文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技创新应用的速度突飞猛进，如何让企业能转型为创新型企业，这是近年来非常热门的议题。前阵子获邀到济南帮山东省国资委主办的全省人力资源高级管理人才研修班暨省属企业组织人事工作负责人培训班讲「创新型企业的人力资源发展战略」，全省39家省属国有企业共数十名人力资源高管参加培训。帮助学员从全新角度、全球视野理解人力资源管理的含义和特点，思考人力资源管理的价值和作用。

培训结束后，学员纷纷表示，此次培训政策有高度、思想有深度、服务有温度、内容有广度，不仅提升了思想境界、开阔了国际视野，还完善了知识结构、增强了专业能力，收获颇多，受益匪浅，对开展工作大有裨益，将有力推动企业转型升级和动能转换。

这刚好呼应前任IBM大中华区总裁钱大群在接受哈佛商业评论专访报导时谈到大陆企业管理创新案例的做法，他提到新奥能源集团是中国最大的民营能源企业，本业是经营天然气及相关设施，近年转型到「泛能」（指多元化的能源），提供「现代化智慧能源服务」，帮助家庭及企业客户打造现代能源体系。

新奥集团主席王玉锁在参加国际能源专家会议时指出，以往不管火力发电、核能发电、水力发电，或是地热发电，都是竖井式，各搞各的，效益不高。他的理念是透过科技融合，可以大幅改变能源产业，让使用者不管是家庭或工厂，都能使用更清洁、更高效的能源。

他观察到中国目前风力发电遇到不少「弃风」的情况，因为风力发电后，没有办法有效地跟主电网连接，发的电会浪费一部分，科学家正在运用新的科技手段来解决。例如对天气的预估更精准，就可以更精准地预估未来风力发电机发多少电，及时跟电网更有效地连接。

新奥的主业是天然气，中国有两百个城市都用他的天然气，也有数万个大的企业级用户，但他不满足于此。王玉锁认为，未来的趋势就是新能源，他因此不断地引领企业做数位化的转型。他希望将数位能源、化石能源、再生能源，三者共同建立现代化能源体系，透过智慧管理，达到「更清洁、更低碳、更安全、低成本、高效能」的目的。

新奥本来是一个很重视流程的企业，现在的新奥升级数位化、智慧化、新能源及服务，强调员工自驱动。而且新奥希望借由鼓励员工能自驱动，开创新的商业模式，在面对客户不同的需求时，能透过数位化、智慧化，提供现代化的能源及多元化的服务。

所以，新奥的员工不是只有一味遵循严格管控的流程，也要有能自己驱动的能力。新奥把自驱动放到企业文化的核心价值中，我认为很了不起。新奥透过自驱动文化的重塑，建立员工及生态圈伙伴的共同价值观，未来的发展值得关注。

近日IBM公布的《全球高阶主管调查》指出，下一步颠覆式的创新，将由很多传统企业引领，72％受访的高阶主管表示，传统企业正在引领行业的巨大变革，而不仅是新兴企业。

过去大家谈到数位化转型，都会想到创新企业或物联网公司，他们有先天的优势，可以跑得比较快。但IBM的调查改变了这个看法，数位化不再是创新企业或是物联网公司的专利，传统行业的领军企业配合原有的实力，以及企业数据和这些新兴的科技，开始引领产业的变革。

在这样的影响下，企业管理也要有新思维，除了策略、科技、平台、人才、资本等传统课题外，一些有远见的中国企业家和学者，开始强调组织对不确定性及快速反应的能力，从过去重视管控到如今更重赋能，鼓励员工组织自驱动。为了因应这种文化，中国企业开始改变策略，开始投资科技、调整体质，更重要的是改变大家的行为，使得大家有着同样的价值观；用科学的方式，去重塑这种企业的价值观，其中最重要的元素就是自驱动。

现在的发展只是一个开端。大多数中国企业从诞生之日开始，就习惯了在不确定的市场中博弈，因此，敏捷、应变，本来就是中国企业的强项。如果再加上对科技创新的饥渴，对员工的赋能及自驱动的信任，这是企业界一支不可忽视的力量，同时，也是指数升级时代的竞争优势。

在去年新奥集团也找我去讲两天的中高阶主管「突破性创新思维的探索与激发」训练课程，这是在创新思维下发展人力资本策略的重要做法。全球半导体龙头台积电公司张忠谋董事长曾表示，企业要成功，先要有点子（Idea），但点子的经济价值低，需要有人才让点子变成创新（Innovation），但这都还不够具有经济价值，一定要靠增值者把创新价值拉高。中国企业脱离学习和模仿的角色之后，会走出一条什么样的路，值得拭目以待！

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。然而很多人却很难分清什么是管理思维，什么是改善思维。下面我们将通过一个简单的例子告诉你。

一般来说，为了提高系统效率，可以考虑两种方案：
一是不改变系统的结构，通过对系统的巧妙运用和有效管控，以较少代价获得较多利益；
二是改变系统的结构，以便提高效率或效益。我们把前者称为管理思维，把后者称为改善思维。

所谓管理思维，就是在不改变现有系统结构或设计参数的条件下，通过改变系统的运用方法来达到提高系统效率的方法。

举例来说，某日，公司品质部接到客户关于××的品质投诉，品质部协同生产部调查问题发生的原因，结论是员工疏忽造成的。随后的对策是对当事人进行警告和再培训，并要求对这个工位加强检查。

所谓改善思维，是通过改变现有系统结构或设计参数来达到提高系统效率的方法。针对同样的品质投诉，拥有改善思维的人可能会马上思考有没有防呆、纠错的办法，从根本上求得问题的解决，以便让问题不再发生。也就是说，他并没有去追究标准、制度的不足或员工责任，而是期望从改变系统的结构来实现问题的解决。

简言之，把｢不改变工具、机制和方法｣当作解决问题的条件，并使问题得以解决或缓解的就是管理思维，否则就是改善思维。

在企业经营管理实践中，不管是专家学者，还是企业经营管理者，大多属于管理思维，都乐于或善于处理管理问题，即遇到困难或问题时，习惯性依靠制度、管控或鼓足干劲来应对，以图从困难或问题中摆脱出来。

其结果是，制度越来越多，条款越写越细，管控越做越｢好｣，并最终形成一种特殊的｢管控文化｣。长此以往，那些善于照章办事，并能经受管控考验的人逐步成为团队的核心。经验告诉我们，以上两种思维都有存在价值，而且都可以为我所用。但值得警惕的是，随着时间的推移，绝大多数企业都会自觉不自觉地滑向管理思维主导的歧途。

提升系统效率的两个循环

从公式中可以看出，在经营管理活动中，要获得高效率或高收益，必须同时拥有管理思维和改善思维。由于公式中的B可以任意取值，C取值范围是0-1之间，如果没有改善思维，即便把系统运用优化到极致，系统效率也是受限的。理解了这个道理，我们或许会意识到改变系统结构的重要意义。

所谓｢效率改善无极限｣说的就是这个道理，即B的取值是不受限的。

改善思维与管理思维的优缺点比较

我们经常看到这样的状况：越是优秀的企业，制度管控越宽松，企业领导站得高、看得远，不急于求成，激发多于管控，并期望通过帮助员工成长来达成企业目标。

反之，当企业遭遇恶劣环境或经营困难时，企业领导可能会变得焦虑不堪，短视和急于求成，倾向于研究制度和管控上的缺陷，并期望通过管控来改善经营绩效。

在不同经营环境下，企业领导做出不同倾向性选择无可厚非，但需要注意的是：要把握好改善思维与管理思维之间的平衡，特别是管理思维不能成为主流。

要警惕几个容易犯的错误或倾向

如果把改善思维比喻为足球比赛中的进攻，那么管理思维就是防守。既如此，就要懂得进攻和防守之间的辩证关系：没有防守不行，没有进攻更不行。在经营管理实践中，必须设法规避最容易犯的几个错误倾向。

►一是要警惕管理思维依赖症倾向。人们之所以较容易滑向管理思维，甚至产生对管理思维的依赖，是因为管理思维要比改善思维来得简单，而且往往有章（书本知识、规章制度或标准等）可循，有较为固定的｢三板斧｣：制度、培训和管控（监督考核等）。

►二是要警惕对改善求全责备的错误倾向。由于改善后的新系统往往在运用上存在不熟练等因素的局限，需要人们更多的包容和呵护。许多企业不能形成革新改善文化，问题就出在对新系统求全责备，最可怕的是企业高层也常常抱怨｢新系统还不如老系统有效率｣。在一家因循守旧、不思进取的企业里，老办法永远比新办法更有口碑。

►三是要警惕把管理思维当成改善思维来看的错误倾向。我们经常听到企业领导关于生产效率不高、浪费严重的抱怨。在管理实践中，许多人（包括专家学者）会认为解决这类问题最好的办法是让员工收入与工作结果直接挂钩，比如导入计件工资制。人们以为这是改善思维，其实这是典型的管理思维，因为在这个过程中，生产的系统结构没有任何改变。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

一篇标题为《摩拜创始人胡玮炜套现15亿：你的同龄人正在抛弃你》的文章在不少人的朋友圈广为转播。一时间，「你的同龄人正在抛弃你」成为这个四月第一个网路热词。

这毫无疑问是一碗「毒鸡汤」，但确确实实引起了广大职场人的焦虑——如何能不被同龄人落下？在我们看来，不被落下的方式只有一种：不断更新自己的思维，在每一个关键节点，做出最正确的选择。那么，如何做出更有明智的选择呢？

亨利·福特说「在汽车被创造出来之前，你问人们想要什么，他们会回答——一匹更快的马车。」

「对世界的认识会局限你的思维,而你的思维方式影响着你的选择」
在斯坦福大学课堂上，有教授做了一个小测试：
1.每个小组有5美元启动资金；
2.学生有4天时间思考如何完成任务；
3.打开信封2个小时内，用它赚到尽量多的钱；
4.周一早上每组3分钟在全班同学面前展示。
完成度最高的团队，让5美元升值超过了100倍！这个团队意识到，不能把眼光局限在5美元上，需要跳出思维盒子去思考，选择一种最佳操作方式。他们认为，最宝贵的资源既不是5美元，也不是两个小时的赚钱时间，而是他们周一课堂上的3分钟展示。

斯坦福作为一所世界名校，公司挤破了头希望在里面招人，团队把课上的3分钟卖给一个公司，让他们打招聘广告，就这样，3分钟赚了650美元。这就是名校斯坦福引以为豪的思维方式。

「对看待事物的确定性更深一步的局限你的思维，影响你的选择」
宾夕法尼亚大学管理学及心理学教授菲利普·泰特洛克与丹·加德纳合著了《超级预测》（Superforecasting）一书，书中写道「我们都在做预测。在考虑换工作、结婚、买房、投资、发布产品和退休等等这些事情的时候，我们是根据自己对未来发展的预期做出决定。」

那么，准确预测的诀窍何在？很显然的，预测是很困难的，而专家们常在自己的预测落空时声称并未落空。但是泰特洛克发现，研究对象总体上不算是十分出色的预言家，但其中一部分人的预测确实比随机猜测的准确性高一些。这部分人之所以出众，原因不是学历和意识形态，而是思维方式。他们不相信某个结果单单取决于一种力量。他们运用多个资讯源、多种分析工具，并将针对某一特定现象的相互矛盾的解释加以综合。最重要的是，他们反感确定性。

因此，我们可以看到，换角度思考和质疑确定性，是创新性的两大源动力！才能把不可能变成可能。

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

我们行为的95%都是习惯性的，或者是对一个强烈的外部刺激的反应。只有5%的选择是有意识的、自主的选择。我们大多数人过分夸大了意志力和纪律性的重要性。罗伊·鲍迈斯特(Roy Baumeister)和其他人所做的天才的调查表明，自我控制的作用非常有限，它会随着每个有意识的自我约束的行为而逐渐衰竭。

为了实现持久的改变，我们应该少依赖前额皮质(prefrontal cortex)，多依赖大脑原始的部分，也就是习惯形成的那部分。简单地说就是，越是程式化的、惯例性的行为，做起来需要的精力就越少，自动重复发生的可能性就越大。所以我们可以看到，大多数人会觉得改变很难，因此，需要不断培养有意识的自我约束的行为去实现创新性行为！

下面是实现持久改变的六个关键步骤：
一、要高度精确和具体
比如｢经常运动 ｣，这样的决心！
如果只是这样设定，我想大多数情况注定实现不了。但是，如果你提前定好运动的日子和时间，以及每次去做哪种运动，你实现决心的几率就会大很多。比如说，你计画每周一、周三、周五早上6点做30分钟锻炼心血管的运动。如果有你不能控制的力量导致你某天不能做运动，就自动改为周六上午9点做这项运动。
研究人员将之称为｢执行意图｣，它能极大地提高你成功的几率。

二、一次只进行一项新的挑战
每次尝试把开始实行的练习当成自己惟一的关注点，这样久而久之，会形成很多的习惯！电脑可以同时运行几个程式，但是人类在一次只执行一个程式时，才运行得最好。

三、不要太多，不要太少
我们在改变自己的生活时，最常犯的一个错误是：我们要求太高，承受不了。想想一下，多少年了，你都没有运动过，忽然之间，你精神大振，计画每天慢跑30分钟，每周跑5天。结果很可能是，你发现那么大量的运动太痛苦了，没跑几天你就放弃了。

我们也很容易走向另一个极端，那就是努力得不够。你计画每周三天，每天午饭时间走路十分钟，你也坚持了下来。问题是几周之后，你感觉体重一点也没减少，你的动力就会减退了。

真正能获得进步的惟一方法是挑战你现在所处的舒适地带。找到一个中间地带——既能有效地推动你，让你感觉到收获；也不会太过分，让你不想再坚持下去。

四、避免诱惑
比如，当你正在做一项需要你的全部注意力的专案时，你努力控制自己不去回复不断出现的新邮件，你的控制力会慢慢减弱。惟一可行的办法就是避免这些诱惑。对于电子邮件，有效的方法就是，在指定的时间段，关闭所有的邮件，在其他时间集中回复。

五、找出阻力所在
从我们一直都在做的事情上，我们能获得舒适感和安全感，即使这些事情从根本上讲对我们并无益处。研究人员罗伯特·基根(Robert Kegan)和莉萨·莱希(Lisa Lahey)将之称为｢改变的免疫力｣。他们发现，即使是最强烈的改变决心，也同样会被｢对抗性的｣、同样强烈的、但是通常我们察觉不到的、拒绝改变的决心抵消掉。

有一个很简单的方法让你的对抗性想法显形。想一个你真心想做出的改变。然后问问你自己，你正在做或者不做的哪些事情削弱你的决心。对于任何你想要启动的改变，关键是把与之对抗的决心找出来，然后问问自己｢我怎样设计这个做法，才能得到我想要的利益，同时又能把它的代价缩小到最低？｣

六、坚信不疑
改变是艰难的，是痛苦的。你会经历无数次失败。普通人要尝试6次，才能最终实现一种改变。但是遵循上面的步骤，相信你一定会成功，甚至不需要经历几次失败就能成功。

建议课程：颠覆性创新思维

文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新长 詹长霖

科技日新月异，物联网、人工智慧也是其中之一。产品可能瞬间爆红又迅速过时，在宛如大爆炸的破坏式创新之后，企业该如何活下来？甚至再次成功？工商时报3/22日报导我前阵子帮外贸协会在新竹讲「让物联网IoT插上人工智慧AI的翅膀」主题，该场课程中也谈到这方面的企业创新生存之道。这场研讨会是配合外贸协会将于7月26日至28日在台中市国际展览馆办理第一届「亚洲智慧城市展（SMART ASIA Taiwan）」的征展说明会。吸引北、中、南各地领导厂商及物联网相关公协会等逾50家产业龙头热烈报名，且已有数家厂商表达参展意愿。

首先对于所有的新科技、新技术必须掌握它对于解决问题的「意义」，就像物联网最重要的核心精神不在「物」也不在「网」，而在背后串连的「服务」，提醒各产业皆需加入、提升服务思维，掌握整合的关键能力及客制化服务，以达到真正有意义的创新，否则盲目的创新只是加速失败而已。

哈佛商业评论2月份刊登的「启动第二波创新」文章中提到，美国标准普尔五百指数企业的平均寿命从1920年代的67年，缩减至现在只剩下15年。耶鲁创业学院(Yale Entrepreneurial Institute)的驻校企业主管理查‧佛斯特指出，到了2020年，标准普尔五百指数企业中，将有多达75%的公司是在2010年未曾听闻过的。

企业生命周期缩短，主要是数位破坏在某些产业里迅速扩散的结果，而那些产业大多未受到网际网路Internet转型第一波的影响，包括制造业(被3D列印和物联网破坏)、农业(被无人机和感测器破坏)、运输交通业(被自动驾驶、车联网破坏)、专业服务(被人工智慧破坏)。即使在大爆炸式破坏的时代，经理人还是必须专注于企业的根本要务，但若执迷于单一产品或单一顾客区隔，往往会导致第二波创新危机。

少数那些打造出第二波创新，变成真正能永续发展的企业，是真的看清了大爆炸式破坏本质。他们明白，成功只是昙花一现，之后的商机会愈来愈短暂。有些企业之所以能推出第二种产品，进入第二个市场，或是领导第二次技术革命，是因为它们的创办人并不是把推出第二波创新，当成解决某个特定问题的一次性做法，而是视为创新的引擎，未来可以创造出上千个创新实验。这些创办人也有足够的智慧，可以看出那些实验有前景，那些实验需要忍痛迅速终止。

若要让事业顺利开创第二波创新，你可以学习以下四个成功的连续破坏者所采用的技巧：在热门产品退烧以前先放弃、打造平台而不是产品、把最初的产品转变成服务、投资或收购新兴的破坏者。
例如：网飞(Netflix)的服务转变：DVD寄送服务→影音串流服务→制作原创内容。而任天堂近几年从Wii→精灵宝可梦Pokemon→Switch+Labo，都是不断突破创新，超越自我的优秀表现。

当执行传统策略时，适合采取直线式进展和明确的比较标准，但创新往往以S曲线方式进行，起初缓慢移动，到了某个点就开始爆炸性急速成长。为了缩小这个落差，我们对待创新的方式，必须不同于我们处理一般营运作业的方式。尤其是在做创新时，主要考量是在「问题的真实意义」，并不是创新的构想有多好，人们不在乎你有什么创新构想，而是你解决了什么问题。因为创新的目的是要解决问题，找出一个有意义的问题，你就已完成一半的工作。一位优秀的重建者(Refounder)当如是也。
延伸课程：创新解码体验工作坊、颠覆性创新思维