度不只是使企業的表現更好，也可能提供訊息，使未來財務績效的預測更準確。換言之，財務訊息是一個滯後指標。那麼，是否某些永續發展指標較佳的公司未來會有更好的績效表現──不只是在永續發展方面，而是在整體的財務表現方面？

2012年創立的永續會計準則理事會（Sustainability Accounting Standards Board，簡稱SASB），成立目的，就是制定、推廣適用於個別產業的永續標準。SASB標準及由此產生的數據，消除企業主管的抗拒，讓他們願意討論做哪些事是有利於更大的社會福祉和世界。

這種效應已出現在商業世界的每一個角落。現在，投資人提出的問題，至少有一半與ESG議題有關。這種良性循環已引發一場競爭，激勵所有公司力求上進、更努力創新。

創新是改變的引擎

本書有許多塞拉分的創見，例如他告訴企業，要做出ESG的差異化，關鍵在於是否能產出差異化的創新。在第五章「做好事又能獲利的策略路徑」中提到：因為創新，公司才變得偉大。

為了落實ESG，不只是改變公司的一些行為，還涉及整個公司的轉型，甚至還能開發出新的核心能力。

例如凡士林（Vaseline）的策略眼光，就展現出驚人力量。如果你的產品是一罐幾乎已有150年歷史的石油凝膠，你也許以為這種產品沒有什麼創新的可能性。然而，在不久之前，凡士林的領導人努力尋求突顯自家產品與眾不同的方法。

他們與醫療專家討論之後，發現這個產品是全世界急救箱的必備之物，尤其是在開發中國家。因為有凡士林，因煮飯或使用煤油燈不慎燒燙傷或是手部龜裂的人，都可用凡士林急救，緩解疼痛。

後來凡士林開發一個分銷策略，幫助數百萬生活在危機或衝突中的人護理皮膚──這就是品牌差異所在，也是一個明智的、能帶來社會影響力的策略。

投資人是監督的力量

此外，要讓企業的獲利與目的能夠兼得，投資人的態度至關重要。事實上，資本市場的觀念也已大幅轉變，本書第七章提出具體說明。

2017年，一項股東決議迫使能源巨頭埃克森美孚（Exxon Mobil）揭露公司在減排方面所做的努力，以減少氣候變遷對公司業務的影響。這項決議拿下62.2％的贊成票。這是一個強而有力的訊號，代表股東關心環境議題，為了地球，不惜採取行動對公司施壓。

埃克森美孚遭到激進投資人逼宮的事件不是異常例子。2020年10月，跨國日用消費品公司寶僑（Procter & Gamble）67％的股東投票通過一項議案：供應鏈的森林砍伐應有所限制。此舉乃是與公司董事會唱反調。

如果永續發展已成為一家公司未來得以蓬勃發展的關鍵，那麼投資人就有權利和責任推動公司往這個方向發展。從宏觀層面來看，投資人已知道這些議題有多麼重要──機構投資者必須確保在一百年後仍有一個可以投資的世界。

本書強調，被認可投入ESG力道較大的企業，會有比較好的形象、更符合政府法規、更受到消費者信任，讓投資人更加認同……這些最終都會反應在公司獲利上。 但這個過程並不會自然發生，目的和獲利的連結必須用心培養和加強。要達到改變世界的目標，所有人都必須付出，而且必須真的在乎。

人人都可加入變革

可以怎麼做呢？書中提出以下的建議：

如果你是一家公司的領導人，你必須開始衡量並說明公司的影響力加權績效。

如果你是一名員工，可以與高層主管溝通，要求公司展現影響透明度。

如果你是投資人，必須要求你投資的公司公布其影響透明度，並利用影響力加權數字來評估機會和風險。

如果你是政策制定者，應該努力推動法令，強制企業公布其影響力加權會計報告，並基於利益和影響力來課稅及提供誘因。

每一個人都是消費者，應該儘量向具有正面影響的公司購買產品。

綜觀全書，塞拉分寫下的這段話可以做為一個總結：

目的與獲利是並行不悖的，這個觀點強化我對商業的熱愛，不只從組織和社會的角度來看沒錯，從個人的角度來看也是如此。

如果對你個人而言，你的工作讓你覺得充實、能得到回饋，你就會更努力，而且必然會設法創新。這個世界能有更好的汽車、更好的咖啡、更好的建築材料、更好的一切。一旦生產力提升，就會反應在利潤上；儘管你會擔心利潤受到影響，最終收益還是會增加。

讀完本書之後，你應該能用新的視角來看自己的生涯和世界，相信現在就是追求夢想的最佳時機，而你必然能在這個世界獲得回報。

文章來源：哈佛商業評論2022/8月號

找出顧客尚待滿足的需求，向來是創新的主要驅動力，也是創業者的基本信念；然而，這不是一件容易的事。在資訊爆炸的數位時代，領導人該如何精確鎖定顧客的「隱藏需求」，從中發現創新價值的光芒？

創業精神的一個基本信念就是：創新的關鍵，在於找出並滿足人們未滿足的需求。顧客想要的產品和服務，要能夠用比現有的選項更好、更快、費用更低廉的方式，來解決他們的問題。然而，即使是以觀察入微的能力聞名的創新者和組織，常常也不容易看出並正確解讀那些需求。

本文觀念精粹

問題 即使是知名的創新者，通常也無法正確找出和了解消費者未滿足的需求。

解方 有一套包含四部分的架構可以幫忙。你可以放大檢視個別主流使用者（顯微鏡策略），或是在使用者的整體行為裡尋找模式（全景策略）。同理，你可以貼近觀察非核心使用者（望遠鏡策略），也可以研究這整個群體展現的一些模式（萬花筒策略）。

數位助攻 數位工具可以在不造成干擾的情況下，即時取得數據。它們可協助你觀察大型群體，讓你得以找出利基使用者，並與他們互動交流，而且可以迅速檢視篩選大量數據，找出其中的趨勢。

以亞馬遜（Amazon）為例。該公司決心要「全心專注於顧客」（customer obsessed），卻忽略了另一個利害關係群體的需求：它網站上的商家。亞馬遜壓縮廠商的費用，迫使它們與其他供應商和亞馬遜自家仿製的類似產品競爭，並限制商家陳列店面視覺客製化的能力，以及限制它們的支付選項。

Shopify進入市場，帶來一套易於使用、訂價合理的工具，讓商家能夠設置自己的網路商店，並允許它們保留對顧客關係的掌控。Shopify光是靠著處理亞馬遜一直以來忽略的那些需求，就在2021年創下淨銷售額46億美元、市值1,710億美元的成績。那一年，亞馬遜收購澳洲的新創公司Selz，該公司製作同樣能協助企業設立網路商店的工具；這項收購案等於是亞馬遜默認了自己的錯誤。

我們身為研究人員、教師和顧問，在工作中研究了數十位創新者、創業家和組織，以了解他們如何辨識（有時候是誤判）未滿足的需求。我們從中發現，若想要提高正確看出顧客的問題和渴望的機率，你必須具備多元的觀察方法和觀察點。在本文中，我們會描繪一套分為四部分的架構，協助你這麼做。我們會描述成功的創新者如何運用其中每一個要素，以及數位科技能夠如何拓展較為傳統的觀察方法。

尋找未被滿足的需求，可採取兩種主要的方法：改善你對主流使用者的觀點，以及藉由檢視非傳統使用者，來挑戰自己的觀點。在這兩個方法中，你都可以狹隘聚焦或是擴大視野。你可以聚焦於個別的主流使用者及他們的日常體驗（我們稱之為顯微鏡策略）；或者擴大視野，以發現他們整體行為當中的模式（全景策略）。同理，你可以貼近檢視你核心以外的使用者（望遠鏡策略），或是以更寬廣的視角檢視這個群體所展現的模式（萬花筒策略）。（請見「四種觀察方法」。）

顯微鏡策略

放大檢視主流使用者所歷經的體驗，有助於你找出焦點團體、訪談或問卷沒有挖掘到的需求。這是許多獨自運作的創新者順理成章的起點。他們通常會從個人體驗中得到提示，從而察覺到某個被忽略的議題，他們迫切想要去解決。

例如賈維耶．拉拉瓜提（Javier Larragoiti）在青少年時期注意到，他患有糖尿病的父親，因為討厭代糖的味道，經常偷偷違反飲食規定。後來他在當生化工程研究生時，設計出一種製造木糖醇的低成本方法，這種物質的味道幾乎和糖一模一樣，但是對於血糖值的影響卻不相同。木糖醇長久以來就一直用於口香糖和其他產品，但是原本製程（萃取自一種樺木）的成本太高昂，無法做為日常單獨使用的甜味劑。拉拉瓜提發現，如果以墨西哥玉米田的農業廢料做為製造原料，成本會低廉很多，而且還有另一個好處，就是減少燃燒那種農業廢料所產生的有害排放物。

有些組織已善用一些概念，例如使用者體驗、以人為中心的設計等，在使用產品的現場收集見解。還有一些組織則向人類學家取經，有些是內部專家，有些則是外部顧問。樂高（Lego）就是一個具代表性的例子。眾所周知，樂高直接觀察孩童如何玩遊戲，這些第一手觀察協助公司擺脫瀕臨破產的困境，成為全球最大的玩具製造商。（關於樂高和其他企業如何借重社會科學家，請見本刊2014年3月號文章〈展開顧客田野調查〉。）

「密切觀察」的做法，在科技產業的價值尤其重要。英特爾（Intel）內部的人類學家，曾經連續數天造訪遊戲玩家的住家，以深入了解他們的熱情、挫折、需求和需要，而所有這些作為，都有助於開發出能滿足那些需求和需要的晶片。「相較於其他公司，所有的科技公司都面臨與顧客更為脫節的風險，」英特爾的人類學家肯．安德森（Ken Anderson）說。他向《大西洋月刊》（Atlantic）解釋，工程師通常會迷戀科技本身，誤以為使用者也是如此。難怪據說微軟（Microsoft）是全球聘僱人類學家第二多的僱主，僅次於美國政府。

數位技術可以如何助攻

智慧型手機、物聯網感測器、穿戴式科技和智慧型家用裝置的蓬勃發展，讓組織可以在不干擾使用者的情況下，即時取得數據，遠勝於過往能做到的程度。不同於意見調查和其他傳統評量工具的是，數位科技可實時追蹤實際上的行為變化，因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。如此收集到的數據，準確度和豐富度都更高，在健康相關領域特別有用，而且不只限於人類。

不同於意見調查和其他傳統評量工具的是，數位科技可實時追蹤實際上的行為變化，因此可以避免自主報告和回想時的偏誤。

瑪氏寵物照護（Mars Petcare）是瑪氏公司這家甜食業者的一個事業部，瑪氏寵物照護在2016年收購製造智慧項圈的新創事業「口哨實驗室」（Whistle Labs）。智慧項圈類似犬用的Fitbit智慧手環。這個裝置和相關應用程式，能幫助狗主人追蹤寵物的健康和活動情況，並在牠們走失時尋找定位。但這項事業對瑪氏的真正價值，不在於銷售項圈的營收，而在於那個應用程式收集到的匿名數據（經使用者允許才會收集）。瑪氏藉此與寵物飼主建立直接的關係，也得到一個管道，可找出他們未被滿足的需求。分析那些數據之後得到的資訊，顯示按照狗的品種、年齡和體型而需要的不同活動。這推動了高品質寵物食品方面的創新：針對特定的純種狗和混種狗而優化的產品，並搭配客製化的健康食品。數據分析也能顯示可能是生病跡象的寵物行為，例如睡眠中斷、抓或舔舐行為增加。由此而來的見解，有助於制定更全面的價值主張。

全景策略

除了聚焦於個別主流使用者，你也可以通過查看匯總數據，比如回報的錯誤、投訴和意外事件紀錄等，來推斷他們未滿足的需求，因為這些數據會放大微弱的訊號。

1989年，紐西蘭一名機械工程教授凱斯．亞歷山德（Keith Alexander）想要買一張蹦床給女兒。他的妻子反對，說蹦床不安全。他著手找資料，想要說服妻子並非如此，結果卻發現她是對的：研究顯示，蹦床造成的傷害事件愈來愈多。

亞歷山德深入研究那些數據之後發現，大部分被歸為隨機的意外事件，其實都源自於蹦床的產品特質：金屬彈簧和外框，以及缺乏防止跌落的保護圍欄。根據這些資訊，他設計出一種沒有彈簧、附有圍網的後院用蹦床，把一個原本是小規模的利基市場，變成活絡的全球市場。

數位技術可以如何助攻

數位工具讓人們更容易觀察個人的大量行為。我們可以從多種來源收集數據，並分析數據以找出趨勢。

例如，智慧型手機可以把數位健康計畫，傳送給慢性病患，像是糖尿病和心臟病，而手機的感測器可以把數據回傳到資料庫，顯示病患整體遵從醫囑的情況。改變生活方式數位計畫的使用者，停止執行計畫的中斷率很高，讓冰島的醫生崔格維．索吉爾森（Tryggvi Thorgeirsson）大為震驚，他明白，這些應用程式裡有一個人們未滿足的需求：趣味。這些計畫在設計上完全訴諸於大腦的理性面；制定計畫的人假設，計畫參與者的健康狀況有威脅生命的可能，因此足以讓他們有動機要貫徹計畫。

索吉爾森決定運用遊戲設計的各項元素，以提高病患的參與程度和堅持率。他和冰島遊戲公司CCP Games合作，建立新的數位平台Sidekick Health。公司可以從遠端感測病患的情況，得知哪些人口在哪些情況下，對哪些運動的參與程度最高。機器學習可協助公司，提供專門針對使用者的個人需要和偏好而設計的運動。這個平台已大幅提高正向的臨床成果和參與度：最近的臨床試驗顯示，這個平台的使用者達成減重目標的機率，是接受標準教練課程者的三倍，完全按照計畫執行的機率高出30％。

數位科技也是一項關鍵工具，能找出有憂鬱症狀人士的隱藏需求。2015年，喬．阿嘉瓦（Jo Aggarwal）和她的先生拉馬康．馮帕地（Ramakant Vempati）創造StayClose這個應用程式，透過智慧型手機內建的一些功能（追蹤移動情況、睡眠和通訊方面的變化），來偵測老年人的憂鬱跡象。事實證明，這項應用程式的可靠性很高，而且顯示這個問題相當普遍。但情況也顯示，出現憂鬱症狀的人，很少願意就醫治療。於是，阿嘉瓦和馮帕地設計了Wysa，這是由人工智慧（AI）驅動的聊天機器人程式，可以辨識超過70種的亞型情緒，並以同理心和同情心來回應。雖然StayClose不曾成為熱門產品，但是它協助獲得的見解，促成Wysa的開發，而Wysa現在擁有超過350萬名涵蓋所有年齡的使用者，分布於全球各地。

望遠鏡策略

如果你一直使用同樣的工具，檢視同樣的情境脈絡中的相同對象，並與他們互動，那麼你可能面臨風險，錯失非傳統、非常態的機會。若想挑戰你習慣採取的觀點，你可能需要研究邊緣使用者、極端使用者或非使用者。罕見使用者的需求，通常會被視為雜訊而被排除。但是，只要放大檢視位於周邊地帶的使用者，你或許可以找到和大眾也有關聯的痛點。

現場音樂活動籌辦人克里斯．薛德利克（Chris Sheldrick）注意到，音樂人和他們的團隊面臨一個不尋常的問題：演出工作的地點，通常位於沒有正式地址的開放式場地。事實證明，16位數的GPS座標並不適用，這不是因為座標數字不精確，而是因為這些數字很容易出現人為錯誤：很容易誤植、誤讀或誤聽。薛德利克並沒有把這個問題當成是營運上無法避免的意外，他知道這是一個未滿足的需求：人們需要更簡單的方式來描述所在地。他創造出What3words這個應用程式，用三個字的組合來標記地球上任何三公尺見方的地點。What3words已成為GPS之外的一個有價值的選項，有許多組織採用，包括英國緊急與車輛道路救援服務、達美樂披薩（Domino’s Pizza）、旅遊指南品牌孤獨星球（Lonely Planet），和Airbnb。

你也可以採用另一種創新方式，就是把焦點放在那些基於個人限制，而對傳統產品有使用障礙的人；為他們設計的解決方案，可能讓你觸及更廣大的使用群體。有聲書原本是為了有視覺障礙的人所創造，而電動牙刷的發明，起初是為了服務動作技能有限的人。家用品創業者山姆．法柏（Sam Farber）在與關節炎患者談過之後，構思出OXO Good Grips廚房器具系列產品。事實證明，那些用具的厚橡膠製握把，對每個人來說都更順手好用；就像有聲書和電動牙刷一樣，這些廚房用具很快就突破最初的利基市場，成為數百萬人使用的主流產品。

你甚至可以從錯誤使用你產品的人那裡得到收穫。消費性家電巨擘海爾留意到，中國農村的消費者抱怨他們的洗衣機排水管會堵塞。維修技術人員發現，那些消費者用這些家電清洗根莖類蔬果，然後拿到市場上去賣。於是，海爾設計出一種可以滿足這兩種用途的機器，而第一批生產的1萬部機器立刻售罄。更重要的是，這種對隱晦需求的敏感度，協助海爾成為洗衣設備的全球領導供應商。

數位技術可以如何助攻

罕見使用者、極端使用者、使用困難者、誤用者：從定義上看，這些人口在傳統上幾乎是難以接觸到的群體。不過在今日，利基群體常會聚集在社群網站上，像是在Reddit、臉書（Facebook）、Quora、LinkedIn等，因此觀察他們、與他們互動、向他們請教，都變得更加容易。這些平台可以提供大量見解，因為Reddit大約有280萬個主題版、LinkedIn有200萬個群組、臉書有超過6.4億個社團。其中許多群體可以透過Google搜尋或GummySearch之類的特殊搜尋服務，很容易就接觸到。

樂高再度提供這方面的例子。在過去，「成年粉絲通常被視為麻煩的來源，」樂高的高階主管傑克．麥基（Jake McKee）告訴《國家地理雜誌》（National Geographic）。成人樂高迷（Adult Fan of Lego，簡稱AFOL）會給公司寫粉絲信，提議新產品，但公司的回應千篇一律：「我們不採納不請自來的構想。」 網際網路改變了這一切。樂高經理人突然可以觀察到AFOL這個社群的參與和創意。成人使用者的群體數量，從1999年的11個，在2006年增加到60個，分布地區也從以北美為主，拓展到全球。成人愛好者仍然是邊緣使用者，但是他們很明確喜好挑戰性較高的積木組，而這種積木對於成人和青少年都有吸引力。2007年，芝加哥建築師、也是樂高愛好者亞當．瑞德．塔克（Adam Reed Tucker）聯絡樂高，提出複製著名建築的構想。樂高與他合作，創造出原型產品西爾斯大樓（Sears Tower）。這套產品不但迅速完售，而且訂價還是同樣大小的兒童版產品套組的兩倍。後來，樂高推出高人氣、獲利佳的樂高建築系列，其中包括帝國大廈、雪梨歌劇院和比薩斜塔。更加重要得多的是，這顯示樂高的觀點有了重大轉變，理解到能夠向成人使用者社群學習。

萬花筒策略

若要挑戰你目前的觀點，你也可以從整體角度檢視遠離核心的使用者，以尋找有哪些共通性可顯示出未滿足的需求。你可以把這項策略看成像是在萬花筒裡尋找圖案。這麼做的困難，在於你思考的範圍要跳脫一些常見的對象，例如供應商、經銷商和競爭者，而對於在根基穩固的公司內工作的創業者來說，這麼做尤其困難。

你所屬組織的策略焦點和心態，或許會暫時矇蔽你，讓你看不到一些利害相關群體。以Volvo為例。多年來，這家公司致力以製造更安全的汽車來打造自身的聲譽，引進許多後來成為產業標準的功能。但是在十年前，它注意到一群截然不同的相關人士：單車騎士。

瑞典截至2010年的保險數據顯示，單車騎士的意外傷害案件數量，比其他任何用路人都高。這項數據揭露了關於安全性的一項未被滿足的新需求，而Volvo的回應方式是展開一波汽車創新，目標是保護所有的用路人，而不只是保護開車的人。這些創新包括：單車感測器和自動煞車、車外安全氣囊，還有可以偵測駕駛人疲勞、分心或酒醉，並採取介入措施的感測器。其中有些創新甚至是專門為了防止傷害其他物種。例如，Volvo運用雷達技術，讓駕駛人無論日夜都能夠看到前方距離300公尺的路況，並能自動偵測進入汽車行駛路徑的鹿、麋鹿、駝鹿等大型動物的身形。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現，就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構，例如非政府組織、組織監管機構、資訊匯集單位和中介機構等。2010年海地大地震發生後不久，哥倫比亞大學建築研究所（Columbia’s Graduate School of Architecture）的一位教授，給學生出了一份功課，內容是設計援助產品。

還有一種方式可進行萬花筒策略式的發現，就是接觸那些對目標領域有更寬廣視野的機構，例如法規監管機構和非政府組織。

大部分建築學生的提案都不出預料，也就是容易組合的居所計畫。但是，安娜．史托爾克（Anna Stork）和安德麗雅．史瑞施塔（Andrea Sreshta）卻採取不同的解決方法。她們看到媒體報導，欠缺照明的難民營在夜間發生性侵和其他犯罪事件，深感憂心。受害者往往因為害怕遭報復而不敢檢舉，但是，有管道可以接觸到聯合國觀察員、援助工作人員和志願護理人員的記者，揭露了這個問題的嚴重程度。

史托爾克和史瑞施塔體認到，除了住所、食物、水和醫療用品等基本需求之外，居民還有夜間安全這項未滿足的需求。她們提出的解決方案，就是LuminAID，這是一款輕巧、充氣式、使用太陽能的照明燈具。這項產品不但獲得非政府組織Shelterbox的採用，之後也在露營人士當中，開闢出一塊商業市場。

數位技術可以如何助攻

社群傾聽工具、擷取非結構化數據的演演算法、語意AI等數位科技，讓我們可以迅速篩選大量數據，並辨識其中的模式。與焦點團體或問卷調查不同的是，使用者生成內容（user-generated content，簡稱UGC）通常能在「體驗的當下」就取得相關見解，清楚呈現使用者在使用手邊的產品或服務時，因碰到具體的故障情形、困難或欠缺的功能而表現出的情緒狀態。

以葛蘭素史克製藥（GSK）的消費者健康事業（現在的Haleon）為例。2020年，這家製藥巨擘與市場研究和顧問公司益普索（Ipsos）合作，調查非處方流感與感冒藥產品類別裡的新興趨勢。研究人員在網路上抓取過去三年的使用者生成內容，並運用語意AI進行分析，結果在針對病患、醫師和藥師的一些平台上，以及有關自然療法和親子教養等相關主題論壇中，挖掘到未滿足的需求。

研究人員描繪出這些需求的重要性和成長狀況，呈現出對於增進免疫力的自然產品有急劇上升的需求，包括給幼兒用的這類產品。這些數據也顯示，人們很不滿意緩解咳嗽和發燒症狀產品的效果。

研究人員進一步改善那個AI篩選工具，聚焦檢視主要使用者（包括為此感到沮喪的父母）採用哪些DIY解決方案，來滿足他們的部分需求。其中一項做法，是用滾珠香水瓶來填裝鼻腔去充血劑，如此就可以輕鬆地將藥物塗抹在熟睡嬰兒的鼻腔口。還有一個是某種止咳劑，可針對腦幹的咳嗽反射弧而立即奏效。雖然這兩項創新都還沒有商業化，但是這些對策能突顯使用者的痛點，並激發新的思考方向。「這個方法協助我們了解到，善用社群數據可以如何提供一些可據以行動的有力見解，顯示有哪些未滿足的需求和創新的機會，」GSK全球轉型與能力主管詹姆斯．薩羅斯（James Sallows）說。

融會貫通

若要加強自身發現未滿足需求的能力，你應該採用我們描述的每一項策略。雖然這項工作沒有固定的起點，但大部分的組織發現，比起挑戰他們既有的觀點（望遠鏡策略和萬花筒策略），改進對主流使用者的觀點（顯微鏡策略和全景策略）比較容易進行，也更符合直覺，因為若要挑戰自身既有觀點，就必須刻意努力跳脫已知的顧客和市場去觀察。

這四項策略本來就應該綜合運用。這些策略的大多數價值，來自轉換觀點，以及整合從中出現的見解。例如，你通常需要同時採用顯微鏡策略和全景策略，才能得到主流使用者狀況的完整圖像，也就是既見樹也見林。

泰瑞莎．霍奇（Teresa Hodge）因白領犯罪（white-collar crime；編按：指以錢財為目標的非暴力犯罪）服刑時觀察到，那些出獄時還興奮地迎接新開始的女受刑人，有很多人在一年內又回到監獄。霍奇傾聽她們的故事之後明白，除非她們有工作，否則很難在重返社會後立足，但她們有入監的紀錄，因此基本上沒有人會僱用她們。與此同時，霍奇的女兒蘿琳（Laurin）身為主修社會學的學生，正在研究一些全國性的數據，包括監禁、再就業、累犯，以及這類事件對家庭的影響（即擴大視野）。她的研究證實，偏低的再就業率是一個普遍但被忽略的問題。於是，霍奇出獄之後與女兒一起成立「使命：啟動」（Mission: Launch）這個組織，幫助更生人創業。她們也開發R3 Score這項數位工具，讓想要確保工作、住所或得到貸款的更生人，用來進行詳細的風險評估。

數位科技讓我們更容易結合運用不同的方法，例如同時採取顯微鏡觀點和全景觀點。瑪氏寵物照護透過智慧狗項圈，鎖定個別犬隻的健康和運動需求、找出和犬隻品種相關的營養事項，並監測整體狗飼主社群所關注的健康問題，例如寵物的體重超標。

機器學習語意篩選工具，能讓你同時觀察多個人口群體。一如前文所述，GSK可以做到跨群體搜尋（包括病患、醫師、藥師、家長等群體），找出使用者未滿足的需求，通常也能找出特定次群體的未滿足需求（如新手父母）。只要稍微調整這個流程，這項工具也可以確認，有哪些領導使用者正在創造自己的解決方法。

但如果你以為，找出未滿足的需求將會完全轉變為數位領域的工作，那你就錯了。數位科技雖然可以揭露過去隱而未現的模式和數據，但也會掩蓋重要的線索，包括感受、直覺和情境脈絡，而這些只能透過人們親自解讀才能取得。最好是把實體與數位方法視為互補。結合使用這兩者，你就可以擁有比過去更深遠、範圍更遼闊的視野。

文章來源：哈佛商業評論2022/7月號

關於本文的藝術作品／德國攝影師湯姆．納吉（Tom Nagy）的著名風格，就是用大幅影像展現出自然景觀、城市景觀與工業設施廣闊磅礡的氣勢。

海爾身為中國的家電製造龍頭，是如何在新冠疫情爆發時，突破封城與關廠的困境，在兩週內就緊急設計出合規的移動隔離病房，為武漢各家醫院雪中送炭？關鍵就在其與眾不同的數位平台「卡奧斯」，發揮了極為敏捷的創新能量。

2020年2月初，中國正在應付第一波新冠疫情，海爾集團身為全球最大的家用電器製造商之一，正面臨一項挑戰與機會。他們的客戶Heji Home（一個中國居家用品的品牌），希望海爾協助他們生產移動式隔離病房，捐給武漢的一家醫院；這個城市是新冠病毒的首度爆發點。這類設施需要有符合嚴格醫療標準的通風、消毒與汙水處理系統。這兩家公司過去都未曾生產過這類設施，也沒有獨自生產這類設施所需的設計資源與供應鏈能力。於是雙方攜手合作，即使當時因疫情肆虐而大範圍封城，以及其他企業因農曆新年停工，他們仍設法開發出可運作的原型產品，在兩週內就送至那家醫院。

在接下來幾週內，他們迅速製造更多裝置，送達當地各家醫院。Heji Home與海爾繼續協作，在接下來幾個月內開發出該裝置的其他版本，例如移動式核酸篩檢站、移動式疫苗接種站，以滿足新的需求。

本文觀念精粹

現實情況 大多數企業都設有支援特定功能的平台，例如供應鏈管理、產品設計或營運等功能，而且嚴格管控哪些公司可以加入自家的平台。

海爾的方法 這家中國家電製造商擴大本身的平台，以協助進行更廣泛的協作，包括從創新、設計，到供應材料與零件，再到解決技術問題與提供新的服務等方面的協作。

做法效益 這個平台使海爾得以充分利用其生態系統中的專業知識與資源、快速掌握新的商機、迅速回應種種破壞性挑戰，並且在許多活動中展現效率。

要達到這樣的敏捷性，這兩家企業必須迅速找到好幾個產業裡的合作夥伴，包括工業設備、健康照護、建築等產業，而且所有參與的各方都相互信任，並且願意協作進行設計。海爾與Heji Home之所以能在短短幾週內，完成產品原型的製造與測試、配置供應鏈，並準備好製造產能，全都是因為有海爾的數位平台。 海爾這個數位平台稱為「卡奧斯」（Cloud of Smart Manufacturing Operation Platform，簡稱COSMOPlat，意即「雲端智慧製造作業平台」），基本上，這個平台不同於傳統的數位供應鏈平台和其他類型的數位平台。卡奧斯平台能夠推動更大範圍的協作，從創新與設計，到供應材料與零件，再到解決技術問題和提供新的服務，都能協作進行，而且任何成員都可以用這個平台去動員各方來回應，以因應新的機會，或者應付破壞性挑戰。此外，並非只有海爾的供應商才能加入這個平台。有的平台成員是由海爾的供應商邀請加入，也有的成員是自家員工在研討會、專業會議或媒體報導當中聽說之後加入。海爾也計畫讓卡奧斯成為獨立企業，為其他產業的公司提供服務。

許多公司若是擁有數位平台，並具備海爾平台的那些功能，也能因此受益。本文將概述海爾發展出卡奧斯的過程，檢視卡奧斯與其他多國籍企業的數位平台有何不同，並描述海爾與其供應商如何運用這個平台所創造的資訊與關係，迅速解決問題，本文還會提供一些指引，給希望建立類似平台的企業參考。

海爾平台的不同之處

海爾的數位平台創建於2012年，目的是改善公司的基本採購功能。平台的一些早期版本，設計的功能是下訂單、協調生產計畫，以及管理庫存、付款與其他例行交易作業。然而，海爾的創辦人暨執行長張瑞敏不久就決定，這個平台不僅要協助執行例行的供應鏈功能，還要能調動運用公司內外的關鍵資源。他希望這個平台協助解決一些問題，例如供應中斷、需求意外改變、品質相關問題等等，來改善供應鏈的敏捷性，並迅速且有效率地抓住新的商機。於是，海爾開始為平台加入新功能，並在2016年正式改名為「卡奧斯」。

目前海爾已經將卡奧斯推廣部署至大約20個國家；雖然它的直接效益很難量化，但公司高層相信，卡奧斯已經協助創造了實質效益，包括縮短從接單到出貨的時間、提高生產效率、降低缺貨率、加快收款速度，以及提升產品客製化的能力。平台的其他企業成員表示，卡奧斯為他們帶來很大的助益。康派斯（Compaks RV）是一家位於山東省榮成市的企業，製造拖掛房車、露營拖車與休閒車款；該公司將生產週期從35天縮短為20天，採購成本降低7.3％，客戶訂單增加62％。其他企業成員，如Heji Home與統一陶瓷科技（一個中國陶瓷器具品牌）等也表示，卡奧斯讓他們能改善多個領域的表現，例如產品開發、採購成本、生產週期、銷售與淨利等領域。

海爾的數位平台能夠縮短從接單到出貨的時間、提高生產效率，並且提升產品客製化的能力。

在過去五年間，我們研究了其它企業建立的十多個平台，結果發現海爾的卡奧斯與那些平台有幾項重大的不同。其中一項，就是卡奧斯能夠提供更廣泛得多的整合，以促進價值鏈上下游的許多企業協同合作。許多大企業都擁有專門用於管理供應鏈的數位平台。有些先進的平台〔例如奇異（GE）的Predix和西門子（Siemens）的MindSphere〕，可協助平台成員運用先進的科技，例如工業4.0數位功能（物聯網連結、雲端運算、數據分析、人工智慧），以改善工廠與產品在該領域的運作效率。另外一些平台，例如台積電的「開放創新平台」（Open Innovation Platform），將重點放在產品開發，以台積電的例子來說，就是設計新的晶片。至於卡奧斯，則既是供應商管理系統，也是創新引擎。

開發海爾智慧冰箱

海爾運用卡奧斯平台來協調智慧型冰箱的開發、生產與分銷。以下簡介這個過程。

使用者的意見。卡奧斯協助海爾在短短幾週內確定有哪些設計選項，然後從成員包括既有和潛在消費者的線上社群，取得回饋意見，了解他們偏好的冰箱隔間大小、是否想要用手機監控冰箱裡的東西等等。這麼做呈現出海爾未曾完全考慮到的顧客需求。舉例來說，海爾發現人們會把許多不同的東西放在冰箱裡，例如護膚產品、草本萃取物及母乳，這些都需要不同的溫度、溼度和氣流。海爾把這些見解轉化為敘述性的統計數字，供設計團隊參考。

技術專長。卡奧斯讓海爾得以吸引位於不同階層、具備必要能力的合格供應商。舉例來說，海爾曾在卡奧斯上貼出公告，徵求一些方法來減少冰箱玻璃門和門框之間漏氣的狀況。西卡（Sika）這家工業黏著劑、密封劑與表面處理領域的全球領先企業，先前曾加入卡奧斯以參與另一個專案，這次也表示可以提供協助。海爾和西卡一起分析了門上的作用力大小，還有黏著劑必須達到多大的黏著強度，以找出解決辦法。西卡也協助海爾使用特殊設計的機器人，以自動化方式進行黏著劑塗抹作業。這樣的過程一般需要六個月，西卡與海爾則在兩個月內完成。

物流與客服作業。卡奧斯讓許多第三方供應商得以取得「最後一哩」的物流、倉儲、家電維修服務，也收集關於冰箱的維修及顧客對這款冰箱的反應數據。參與冰箱專案的所有平台成員，都能取得這些數據，如此他們就能迅速處理各種問題，例如取得備用零件，並安排立刻送交維修人員。

管理產品生命週期。海爾運用卡奧斯的「數位雙生」功能，製作冰箱的虛擬模型。在設計階段，模擬產品規格與製程技術如何交互作用，有助於專案團隊優化這兩者。到了生產階段，也可以使用數位雙生來監測實體製造環境，以偵測製程是否失控，並持續改善機器的設定。數位雙生可用來監測冰箱在人們家中的效能，並向顧客發出警示，提醒更改設定以改善能源使用情況、減少食物浪費，並正確維護他們的產品。海爾的設計人員也取得這些資訊，用以改善冰箱的效能，並以自動化的方式優化設定。

卡奧斯和其他公司平台的另一個不同之處，在於對供應商網路的控制程度。許多公司決定自家平台可以讓哪些供應商加入，並指定那些供應商要參與哪些任務。相較之下，海爾並不限制只有海爾的供應商能夠加入卡奧斯，也沒有明定哪些公司執行哪些工作，而是直接在卡奧斯上公布對某項問題的說明，讓任何供應商（包括目前的和潛在的供應商，甚至是來自不同產業的供應商）提出解決方案，或進行協作以找出解決方案。許多擁有平台的大公司還會嚴格控制協作流程，但海爾並沒有這麼做，而是讓相關各方共同努力尋求解決方案，不需要海爾持續參與。以這種有機的方式來運用其他組織的能力，並取得所需的資源，在下列情況下特別有助益：提出新產品或服務的機會很短暫，而公司尚未具備必要的設計能力或供應商，或是公司面臨重大或突發的破壞事件。

擴大供應鏈與平台的角色

若要打造卡奧斯這樣既是供應鏈管理系統，也是創新引擎的的平台，公司領導人必須擴展視野。他們應將這種平台視為可帶來下列效益的工具。

1. 迅速擴大供應商網路

許多企業專注於改善現有供應鏈的效率與敏捷性。一種常見做法，是由原廠設備製造商勾勒出現有的多階層供應網路，與網路成員建立資訊連結，並打造追蹤系統，以監測並協調各供應商之間的產品與資訊流動。但在過去五年間，與氣候和疫情有關的作業中斷已清楚顯示，當新的危機或是機會出現時，企業可能必須大幅改變既有的供應鏈，或建立新的供應鏈。像卡奧斯這樣的數位平台，能大大加速引進新合作夥伴的過程，有時候還可以從意想不到之處找到夥伴。

2. 不僅限於採購

供應鏈進行數位化的主要目標之一，通常就是管理供應網路成員之間的原料與貨物流動（如訂單、交貨、庫存與預測），以及與這些成員直接相關的服務流動（如付款和物流）。但如果出現的機會需要開發出截然不同的新產品和服務，企業可能就需要一系列新的參與者：這些公司擁有設計與產品測試能力、擁有相關的智慧財產，而且能協助迅速增加生產、交貨，並提供售後服務。數位平台有助於迅速找出這些參與者，讓他們可以很容易相互合作。平台另一個有用的功能，就是針對這些才正在成形的產品與服務，找到並引進有助於開發與生產那些產品和服務的廣泛專業知識和技能。數位平台能協助擴大建立一些必要的能力，例如：進行3D打樣，以便用數位方式評估新設計的各種不同版本；提供虛擬實境，以便查看或體驗新設計在各種不同情況下的運作情形；提供虛擬原型製作工具，以驗證新設計的物理特性、工程性質和相容性。

3. 創造新商機與解決方案

有關新的機會或問題的解決方案，可能來自這個生態系統的任何層面。但是，僅提供一個數位平台，並不足以說服成員提出解決方案，或是參與制定解決方案的行動。必須讓這些成員相信，加入協作會對他們有好處，而這就需要先明訂參與的規則，以及成本與利益要如何分配。

深入探究

現在讓我們檢視卡奧斯系統的架構。這個平台包含三個模組。

1. 合作創新與設計

這個模組協助不同的企業協作以設計產品及零件，確保能以高效率的方式製造這些產品和零件，並且能以安全、實惠的方式來運輸及交貨。這個模組還能促進溝通與共享知識。舉例來說，新款家電的某個零件，可能需要一家陶瓷公司與電子控制箱的供應商合作。在設計團隊構思技術問題的解決方案時，這個模組可提供資訊交換協定，以促成這些設計團隊進行溝通。這個模組提供專案管理的範本、監測重要階段性目標的達成日期，並且管理智慧財產的使用許可。這個模組能找出擁有適當產能、地點、自動化、品管和產品測試標準的工廠，以協助產品從原型一路發展到大規模生產。這個模組還能用來對潛在的終端使用者進行意見調查，取得關於設計的回饋意見、聽取任何問題，並了解產品應納入哪些其他功能。這些行動可以由卡奧斯的任何成員發起，不只是海爾的供應商才能發起。

2. 整合生產資源

這個模組可協助採購、管理訂單，以及協調最終產品生產時的原料流動。這個模組能夠設定供應鏈，讓不同階層的供應商能夠探索各種能力，並協調彼此的產能。這個模組會詳細列出整個製造流程、原料處理系統和人力需求，並且支援進行產品可行性測試、製作原型和提高產量的規畫。大多數其它的供應鏈管理平台，都沒有能力整合多重供應階層，也無法動態地改變供應網路。

3. 分銷與服務

這個模組能讓平台成員，協調或整合各家公司在分銷、物流與售後服務方面的能力，以支援新產品的需求。舉例來說，這個模組能讓各方共同決定要使用哪些行銷通路，以及如何開發通路夥伴；判斷存放新產品庫存的地點（最後的組裝廠、特定分銷中心，或是零售商的倉庫）；以及設計履約出貨與交貨的流程。這個模組也協助進行各項服務支援與維修（這些工作應該由內部人員處理或外包，存放備用零件的方式與地點等等），以及退貨管理。

任何企業不必經由海爾或任何其他人正式邀請，就能申請加入上述任何一個互動模組，只需要填寫申請表，並提供相關資格及能力的書面證明。一旦公司登記了，海爾就會進行大致的審查，通常只需要一天的時間。如此企業就能取得卡奧斯平台上的非機密資訊，例如對於需要解決方案的問題所做的大致說明，以及可能有哪些成員正在處理這些問題。許多其它的大公司會在一開始，就對提出申請的公司進行完整的正式驗證流程，這可能要花數週進行，但海爾是讓感興趣的企業，以相對輕鬆的方式探索卡奧斯平台。若某家企業想加入某項專案，海爾會進行嚴格的評估，審查這家公司的生產與技術能力，以及過去在品質、訂價與永續方面的紀錄。這種盡職審查可能包括造訪現場，通常會在幾天內完成。要是審查發現嚴重問題，海爾便會放棄這家供應商，不讓它使用這個平台。

海爾打算繼續擴大卡奧斯的能力。新功能會包括能源與減碳管理、數位金融，以及跨境貿易服務。海爾還會拓展「數位雙生」（digital twin）的功能，也就是使用實體物件或系統的虛擬模型，來改進這些物件的設計、製造、運作與提供服務的方式。

發展類似的平台

若要打造像卡奧斯這樣的平台，企業必須很知名且商譽良好、擁有管理多階層供應商的經驗，以及具備相當程度的數位技術專業知識；這些要求條件，使得許多中小企業無法推動這種計畫。好消息是，這種平台可以從小規模開始做起，逐漸成長，而不需要在一開始就投入大量資源。正如海爾的做法，企業可以打造具備有限功能的模組，逐漸增加更多功能，然後把那些模組連結起來，改善各模組之間的溝通。這個過程可以從做中學，先在早期取得一些成功（即使是小規模的成功也無妨），讓企業內部和外部的利害關係人建立信心，並且節省一些經費，用於推動後續步驟。

像卡奧斯這樣的數位平台，在常態時期和危機期間都能帶來好處。這種平台讓成員更快速、更有效率地安排和執行工作，而不必採用其他昂貴的做法，例如存放大批應急材料、零件與最終產品，或是準備大量的緩衝產能或物流處理量能。同樣重要的是，這能協助企業的價值鏈有機地演變發展，以便更妥善滿足今日的需求，以及未來將出現的需求。

文章來源：哈佛商業評論2022/7月號

執行單位：中國生產力中心 商業創新與訓練組

上課日期：2022/8/26 (五)9:00~17:00共7小時

報名時間：即日起 ~ 2022/8/25止

課程介紹：

市場規模與競品分析有助於了解市場的狀況及競爭產品的優缺點，了解你做競品分析的目的，才能選擇適合的方法分析。

授課講師：

詹長霖博士：AIM久勝創新管理顧問(股)公司總經理兼首席創新長、詮欣股份有限公司獨立董事、財團法人台灣生物科技發展教育基金會董事、台灣科技大學校友總會理事

經歷：美國BMGI大中華區首席創新長/副總經理及MBB、浙江大學創新與創造力開發聯合研究中心主任、揚智科技(股)公司總經理室品保中心主任及股票上櫃公司家登精密工業(股)公司監察人、全宇昕科技股份有限公司監察人等。

榮譽：2021年台灣科技大學校友總會管理學院傑出校友獎、全球500強商學院院長最認可的TOP100培訓專家，授予」2013最佳創新力專家」等。

課程大綱：

議題引導，帶領各組學員在不同情境問題中互相討論，增加彼此專業領域的了解與互動。

1.產品市場區隔與目標市場定位:

(1)產品與市場間的交互關係：安索夫矩陣分析應用

◎用「既有」與「新」的區分創造2×2矩陣，迅速了解市場狀態

(2)STP法分析應用

◎常見市場區隔變數的選擇與應用

◎目標市場設定與新產品定位

2.競爭者(競品)分析

(1)以顧客待完成任務(Job To Be Done)定義新產品競爭對手

(直接 / 現有競爭者；間接競爭者；潛在競爭者；替代品)

(2)特色差異表應用：設定與競爭對手相比的產品差異性

3.市場規模分析

(1)目標市場的規模預測

◎產值與市場規模之差異

◎常見次級資料應用(統計資料庫、調研報告、關鍵字研究工具)

4.QA與交流時間

教學方式：課堂講授、影片個案分析、分組演練

上課地點：台北市承德路二段８１號Ｂ１ (台北承德)

課程負責人：(02)26982989 #03246 賴子安 小姐

聯絡信箱：03246@cpc.tw

立即報名：https://bit.ly/3bOgU3l